Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом в организации

Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах. В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах [44, С.116]:

• — размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;
• — индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
• — система согласуется с принципом долгосрочного найма;
• — зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;
• — низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма.

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров. В Японии заработная плата включает несколько составляющих:

• — месячная оплата;
• — сезонные доплаты (бонусы);
• — выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп:

• — за работу;
• — за условия труда (только для рабочих);
• — за уровень ответственности;
• — за рост стоимости жизни [44, С.118].

Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной платы является не исключительной, а обычной для японских компаний. Связано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную работу как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом [44, С.117]:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, (3.1.1).

где ОЗП — основная заработная плата;

Н — надбавки к основной заработной плате;

Кф — коэффициент, определяемый по результатам деятельности компании;

Во — выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа увольнений:

• — по собственному желанию;
• — по возрасту;
• — по независящим от работника причинам (банкротство компании, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, (3.1.2).

где ОЗП — основная заработная плата;

Кс — коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку — коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки:

• — по итогам полугодия для определения премии;
• — по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;
• — в долгосрочной перспективе.

Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.

Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе компании, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности компании за определенный период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.

Повременная оплата работников предполагает оплату за отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определенный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом заработок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от оценки его деятельности руководством.

Сдельная оплата зависит от производительности труда работника. Причем сдельная оплата может определяться исходя как из количества произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затраченного на производство единицы продукции.

Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты наемных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально производительности труда, то есть количеству произведенных единиц продукции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять количество производимой продукции за единицу времени за счет стимулирующей функции аккордной оплаты.

В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др. [30, С.83].

В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.

При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20−25%) оплату по нему.

Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника [30, С.85].

Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Разные стран имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т. д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии. Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности [33, С.24].

Основные черты американского банковского менеджмента:

• — недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
• — обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;
• — повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;
• — подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;
• — повышенная текучесть кадров, до 20−25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;
• — контрактная система с ограничением до 3−4 лет;
• — широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60−65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30−40%, чем в банках, где менеджеры — американцы.

Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии [44, С.118]:

• — наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
• — отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;
• — родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
• — используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
• — осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
• — широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
• — используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
• — постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
• — регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
• — наличие в штатах банков «крёстных отцов» — опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг.

Особенности происходящей реорганизации следующие [30, С.88]:

— наибольшее внимание …

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие — мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первый подход свидетельствует о системных мышлении и методах ведения бизнеса, второй, наоборот, — о тенденции к ситуационному разрешению проблем. В управлении бизнесом сторонники системного подхода пока, к сожалению, в меньшинстве [38, С.8].

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация легко разрешима.

При оценке и контроле труда топ-менеджмента данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие директора пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. Ими не учитывается, что в труде менеджеров главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Вдобавок увеличивается так называемый «эффект пресыщения» и как следствие снижаются нормы производительности труда. Выстраивая систему мотивации таким образом, руководство полагает, что работники, получающие от труда удовлетворение, будут более производительны.

Для того чтобы правильно оценить труд персонала и понять, каким образом стимулировать его и делать ли это вообще, нужно предварительно сформировать систему контроля работы сотрудников [35, С.12].

Руководитель обычно выстраивает единую систему контроля по двум направлениям: производственных процессов и результатов деятельности. Чаще всего мы встречаемся с отслеживанием результатов при отсутствии контроля самих процессов. Это наиболее характерно для компаний, развившихся из «семейного» бизнеса, в котором изначально, до разрастания, работало несколько человек. В данном случае контроль методов достижения цели отдается на откуп самим менеджерам. Теоретически сотрудник, которого принято называть мотивированным, должен сам контролировать свое поведение, совершая действия и принимая решения, способствующие достижению целей организации. В нашем же случае имеет место коллективная ответственность за результат: для группы менеджеров назначается определенный срок выполнения работы. В результате сотрудники не имеют возможности оценить свой личный вклад в развитие компании.

К сожалению, результатом использования подобных методов, как правило, становится постепенный уход из компании лучших ее представителей, заслуги которых приравнивают к коллективным достижениям. Худшим следствием, достаточно редким, но все-таки встречающимся на практике, может стать уход менеджера со всеми наработанными связями, которые не отслеживались ввиду ориентации на результат, — и появление нового достойного конкурента.

Возникает ситуация, когда менеджеры, казалось бы, работают, а производительность компании в целом остается прежней. Сотрудники с радостью повысили бы нормы, но не видят, что именно могут улучшить в своей деятельности и как эти позитивные изменения соотнести с другими производственными процессами. Причина заключается в отсутствии целостной картины происходящего на предприятии. В данном случае руководству стоит оставить свои надежды решить проблему увеличением бонусов. Главным мотивационным компонентом для менеджеров становится видение общей ситуации, стратегии, целей, перспектив компании, а его отсутствие — тормозящим развитие организации фактором.

Таким образом, получается, что неотъемлемыми звеньями мотивации менеджмента являются [32, С.38]:

• — миссия компании (основа существования компании, смысл, в силу которого общество позволяет данной организации существовать и действовать);
• — цель (миссия, описанная в количественном выражении);
• — стратегия (описание того, как и какими средствами компания достигает цели);
• — видение бизнес-процессов (цикличные производственные действия предприятия по созданию товара с запланированным рыночным преимуществом для достижения поставленной цели в рамках стратегии);
• — видение системы ключевых стандартов и показателей деятельности в рамках бизнес-процессов.

Система стандартов и показателей должна давать четкое понятие о том, какой продукт и каким путем должен выпускаться компанией, как он должен выглядеть на каждом этапе, — и стимулировать улучшение именно этих показателей.

Когда система мотивации проработана и построена таким образом, есть смысл увеличивать материальные стимулы и санкции за следование или не следование показателям, но одно должно оставаться неизменным: менеджер обязан понимать, как ему нужно действовать, и видеть, как работают в этом направлении другие. Отсутствие же вышеописанных звеньев в мотивации менеджмента ведет к тому, что управленцы занимаются достижением локальных целей, которые ставит перед ними руководство, причем делают это совершенно по-разному. В результате среди сотрудников начинается борьба за право быть ближе к руководителю, дружить с ним и именно таким образом доказывать свой профессионализм и преданность компании и топ-менеджменту.

Если изначально процессы достижения целей компании не сформированы, менеджеры становятся невольными заложниками ситуации, так как не видят производственные процессы целиком и как следствие не могут их усовершенствовать. Дополнительная стимуляция при этом становится совершенно бесполезна. Примером неумения оптимизировать бизнес-процессы является решение проблемы охвата дополнительных объемов работ (заказов) не за счет совершенствования собственной деятельности и отказа от неэффективных шагов, а путем расширения штата сотрудников. Что, как показывает практика, далеко не всегда увеличивает продуктивность работы компании [29, С.41].

После мирового кризиса 2008 года, определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

На сегодняшний день кадровая проблема существует в любой сфере деятельности, но в розничных банках она в последнее время явно обострилась. Жёсткая конкуренция заставляет делать ставку не на тарифы и разнообразие услуг, которые уже в значительной мере выровнялись, а на уровень компетентности и образованности персонала, предлагающего и продающего услуги банка.

В банках эту проблему не только осознают, но и пытаются решать — за счёт обучения сотрудников. На сегодняшний день около 30% всех российских банков учит персонал «раз в квартал и чаще», однако остальные 70% имеют могут позволить это себе максимум раз в полгода, а то и в год. По мнению экспертов, такое «несистематическое» обучение даёт весьма скромный эффект.

Регулярность обучения персонала сегодня обусловлена в первую очередь изменениями в законодательстве — на долю этого фактора приходится почти 40%. Необходимость в дополнительной подготовке с появлением новых услуг и продуктов влияет на формирование образовательной программы банков не более чем в 30% случаев [29, С.43].

Тем не менее, самое большое внимание в процессе обучения уделяется знанию услуг и условий их предоставления. На втором месте — обучение навыкам консультирования клиентов. Зато изучение тематики продажи услуг занимает достаточно скромное место — всего 17% опрошенных банков иногда проводят для рядовых сотрудников фронт-офисов такие семинары и тренинги.

Самый распространенный метод обучения, в 35% случаев — на рабочем месте, под руководством более опытного сотрудника банка. Популярна и форма семинаров, которые также проводят квалифицированные специалисты банка — на неё приходится 25%. И примерно столько же — на долю занятий, вести которые приглашают специалистов «со стороны» или тренинговые компании. Собственными учебными центрами, преподавателями или подразделениями, основной целью которых является обучение персонала, могут похвастаться лишь около 15% банков.

Основными проблемами, возникающими в процессе обучения, являются:

• — отсутствие целостной системы обучения — размыто видение стратегических задач в обучении у линейных менеджеров;
• — не хватает системы в обучении;
• — нет охвата всего персонала;
• — не хватает практических занятий и различных психологических тренингов;
• — не всегда есть возможность проводить внешнее обучение через тренинговые компании;
• — недостаток времени для обучения [36, С.3].

Как показывает мировая практика, на обучение персонала компании тратят примерно 7% фонда заработной платы. Резонно, что руководители хотели бы оценить эффективность этих затрат на образование — а сделать это довольно сложно. И, кстати, отчасти по этой причине разнообразные курсы, тренинги и семинары финансируются «со скрипом».

Известно, что именно в среде рядовых сотрудников наиболее интенсивная «текучка» — ежегодно меняют место работы 30−40% из них. А значит, образуется кадровая дыра и увеличивается нагрузка на оставшихся менеджеров. Даже если вакансию удаётся заполнить в считанные дни, новичок не может сразу сравняться с более опытными коллегами — требуется время, чтобы войти в курс дела, получить необходимые навыки, адаптироваться в коллективе. Результат подобной кадровой чехарды известен — воспринимая место своей работы как временное, менеджер не заинтересован в том, чтобы обслужить клиента качественно.

Закономерно, что всё большую роль приобретает адекватное стимулирование персонала, в том числе там, где речь идёт об участии более старших и более компетентных сотрудников в обучении молодых коллег.

Перечислим основные стимулы, которые работают сегодня в мотивации рядового банковского персонала. В большинстве банков до сих пор основную часть дохода рядового персонала генерирует зарплата, тогда как доля собственно мотивирующих составляющих: премии, социальный пакет и другие нематериальные поощрения — составляет менее 25%. А учитывая, что основные методы контроля находятся в области аттестирования, основным мотивом деятельности становится не стремление заслужить премию, а, прежде всего, желание избежать штрафов, уменьшающих размер зарплаты.

Логичными поэтому выглядят выводы экспертов, считающих, что долю нематериального поощрения в банках необходимо увеличивать не менее, чем в полтора раза. Особенно это касается так называемого социального пакета, который, по мнению экспертов, достаточно важен, поскольку отражает патерналистские настроения сотрудников — то есть желание социальных гарантий на фоне почти парализованной государственной системы медицинского, образовательного и иных видов обслуживания. Важно подчеркнуть, что основу персонала банковских фронт-офисов составляют женщины, что налагает свои требования к структуре мотивации и социального пакета.

На основании высказываний экспертов составим рейтинг компонентов социального пакета для рядовых сотрудников банка [25, С.29]:

• — медицинская страховка;
• — организация питания в офисе или оплата питания;
• — оплата транспортных расходов;
• — оплата мобильного телефона;
• — оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом;
• — оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых;
• — оплата санаторно-курортных путёвок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе);
• — медицинская страховка для детей;
• — выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Заботит сотрудников и предоставление дополнительных услуг и льгот, если это необходимо для их его профессиональной деятельности. Скажем, для контактов с клиентами «продавцам» целесообразно было бы предоставлять связь и транспортные услуги.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Однако, управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

Вместе с тем, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому российскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути — постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы.

Рассмотрим основные проблемы управления персоналом отечественных банков которые нуждаются в пристальном внимании:

• 1. У работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном «самочувствии», как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
• 2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
• 3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
• 4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций — организацию, координацию и контроль — руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления — анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Таким образом, основными проблемами управления персоналом отечественных банков являются:

• — отсутствие достаточной мотивации для эффективной работы;
• — нехватка профессионализма персонала, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации;
• — персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм.

Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров.