Оценка маркетинговой деятельности предприятия ООО «Стройпроект-XXI»

Анализ внешней среды предприятия ООО «Стройпроект-XXI»

Анализ внешней среды компании показал, что строительство и строительно-ремонтные работы на территории города осуществляют более 60 организаций. Наибольшие доли рынка строительства коммерческой жилой недвижимости по итогам года имеют ООО «АльфаСтройКомплекс», ООО «Алмакс-строй», ООО «Теплостройсервис», ООО «Впик» и другие. При этом доля ни одной из указанных компаний не превышает 15%.

По результатам анализа рынка вновь возводимой жилой недвижимости Краснодара хозяйствующих субъектов, доминирующих на рынке, не выявлено, рынок строительства коммерческой жилой недвижимости в городе конкурентный.

В ходе анализа рынка выявилась значительная разница в себестоимости 1 кв. м. строительства жилья, представленной строительными компаниями. Прежде всего это связано с районом застройки, статусом дома (элитный, серийный), материалом строительства (кирпич, панель, монолит). В равной степени от этого же зависит цена.

Для рынка города характерно наличие дефицита свободных земельных участков, которые могут быть использованы под жилищное строительство. Точечная застройка не может удовлетворить потребности в жилищном строительстве. Одним из выходов в данной ситуации может быть разработка программ по выводу промышленных предприятий за пределы городов, улучшение транспортной доступности края. Расселение малоэтажных домов и строительство высотных — это один из главных резервов городских площадей для жилищного строительства.

Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Стройпроект-XXI» имеет очень значительное число конкурентов, это связано с тем, что этот бизнес стал очень популярным несколько лет назад. Поэтому для достижения поставленных целей необходимо выбрать правильную ценовую политику и определить вид покупателей, на которых он будет ориентироваться. Оценку сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (от англ. слов strength, weakness, opportunity и threat). Проанализируем сильные и слабые стороны ООО «Стройпроект-XXI» (таблица 8). Для установления возможностей и угроз необходимо провести анализ внешней среды.

Таблица 8 — Потенциальные внешние возможности и угрозы ООО «Стройпроект-XXI» .

В результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности и угрозы (таблица 9).

Таблица 9 — Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны ООО «Стройпроект-XXI» .

На основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз составим матрицу SWOT-анализа (таблица 10).

Таблица 10 — Матрица SWOT-анализа ООО «Стройпроект-XXI» .

Анализ данных таблицы показывает, что ООО «Стройпроект-XXI» имеет достаточно большую долю рынка на рынке города, а также положительное финансовое управление, что позволяет в полной мере воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки края и всей России. Следовательно, стратегия инновационного развития компании должна быть направлена на внедрение инновационных технологий в процесс строительства, которые позволят компании еще больше упрочить сове положение.

Проведение указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Определим масштаб бизнеса компании (таблица 11).

Таблица 11 — Масштаб бизнеса ООО «Стройпроект-XXI» .

Таким образом, очевидно, что масштаб бизнеса компании, хотя и недостаточно обширен и специфичен, но достаточно стабилен и привлекателен. Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Анализ цели организации представлен в таблице 12.

Таблица 12 — Анализ цели ООО «Стройпроект-XXI» .

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Более всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий.
Виды бизнеса:	Вид деятельности компании расширять не имеет смысла.
Позиция.	Компания стремиться упрочить свое положение в отрасли.
Продукты.	Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных строительных услуг.
Дифференциация.	Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг.
Сотрудники.	Фирма постоянно следит за качеством обслуживания, осуществляемого ее персоналом.
Органы власти.	Руководство компании контактирует с органами власти, участвуя в государственных тендерах и котировках.
Потребители.	Компания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих услуг.
Общество.	Компания стремится повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Для компании ООО «Стройпроект-XXI» наиболее подходящей и безопасной является стратегия глубокого проникновения на существующий рынок, однако учитывая жесткую конкуренцию и уязвимость компании перед ней, необходимо рассмотреть альтернативу — то есть стратегию развития товара (услуг), то есть на тот же рынок предложить новые инновационные виды строительных услуг.

Для компании наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на то, чтобы стать лучшей в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

Управление маркетингом на предприятии происходит следующим образом:

Преимущества организации над конкурентами:

собственная производственная база (ремонтные мастерские, складские помещения);

собственный парк строительных машин и механизмов;

часть работ специализированных выполняются подведомственными организациями (сантехнические, вентиляционные работы, прокладка наружных сетей коммуникаций).

На предприятии есть система комплекса маркетинга. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в данном случае это готовые строительные объекты), цена, каналы распространения и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в данной организации слабо развито).

Строительная продукция превращается в товар только на рынке, т. е. в процессе тов…

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, с какой интенсивностью они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны, с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Таблица 21 — Система показателей для анализа эффективности использования трудовых ресурсов и мероприятия по повышению эффективности.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно применяется в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию «эффективно — дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета.

Проанализируем степень использования трудовых ресурсов ООО «Стройпроект-XXI». Рассмотрим баланс времени работы одного рабочего, приведенный в таблице 22.

Таблица 22 — Баланс времени работы одного рабочего, дней.

Эффективный фонд рабочего времени (табл.) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

(1).

где — календарное время;

— выходные и праздничные дни;

— невыходы по причинам.

дней (2).

дней (3).

Таблица 23 — Использование трудовых ресурсов ООО «Стройпроект-XXI» .

Напряженность в обеспечении ООО «Стройпроект-XXI» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами.

Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно рассчитать для конкретного предприятия.

Однако, на практике важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Причины этого заключаются в следующем:

• 1. Длинный перечень показателей, имеющих, скорее всего, разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия за анализируемый период.
• 2. Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную систему целей (в том числе финансовых), оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и только усложняют процесс сбора и обработки данных.

Определяя набор необходимых для себя показателей, нужно ориентироваться на:

• 1. Специфику бизнеса, отрасли или продукта.
• 2. Цели, поставленные на предприятии.

В экономической литературе расчёт экономической эффективности мероприятий производятся как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на их проведение по формуле:

Е = Э/З, (4).

где Е — экономическая эффективность, Э — экономия или прибыль, З — затраты на создание экономии.

Комплексная перестройка деятельности предприятия является очень важным способом финансового оздоровления при реализации стратегии предотвращения банкротства. Эта перестройка предполагает приспособление мощностей и организационно-технологической структуры предприятия к складывающейся экономической конъюнктуре.

В таблице 24 представлен анализ эффективности управления ООО «Стройпроект-XXI» .

Таблица 24 — Анализ эффективности управления ООО «Стройпроект-XXI» .

Основные мероприятия, которые могут быть проведены в рамках данного направления, заключаются в следующем:

• 1) изменение масштаба деятельности;
• 2) изменение профиля предприятия;
• 3) изменение объема;
• 4) изменение технологической структуры капитала;
• 5) изменение качественного состава капитала;
• 6) смена состава применяемых на предприятии технологических способов производства;
• 7) перестройка организационной схемы производства.