Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала

Человеческий ресурс — ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.

Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи предприятия:

привлечение персонала в организацию;

сохранение сотрудников в ней;

стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества);

уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач руководителю из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой — работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

Неочевидность мотивов. Руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют.

Разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого. Постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника — это идеальное средство мотивирования.

Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Основная масса работников в организации (80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Одной из основных форм материальной мотивации роста производительности труда является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально — вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда — потребительский бюджет работника.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда на сотрудников предприятии ведет к утечке квалифицированных кадров. К сожалению, текучесть кадров является проблемой УФПС Красноярского края. Сотрудники долго не задерживаются. Не устраивает заработная плата и отсутствие поощрений. Руководство завода не задумывается о том, что материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях, а, не исходя из настроения начальства, приезда высокопоставленных гостей.

Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой. Тоже относится к УФПС Красноярского края. К сожалению, не просто найти специалистов в данной области.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта — инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата.

Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующего перераспределения полномочий между сотрудниками структуры завода, использования японского опыта «кружков качества», открытости и гласности принятия решений и т. д.

Однако, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория «стимул — вклад», мотивационная теория «ожидание — вознаграждение». Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

По результатам анкетирования существующая на предприятии система материального стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8%, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно. Средний балл оценки очень низкий и составляет 2,9.

Руководству организации необходимо признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Необходимо научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Особое рвение к отмечанию своих достижений достигается путем материальной мотивации положительных результатов.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, необходимо создать шкалу оценки производительности труда.

Внедрив предлагаемое мероприятие, необходимо будет периодически проводить измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных. Необходимо предотвратить труд ради премии. Рост производительности труда должен еще сопровождаться и ростом качества предоставляемых услуг и ростом дисциплины.

Руководству необходимо стимулировать сотрудников на улучшение результатов труда, для этого руководство должно спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Перед внедрением материальной мотивации руководство завода обязано объяснить подчиненным принятую систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа материальной мотивации взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

Материальная мотивация должна сопровождаться награждением (премированием) отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. На современном предприятии с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

Наиболее оптимальным из способов стимулирования производительности туда является следующее правило: награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. На большинстве предприятий распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Прежде чем вводить данное мероприятие необходимо спланировать расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же будете использовать крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров — это его потенциал. Правильное использование этих знаний — это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.

Согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Не менее важное значение имеет разработка системы метода удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория «стимул — вклад», мотивационная теория «ожидание — вознаграждение» .

Главное, что должно присутствовать в любой схеме материального стимулирования это две вещи:

стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),.

работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок.

Иначе вместо направленных на повышение производительности труда сотрудников получим лодырей.

Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей. Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент.

Для его успешного применения на УФПС Красноярского края должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

Чем более мотивирован сотрудник, тем выше производительность труда. Чем выше производительность труда, тем выше прибыль.

Затраты на стимулирование персонала предприятия предлагается установить в процентном отношении к объему произведенной продукции. Фонд стимулирования составит 3,5%.

Таким образом, основываясь на данных за 2012 год, рассчитаем затраты на создание фонда стимулирования персонала предприятия.

За 2012 год объем оказанных услуг составил 82 803 тыс. руб.

Тогда фонд материального стимулирования составит:

82 803 000 * 0,35 = 2 898 105 рублей.

Применение системы материального стимулирования предприятия позволит повысить эффективность работы предприятия на 10%, таким образом увеличится объем выпускаемой продукции.

Увеличение объема выпускаемой продукции будет являться экономическим эффектом от проведения мероприятия.

Тогда,.

Э = (годовой объем продукции * 1,1) — годовой объем продукции.

Тогда рассчитаем увеличение объемов продукции при внедрении системы стимулирования персонала:

Э = (82 803 000*1,1)-82 803 000=91 083 300−82 803 000=8 280 300 руб.

Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия:

Эф = Э/З ,.

Эф = 8 280 300 / 2 898 105 = 2,86.

Таким образом, предложенное мероприятие позволит ФГУП «Почта России» увеличить объемы оказываемых услуг на 8 280 300 рублей ежегодно.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие подходы к предлагаемой системе оплаты труда:

Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника.

Отказ от минимальной тарифной ставки оператора 1-го класса в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от:

категории филиала почтамта класса отделения почтовой связи иерархического уровня должности объема и качества выполняемых работ уровня профессионализма и квалификации работников клиентоориентированности работника, умения оказать услугу отношения к труду и уровня коммуникативных качеств.

Увеличение доли поощрительной (переменной части заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Ожидаемый эффект от введения Единой системы оплаты труда:

Нивелирование отрицательного эффекта от использования ныне действующих систем оплаты труда.

Повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня заработной платы примерно на 20% за 2012 год и 30% за 2013 год, обусловленный повышением производительности и доходов предприятия.

Главное и принципиальное отличие новой системы — это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.

Исследование технологии отбора и найма персонала в УФПС Красноярского края — филиала ФГУП «Почта России» позволяет сделать вывод о достаточной эффективности и обоснованности применения конкретных источников, методов и критериев отбора персонала в соответствии с HR — стратегией организации.

Отделом по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения «Профессионального портрета» кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

Разработана система приоритетов при выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием ресурсов времени, стоимости, качества.

Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и предприятия в целом.

Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Успех кадровой политики зависит от решения следующих вопросов:

повышения внутренней мотивации;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия;

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть порядок организационного и финансового плана укомплектования, включающих:

разработку программ мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий.