Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в ФГУП «Ценки» (Центр эксплуатации объекта наземной космической инфраструктуры)

Улучшение условий труда.

1.Предоставление органам профсоюзного контроля за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий.

2. Обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

3. Отказ от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья вследствие нарушения требований охраны труда, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами, до устранения такой опасности;

Корпоративная культура.

1. Частичную компенсацию затрат Работников на занятия физической культурой и спортом.

2. Организованные экскурсии и посещение работниками выставок, музеев, театров, киноконцертных залов и т. п.

3. Выделение автотранспорта для коллективных выездов Работников и членов их семей на организованные мероприятия.

4. Приобретение спортивного инвентаря для проведения спортивных мероприятий.

5. Приобретение путевок в детские санаторные и оздоровительные учреждения на период летних и зимних каникул детям Работников предприятия.

6. Приобретение подарков к новогодним праздникам детям Работников предприятия.

Создание возможностей карьерного и профессионального роста.

1.Работник, прошедший переподготовку и повысивший свой профессиональный уровень по заключению квалификационной комиссии и согласно документам учебного заведения, имеет приоритет (при прочих равных условиях) в переводе на более квалифицированную работу с повышением должностного оклада (тарифной ставки) при наличии на предприятии соответствующих вакантных мест.

2. Работодатель содействует работнику, желающему повысить квалификацию в рамках выполнения им трудовой функции

3. Создание условий для сочетания трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития.

Поощрения.

1.Скользящие графики работы.

Для отдельных Работников или коллективов структурных подразделений предприятия по соглашению сторон могут устанавливаться в пределах учетного периода (рабочего дня, недели, месяца) скользящие (гибкие) графики работы. Режим гибкого рабочего времени устанавливается Работодателем или уполномоченными им лицами.

2. Поощрения.

Поощрение Работников — благодарность, выдача премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой, представление к почетным званиям, к государственным наградам осуществляется за:

— высокое профессиональное мастерство и многолетний добросовестный труд в ФГУП «ЦЭНКИ»;

— добросовестное выполнение трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором;

— активное содействие созданию и внедрению новой техники, внедрению передовой технологии, механизации производственных процессов, улучшению качества и надежности выпускаемой продукции.

Кандидатуры Работников для поощрения и представления к почетным званиям и государственным наградам выдвигаются Работодателем с учетом мнения Профсоюза.

Почетные звания Работникам ФГУП «ЦЭНКИ» присваиваются в соответствии с действующими Положениями. Руководители филиалов вправе разрабатывать Положения о почетных званиях Работников филиалов, утверждаемые руководителем ФГУП «ЦЭНКИ».

Таким образом, на предприятии основной упор сделан на систему материальной мотивации. Нам правда, не удалось узнать оклады сотрудников, но возможность получения премии в размере 30−600 процентов от оклада — внушает оптимизм. Кроме того, сотрудникам представляют социальные гарантии, мероприятия по улучшению условий труда, возможность карьерного и профессионального роста, поощрения, элементы корпоративной культуры.

Однако хотелось бы обратить внимание на расширение косвенной материальной мотивации и на нематериальные методы, развитие корпоративной культуры. Использование данных средств мотивации позволило бы по нашему мнению повысить производительность труда, сохранить талантливую молодежь.

3. Основные пути совершенствования систем мотивации персонала в филиале ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК

3.

1. Предложение по совершенствованию систем мотивации персонала филиала ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК

Как уже было отмечено выше, в филиале ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК, так же как и в головном ФГУП «ЦЭНКИ», хорошо обстоят дела с материальным мотивированием, повышением квалификации, охраной труда, но в виду специфики предприятия, меньше уделено внимание вовлеченности сотрудников в общий процесс, созданию корпоративной культуры.

Поэтому в качестве одной из первых мер хотелось бы предложить формирование корпоративной культуры: «Мы не можем сделать это не качественно — мы ФГУП „ЦЭНКИ“!», «Мы не можем себе позволить это — ведь мы ФГУП «ЦЭНКИ», «Я чувствую себя нужным, обо мне заботятся, я часть ФГУП «ЦЭНКИ!», «Я горд тем, что работаю в ФГУП «ЦЭНКИ». И как следствие появится: «Я хочу работать в ФГУП «ЦЭНКИ»!».

Ростки корпоративной культуры мы уже наблюдаем в организации — совместные культурные и спортивные мероприятия, корпоративные церемонии по награждению сотрудников. Но работу в этом направлении нужно целенаправленно продолжать.

Внутренняя культура должна соответствовать требованиям, как внешней среды, так и стратегии компании. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Корпоративная культура подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудникам функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Главное отличие успешной организации от от середнячка заключается в наличии корпоративной культуры, т. е. ситуации в которой каждый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их достижению.

Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах. Например, символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих, определенное значение. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации и выражаемые в неявной форме.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся все большинство сотрудников организации. Зачастую речь идет о реально существующих фигурах. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работник н могли их повторить. Они показывают людям то, что необходимо делать хорошие дела. В организации с развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии — это специфические плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Эти мероприятия призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, представить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

К элементам корпоративной культуры можно отнести общие для сотрудников компании ценности. Убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев организации. Менеджер определяет, какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру организации.

ФГУП «ЦЭНКИ» не занимать героев, символов, преданий.

Филиал ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК, как уже отмечалось выше является преемником ФГУП Конструкторское бюро транспортного машиностроения, образовано Постановлением правительства СССР в августе 1948 года (первоначальное наименование — Государственное специальное конструкторское бюро) для выполнения работ по созданию наземного оборудования ракетных комплексов различных родов войск Вооруженных Сил Советского Союза.

В первые годы своей деятельности 1948 — 1957 гг. КБ занималось разработкой отдельных агрегатов наземного оборудования. Своеобразным «профилем» КБТМ стали специальные автоприцепы для перевозки ракет, заправщики ракет окислителем и горючим на шасси автомобилей, монтажно-стьтковочные тележки и грузозахватные приспособления, используемые при сборке ракет, специальные автомашины для создания температурно-влажностного режима и другое оборудование.

Эта техника создавалась для испытаний и эксплуатации ракет войск ПВО, Сухопутных Сил, Военно-морского флота и Ракетных войск стратегического назначения, для ракет и ракетных комплексов, создававшихся под руководством генеральных конструкторов С. П. Королева, П. Д. Грушина, С. А. Лавочкина, В. П. Макеева, М. К. Янгеля, В. Н. Челомея.

За эти годы КБТМ разработало 121 агрегат, 50 из которых в эти же годы были переданы в серийное производство и приняты на вооружение Советской Армии.

Период 1958 — 1963 гг. характеризуется переходом от разработки отдельных агрегатов к созданию комплексов наземного технологического оборудования, обеспечивающих полный цикл работ с ракетами и их боевым оснащением: от доставки с завода-изготовителя до пуска.

В этот период КБТМ разрабатывает 20 комплексов наземного оборудования со 158 наименованиями агрегатов. Одновременно выполняются работы по созданию 37 агрегатов для ракетных комплексов конструктора М. К. Янгеля и 34 агрегата для бкомплексов генерального конструктора С. П .Королева.

На втором этапе деятельности КБТМ накопило опыт комплексного проектирования, поставок комплектного оборудования, технического руководства строительно-монтажными работами и испытаниями, авторского надзора при эксплуатации. В эти годы сложилась, в основном, кооперация предприятий — соисполнителей КБТМ.

Эти обстоятельства послужили основанием для принятия правительством СССР в апреле 1964 года решения о назначении КБТМ головным конструкторским бюро по созданию комплексов наземного технологического оборудования для подготовки и запуска ракет-носителей космического назначения с сохранением за ним функций головного КБ по комплексам наземного технологического оборудования МБР ПЛ ВМФ.

Третий этап деятельности КБТМ — с 1964 года по настоящее время — характеризуется растущими объемами и сложностью научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по направлению космической деятельности, ростом численности и повышением квалификации работников, совершенствованием производственной структуры и управления.

Таким образом, мы видим, что с такой богатой историей сформировать корпоративную культуру будет не трудно.

Второе большое направление по совершенствованию системы мотивации в филиале ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК — лоббирование совместно с Федеральным космическим агентством Министерства промышленности и энергетики РФ, которому оно подчиняется, льгот для сотрудников компании.

Это могут быть:

— льготы сотрудникам по оплате коммунальных расходов;

— льготное кредитование;

— квота для молодых сотрудников в жилищной программе «Молодая семья».

Третье направление — улучшение условий труда.

Итак, в качестве одной из первых мер хотелось бы предложить формирование корпоративной культуры, а второе большое направление по совершенствованию системы мотивации — лоббирование совместно с Федеральным космическим агентством Министерства промышленности и энергетики РФ, которому оно подчиняется, льгот для сотрудников компании, и наконец, третье — улучшение условий труда.

3.

2. Разработка мероприятий по успешной реализации предложений по совершенствованию систем мотивации персонала

Улучшение условий труда:

1.Создание «домашней обстановки»

Так как большинство сотрудников люди творческие, с гибким графиком работы, необходимо обеспечить им возможность питания в любое время. Для этого необходимо закупить микроволновые печи и ввести «корпоративный чай». Для «корпоративного чая» нужно ежемесячно закупать чай в пакетиках, сахар, очищенную воду. В связи с тем, что компания будет закупать большой объем воды ежемесячно, кулеры ей будут предоставлены бесплатно.

2. Установка кондиционеров.

Вспомнив каким жарким было прошлое лето, необходимо обеспечить все кабинеты кондиционерами или заменить существующие на новые. На 2011 г. можно запланировать приобретение хотя бы 50 шт. сплитсистем.

3. Офисные кресла.

Сотрудники организации по роду соей деятельности очень много времени проводят за столом. Для сохранения здоровья сотрудников необходимо закупить удобные офисные кресла В 2011 г. можно запланировать приобретение 500 шт. кресел.

Поддержание корпоративной культуры, имиджа организации:

1. Руководству компании, Управлению кадрами, профсоюзному комитету необходимо создавать и поддерживать корпоративную культуру, имидж организации Работа над имиджем компании нужно вести в разных направлениях: по отношению к партнерам, потенциальным клиентам в РФ и за рубежом, государству.

В данной работе остановимся на имидже компании как ответственного работодателя.

2.

Введение

корпоративного транспорта от ближайшей станции метро.

3.Подарки детям сотрудников компании — первоклашкам. По данным службы персонала в 2011 г. их будет 20 человек.

4.Проведение общего фуршета, связанного с совмещенным празднованием 23феврали и 8 марта в актовом зале филиала.

5.

Введение

корпоративной газеты. Хоть предприятие и режимное, но мне кажется в пределах разумного, можно публиковать информацию о жизни коллектива.

Многие коммерческие компании оценили роль корпоративных изданий и с успехом применяют их у себя для формирования корпоративной культуры.

Как правило, в подобных изданиях приводятся:

новости организации, ее достижения, справки из славной истории (уж сотрудникам ФГУП «ЦЭНКИ» есть что вспомнить!),

информация о поощрениях сотрудников, достижения в спорте, события общественной жизни, деятельность ветеранского движения, фоторепортажи, поздравления с днем рождения, рождением ребенка, защитой диплома, диссертации, получением ученой степени и т. д.

реклама оздоровительных учреждений, культурно — массовых мероприятий.

Можно предложить еще рубрики:

«Вопросответ» для общения с руководством предприятия и своевременного решения возникающих проблем;

«детская страничка», в которой рассказывалось бы либо о достижениях детей сотрудников (например, закончили на «отлично» 2-ую четверть следующие ученики ФГУП «ЦЭНКИ», события кружка по авиамоделированию, ученица ФГУП «ЦЭНКИ» Иванова И. И. заняла 1 место в конкурсе бального танца и т. д.)., т. е позиционировать детей сотрудников как детей ФГУП «ЦЭНКИ», приобщать их к организации, прививать им чувство гордости, что их родители работают в прославленном коллективе, а родителям будет приятно, что за успехами их детей следят в родной организации;

«Это интересно» о последних достижениях науки и техники, психологии и педагогики и т. д., которую по очереди готовят сами сотрудники.

Основная задача издания — гордость за прошлое, настоящее и уверенность в будущем корпорации «ЦЭНКИ».

Мы уверены, что вышеперечисленные мероприятия позволят:

— ощутить сотрудникам заботу о себе и своих близких;

— научным руководителям осуществить поиск и поддержку талантливой молодежи — будущих сотрудников компании;

— поднять имидж компании как ответственного работодателя.

Все эти мероприятия представим в виде финансовокалендарного плана.(таюл.

2).

Итак, общая сумма разовых предложенных мероприятий составит 3.

710.

000 руб., что составит 3710 руб./чел. в год, а ежемесячных — 293.

800 руб. /мес., что составит 293,8 руб. /чел. — волне «подъемная» сумма для ФГУП.

Критериями оценки данных мероприятий являются: скорость и качество работ, текучесть кадров, общие показатели работы организации.

Итак, в качестве мер, по совершенствованию системы мотивации можно предложить:

создание «домашней обстановки»,

установку кондиционеров, покупку офисных кресел, введение корпоративного транспорта с метро, подарки детям — первоклашкам, проведение фуршета на 23 февраля и 8 марта, введение корпоративной газеты.

Таблица 2

Финансово — календарный план

Наименование мероприятия Срок исполнения Стоимость Ответственный Создание «домашней обстановки»:

— чай

— сахар

— вода

— микроволновая печь ежемесячно 1000 чел. *2 раза/день * 22 дня = 44 000 пакетика

44 000 пак./ 100 пак./кор. = 440 коробки

440 кор. *80 руб./ шт. = 35.200 руб./мес.

10 гчел. * 44.000 чаепитий = 440.

000 г

440 кг *45 руб/кг = 19.800 руб/мес.

1000 чел. *3 раза/день * 22 дня = 66 000 стаканов

0,2 л / стак. * 66 000 стаканов = 13 200 л

13 200 л/19 л = 694 бутылей

694 бут.* 200 руб./ бут. = 138.

800 руб./мес.

100 шт. * 2000 руб./шт. = 200.

000 руб. АХО Продолжение Таблицы 2

Установка кондиционеров 50 шт. * 10 000 = 500.

000 руб. АХО Офисные кресла 500 шт.* 5000 = 2.

500.

000 руб. АХО Введение корпоративного транспорта от ближайшей станции метро ежемесячно 100.

000 руб./ мес. АХО Подарки детям сотрудников компании — первоклашкам 20 чел. * 500 руб./ чел. = 10.000 руб. Профком Проведение общего фуршета в марте 2011 г. 500.

000 руб. Профком Итого в ежемесячно 293.

800 руб./ мес. Разовые вложения 3.

710.

000 руб.

Перечисленные мероприятия, по мнению экспертов, повысят производительность труда на15%, выручка — на 10%.

Вышеперечисленные мероприятия позволят сотрудникам ощутить заботу о себе и своих близких, осуществить поиск и поддержку талантливой молодежи — будущих сотрудников компании, и как итог, — поднять имидж компании как ответственного работодателя.

Заключение

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Мотивация — это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.

Различают понятия внешней и внутренней мотивации. Деятельность человека находится под влиянием как мотивов, возникших в процессе взаимодействия человека со стоящей перед ним задачей, так и мотивов, возникших из внешней среды и побуждающих к действиям, направленным к решению задачи. В первом случае речь идет о внутренней мотивации, примером которой может быть стремление к достижению, к завершению работы, к приобретению опыта, к познанию и т. п. Во втором случае мотивы деятельности вызваны внешним воздействием, это внешняя мотивация. Здесь мотивы могут быть порождены воздействием со стороны руководства различными мотивационными инструментами, наличием административного распоряжения и др.

Необходимо отдельно выделить мотивацию группы. Прежде чем приступить к мотивированию группы, следует выяснить вид ее деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, ее мораль, ценности, нормы, противоречия, которые могут ее привести к распаду, причины приведшие к образованию группы, мотивы ее объединения.

Интерес к проблеме мотивации в менеджменте возник одновременно с первыми шагами по разработке системы научного управления. Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель мотивации, которую можно рыло бы применить к любому работнику в любой ситуации, на любом предприятии. Среди самых ранних подходов к мотивации в истории менеджмента выделяют следующие:

традиционная модель;

модель школы человеческих отношений;

модель школы человеческих ресурсов.

В дальнейшем теоретические представления о трудовой мотивации развиваются в рамках следующих направлений:

содержательные теории, которые основаны на содержании потребностей, индивидуальных целей и устремлений людей;

процессуальные теории рассматривают переменные процесса мотивации, которые лежат в основе выбора того или иного действия;

теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения, каким образом можно побудить человека к желательному поведению .

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом существенно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления человеческими ресурсами, но, не просто скопировав ее, а переработав на основе отечественных теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия страна как восточного, так и западного мира.

Основные направления по совершенствованию системы мотивации персонала — прямая и косвенная материальная, традиционная и нетрадиционная нематериальная мотивация.

Методикой анализа системы мотивации может служить программа изменения организационного поведения. Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.

Филиал ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК очень крупное проектное предприятие с опытными производствами. Основной персонал — конструкторы, инженеры — люди творческих профессий.

Основная цель кадровой политики, а следовательно и системы мотивации — сохранить «умные» головы, представить альтернативу работе за границей.

На предприятии основной упор сделан на систему материальной мотивации, сотрудникам, кроме того, представляют социальные гарантии, мероприятия по улучшению условий труда, возможность карьерного и профессионального роста, поощрения, элементы корпоративной культуры.

В качестве одной из первых мер хотелось бы предложить формирование корпоративной культуры, а второе большое направление по совершенствованию системы мотивации — лоббирование совместно с Федеральным космическим агентством Министерства промышленности и энергетики РФ, которому оно подчиняется, льгот для сотрудников компании.

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации можно предложить:

1.создание «домашней обстановки»,

2. установку кондиционеров,

3. покупку офисных кресел,

4.

введение

корпоративного транспорта с метро,

5.подарки детям — первоклашкам,

6. проведение фуршета на 23 февраля и 8 марта,

7.

введение

корпоративной газеты.

Общая сумма разовых предложенных мероприятий составит 3.

710.

000 руб., что составит 3710 руб./чел. в год, а ежемесячных — 293.

800 руб. /мес., что составит 293,8 руб. /чел.- волне «подъемная» сумма для ФГУП.

Критериями оценки данных мероприятий являются: скорость и качество работ, текучесть кадров, общие показатели работы организации.

Вышеперечисленные мероприятия, по нашему мнению, повысить эффективность мотивации персонала, что позволит сотрудникам ощутить заботу о себе и своих близких, осуществить поиск и поддержку талантливой молодежи — будущих сотрудников компании, и как итог, — поднять имидж компании как ответственного работодателя.

I. Нормативно-правовые акты Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 27.

12.2009г.).

II. Монографии, учебные пособия Быкова А. Организационные структуры управления. — М.: Инфра-М, 2009.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2008.

Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2008.

Грайчунас В. С. Организационные структуры. — М.: Владос, 2008.

Джордж Дж.М. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие. — М.: Инфра-М., 2009.

Иванова Т.Ю., Приходько В. И. Теория организации. — СПб.: Питер, 2008.

Капитонов Э.А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К («, 2005. 258с.

Капитонов Э.А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Управление общественными отношениями: Учебное пособие. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К («, 2008. 368с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. — М.: Инфра-М, 2008.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. — М.: Инфра-М., 2009.

Логунова И. В. Основные подходы к формированию организационных структур управления предприятием //Проблемы экономики и организации производства в машиностроении: межвуз. сб. науч. тр. — Воронеж: ВГТУ, 2007.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2007.

Мильнер Б. Д. Теория организаций: Учебник. — M.: Инфра-М, 2009.

Минцберг Г. Д. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2008.

Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб.: Питер, 2008 244 с.

Непомнящий Е. Г. Экономика и управление предприятием. — М.: Инфра-М, 2008.

Огарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2009.

Олянич Д.В.(и др.). Теория организации: учебник — Ростов-на-Дону, Изд-во «Феникс», 2008.

Подлесных В. И. Теория организации: учебник. — СПб.: Питер, 2006.

Рогожин С. В. Теория организации — М.: Инфра-М, 2008.

Слесарев В. А. Проблемы совершенствования трудовой мотивации в реформируемой России // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2007. № 10(10). С. 277−280 .

Смирнов С. В. Организация управления предприятием. М.: Инфра-М, 2008.

Смирнов Э. А. Теория организации: Учебн. пособие. М.: Инфра-М, 2010.

Тимаков М. В. Системы мотивации персонала.

http://www.hrm.ru

Травин В. В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. М.: Дело, 2004. 189 с.

Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2009.

56 с.

Файоль А. Общее и промышленное управление. -М.: Контоллинг, 1992

Шапиро с.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Гросс-Медиа, 2005. С. 245.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-с изд., изм. и доп. М.: Норма, 2003. 363 с.

III. Периодическая печать Олегов Р. Н. В поисках оптимальной организационной структуры //Профессия — директор. — 2010. — № 1.

Романова А. Г. Особенности организационных структур управления предприятиями малого и среднего бизнеса //Проблемы экономики и менеджмента. — 2008. — № 8.

Титов Д. П. Проблема поиска оптимальной организационной структуры управления предприятием в условиях новой экономики //Профессия — директор. — 2009. — № 11.

Токарев А. Н. Необходимость формирования организаций и структур нового типа //Кадры предприятия. — 2009. — № 8.

Тренев Н. Н. Организационные структуры //Консультант директора. — 2007. — № 6.

Фадеев Т. Д. Предпосылки формирования новых организационных форм управления предприятиями //Кадры предприятия. — 2010. — № 1.

IV. Ресурсы Интернет Сафронов Н. А. Организационная структура управления предприятием //books.efaculty.kiev.ua;

Стриженко А.А., Бибикова Н. Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях //elib.altstu.ru.

http:// www. tsenki.com

V. Внутренние документы организации

Коллективный договор ФГУП «ЦЭНКИ» на период 2010;2013 гг.

Положение об условиях оплаты труда персонала ФГУП «ЦЭНКИ»

Положение о стимулировании персонала ФГУП «ЦЭНКИ» (Приложение № 2 к Коллективному договору ФГУП «ЦЭНКИ» на период 2010; 2010 гг.)

Документы бухгалтерской отчетности ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК за 2008;2009 гг.

Приложение 1

Структура филиала ФГУП «ЦЭНКИ»

См.: Менеджмент: Учебное пособие для вузов / ПОД ред. Б. И. Подлесных .СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. С. 196.

См.: Там же.С.

197.

См.: Мотивация трудовой деятельности / Под ред. Б. А. Шаховой. М.: ООО «Вершина», 2003. С. 12.

См.: Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб.: Питер, 2004. С. 42.

См.: Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2002

См.: Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами. М.: Гросс-Медиа, 2005. С. 245.

См.: Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-с изд., изм. И доп. М.: Норма, 2003. С. 319

См.: Теория и практика формирования организационного поведения на современных предприятиях / Под ред. Р. Н. Федосовой. Владимир: Изд-во Владимирского гос. ун-та, 2002. С. 86.

См.: Травин В. В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. М.: Дело, 2004. С. 37.

См.: Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2002, С. 237.

См.: Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2002. С. 168.

См.: Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами. М.: Гросс-Медиа, 2005. С. 251.

См.: Тимаков М. В. Системы мотивации персонала.

http://www.hrm.ru

Документы бухгалтерской отчетности ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСК за 2008;2009 гг.

Непомнящий Е. Г. Экономика и управление предприятием. М.: Инфра-М, 2008.

См.: Антипов К. Паблик рилейшнз. М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К («, 2005. С.56

См.:

http:// www. tsenki.com

Травин В. В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. М.: Дело, 2004. С. 37.

Руководитель заказов

Плановопроизводственный отдел

Отдел финансовогтмониторинга

Главный инженер

Главный бухгалтер

Зам. диреткораначальник управле ния безопасно сти

Ведущий специалист по мобилизац.

работе

Главный конструк тор

Зам. директора филиала

Зам. директора по перспективным разработкам

Зам. директора по экономике

Зам. генерального директора ФГУП «ЦЭНКИ» — НИИСКдиректор филиала НИИСК

Отдел космических техноло гий

бухгалтерия

Отдел охраны труда, помышленной безопасности и экологии

Отделение кон-их работ

Отдел информационных технологий и технических средств

Ремонтноэксплуатацилнный отдел

Пл «Ромашка»

Оптыгное прово

Производственный отдел

Отдел техничес кого контроля

Отдел кадров

Экспертноаналит отдел

Отдел НТ док-ии

Общий отдел

ОМТС

АХО

Зам. начальника отдела

Зам. главного конра

ГО, ЧС и ПБ Режимносекретный отдел

3 отдел

Зам. главного конра Отделение систем заправок, обеспечения сжат. газом

Отделение проектноконструкторских работ

Проектноконсрукторский отдел