Инструктивное (информационное) совещание

В нем, в отличие от оперативного совещания, поток информации движется строго сверху вниз по схеме управления. Цель инструктивного совещания — довести до сведения участников уже разработанные руководством решения и распоряжения для их надлежащего исполнения. Здесь опять-таки неуместны бурные дискуссии. Допустимы лишь уточнения и детализация информации. Ясно, что такая информация должна быть по-настоящему значимой и нуждающейся в разъяснениях. Иначе исчезает всякий смысл проведения совещания. Понятно также, что цель инструктивного совещания не может быть ограничена только передачей информации. Конечным результатом должно быть изменение действий сотрудников, а это задача совсем не легкая. Поэтому и требования к подготовке такого совещания (предъявляемые руководству) более объемны.

Подготовка инструктивного совещания начинается с детального анализа передаваемой информации на предмет ее непротиворечивости, доступности для восприятия и возможных реакций адресата. Руководителю необходимо как следует поработать над составлением воздействующего сообщения. Вступительное слово на таком совещании безусловно остается за руководителем. А вот само сообщение о затеваемых проектах или вводимых новшествах во многих случаях целесообразно поручать специалистам (экспертам) в данной конкретной области. Если, допустим, фирма переходит на новую форму стимулирования и оплаты труда, то скорее всего разъяснение всех особенностей и тонкостей новинки лучше получится у начальника планово-финансового отдела. Но даже если руководитель решает взять информационное сообщение на себя, то порой бывает совсем не лишним пригласить на совещание специального эксперта для прояснения аудитории каких-либо деталей.

На инструктивных совещаниях, где важное значение приобретает точность и ясность информации, настоятельно рекомендуется использовать такую форму ее подачи, как презентация. (О составлении презентаций см. гл. 7 настоящего учебника.) Состав участников определяется количеством лиц, создающих или отвечающих за групповой результат. Обычно это число укладывается в диапазоне от 7 до 15. Если больше, то стоит подумать об организации инструктивных совещаний «второй волны», т. е. в низовых подразделениях фирмы. Продолжительность совещания — не более 60 минут.

На большинстве инструктивных совещаний происходит распределение задач/заданий для каждого участника (подразделения) производственного процесса. Продумывается и осуществляется оно, разумеется, заранее, на этапе подготовки совещания. Чтобы в процессе его проведения не возникало ненужных дискуссий («почему именно наш отдел должен этим заниматься?»), руководителю целесообразно организовать серию предварительных встреч с участниками для уточнения объемов и возможностей выполнения намечаемых задач. Но если на этих встречах будет достигнуто согласие, то зачем же, спрашивается, нужно собирать совещание? Оно безусловно необходимо для:

• • легитимации, т. е. публичного выражения согласия и одобрения распределения ресурсов и задач;
• • определения процедур эффективного взаимодействия отдельных подразделений и работников;
• • формирования общей сплоченности действий, нацеленности всего коллектива на конечный результат.

При отработке такого важного элемента инструктивного совещания, как постановка и распределение задач, целесообразно ориентироваться на популярные в современном менеджменте «смарт-критерии». Эта, ставшая уже управленческой классикой, технология определения целей представляет собой набор критериев, но которым можно определять качество сформулированных задач. Слово smart в переводе с английского означает «умный», «находчивый». В менеджменте SMART — это аббревиатура, составленная по первым буквам слов, выражающих критерии качества целей:

• • specific — конкретный;
• • measurable — измеримый;
• • attainable — достижимый;
• • relevant — значимый (или realistic — реалистичный);
• • time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, качественно сформулированное задание (цель) должно быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и соотнесенным с определенным сроком.

Конкретность означает, что задание должно быть сформулировано настолько ясно и однозначно, чтобы сотрудники не смогли интерпретировать его по-своему. Что подразумевает четкую информацию по вопросам: что делать? кто и с кем будет делать? каким образом? где? и т. п. Задание может иметь как краткую формулировку (до 10 слов), так и более пространное изложение (до страницы текста). Например, задание (цель) «увеличить прибыльность компании» не является конкретным. По первому критерию SMART требуется указать источник — за счет чего будет увеличена прибыль. Допустим: сократить представительские расходы или транспортные затраты.

Измеримость предполагает обязательное нахождение количественного выражения желаемых результатов. Иначе контролировать выполнение задания невозможно. Параметры измеримости достаточно разнообразны. Ими могут служить: количество выпущенной продукции, заключенных контрактов, обслуженных клиентов и т. д.; качество работы — соответствие стандарту, минимальный уровень отклонений, объем полученных претензий; снижение стоимости продуктов и услуг, издержек, затрачиваемого времени и пр. В общем: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить …» (Б. Хьюлетт).

Достижимость подразумевает способность исполнителя в принципе справиться с полученным заданием. Речь при этом идет не о рутинных операциях, с которыми сотрудники могут справиться традиционными средствами, не прилагая дополнительных усилий. В таком случае по критериям SMART цель оказывается заниженной. Задание должно отвечать формуле: трудно, но выполнимо. Такие задания «на вырост» делают работу исполнителя более напряженной, но тем самым и открывают дополнительные возможности профессионального роста и самореализации.

Релевантность (реалистичность) — этот критерий фиксирует, что для выполнения задания у сотрудников есть все необходимые условия (т.е. ресурсы и полномочия). Или иначе: отсутствуют неконтролируемые исполнителем факторы, могущие негативно повлиять на достижение цели. Например, объем продаж может зависеть не столько от активности торгового агента, сколько от качества самого товара, мощности рекламной кампании или курса доллара. И уж тем более, если сотрудникам поручаются какие-то контролирующие функции (дресс-код, к примеру), следует позаботиться об официальном закреплении за ними дополнительно выделенных полномочий.

Временные сроки выполнения задания. Самая традиционная форма соблюдения этого критерия — указание даты крайнего срока выполнения задания. В объемных проектах часто существует необходимость указывать и промежуточные сроки для каждого этапа работы. При этом имеет значение и словесная формулировка требования. Вариант «Срок выполнения — месяц» будет ориентировать исполнителя скорее на процесс, чем на результат. Лучше: «Отчет о выполнении представить 31 июля» .

SMART-критерии постановки целей (задач) применяются в практике менеджмента уже не один десяток лет. В последнее время к ним стали добавлять еще пару критериев, в результате чего исходная аббревиатура удлинилась: SMARTER. Последние две буквы означают:

• • evaluated (оцененный) — необходимость и возможность оценки руководством каждого этапа выполнения задания, налаживание обратной связи с подчиненными (наблюдение, беседы, промежуточные отчеты);
• • reviewed (обозреваемый, пересмотренный) — требование периодической коррекции задания по мере его выполнения в связи с меняющимися условиями.

В целом применение SM ART-технологии позволяет достаточно точно сформулировать в задании конечный результат и, следовательно, избежать многих недоразумений и конфликтов с подчиненными на стадии подведения итогов.

Итак, проведение инструктивного совещания включает:

• • направляющее выступление руководителя с мотивировкой актуальности и необходимости последующих распоряжений;
• • доклад-презентацию сути вводимых новшеств (самого руководителя или приглашенного эксперта);
• • распределение задач и ресурсов (полномочий);
• • характеристики процедур взаимодействия;
• • вопросы — ответы;
• • утверждение решения.

Если затеянные преобразования объемны и сложны, то после проведения инструктивного совещания может понадобиться дополнительная работа по составлению и утверждению детальных планов работы каждого подразделения фирмы. После чего сотрудники приступают к выполнению намеченных задач. И в этом процессе просто не могут не появиться различные проблемы. Если они достаточно серьезны, может появиться смысл в организации специального совещания уже другой, более сложной формы — проблемного.