Системный подход к мотивации персонала

Управление персоналом включает в себя многие составляющие: социально-психологические аспекты управления, взаимоотношения в коллективе и др. Ключевое место занимает нахождение способов повышения производительности путем роста творческой инициативы, стимулирование и мотивация работников.

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу и лояльность сотрудников.

Создать эффективную систему мотивации просто: необходимо дать сотрудникам возможность достигать собственных целей, работая на цели компании, и позаботиться при этом о том, чтобы цели сотрудников и цели компании были совместимы и близки.

Оптимизация системы мотивации:

• · связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием, усилий с результатом;
• · прозрачность системы вознаграждения;
• · сбалансированный бюджет на материальное и материальное стимулирование;
• · улучшение психологического климата.

Основные этапы изменения системы мотивации предприятия:

• 1. оценка мотивированности и мотивационных установок сотрудников;
• 2. оценка эффективности существующих инструментов материальной и нематериальной мотивации;
• 3. оценка соответствия существующей системы мотивации целям компании;
• 4. оценка эффективности стилей руководства.

Разработка системы мотивации включает следующие виды работ.

• · разработка системы материальной мотивации, обеспечивающей достижение целей компании, система окладов, система переменных выплат (премии, бонусные схемы), привязанных к KPI;
• · разработка системы нематериальных поощрений: политика продвижения и развития сотрудников, стили управления, способы принятия решений и постановки задач, условия труда, делегирование и пр.;
• · разработка рекомендаций по формированию социального пакета;
• · рекомендации по оптимизации бюджета на нематериальное стимулирование;
• · формирование желаемых для компании системы ценностей;
• · разработка и использование смежных систем управления персоналом:
• · система оценки и аттестации;
• · система текущего контроля;
• ·. система постановки целей и задач

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа.

• 1. Возникновение потребности.
• 2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.
• 3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.
• 4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Можно выделить следующие основные этапы разработки системы мотивации:

• 1. Разработка концепции:
  • · отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации;
  • · формулировка базовых принципов мотивации;
  • · выбор схемы (соотношение постоянной и переменной частей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений).
• 2. Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников:
  • · разработка документа «Положение о системе мотивации» в соответствии с выбранной концепцией;
  • · разработка регламентов;
  • · создание форм контроля;
  • · описание механизма внесения изменений в систему мотивации.
• 3. Разработка плана постепенного внедрения и методов контроля за исполнением плана.

Внедрение системы мотивации — это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда, а начало непрерывного процесса. Поэтому необходимо сформулировать основные вопросы, на которые надо ответить при проведении мониторинга внедряемой системы мотивации:

• · время внедрения;
• · работает ли оценка результатов, а не действий;
• · разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов;
• · каково соотношение индивидуальных и групповых поощрений;
• · обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям.

Основные этапы создания системы мотивации:

• 1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
• 2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
• 3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Средства воздействия на мотивацию неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), направленностью вектора воздействия на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников, гуманизацией внутренней среды организации. Аксиома мотивационного менеджмента гласит о том, что опосредованное воздействие на человека обладает большей мощностью, чем прямое. Например, руководитель, который приветствует каждого сотрудника и может с ним поговорить о его семье, увлечениях, проблемах и т. п., окажет на сотрудника большее влияние, чем если бы руководитель, не замечая сотрудника в обычных ситуациях, вызвал его к себе в кабинет и поставил задачу для исполнения.

Во многом низкая мотивация персонала может быть обусловлена организацией труда:

• · слабой связью результатов труда и поощрения;
• · отсутствием условий для самореализации сотрудников;
• · низким уровнем исполнительской дисциплины;
• · низкой эффективностью воздействия руководителя;
• · личностными особенностями.

В целях максимизации действия стимулов рекомендуется соблюдать ряд принципов:

• · Доступность. Условия стимулирования должны быть понятными и доступными для всех сотрудников.
• · Ощутимость. При определении нижнего порога действенности стимула необходимо учитывать интересы конкретных людей (так, для одного может быть ощутимым стимул в десять рублей, а для другого и ста рублей будет мало).
• · Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, скажется отрицательно на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы его. Данное обстоятельство необходимо учитывать на практике, ибо не рекомендуется снижать уровень материального стимулирования.
• · Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Необходимостью соблюдения этого принципа, в частности, обусловлен переход большинства фирм, как за рубежом, так и в России, на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как многие работники исходят из принципа «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения и его прямая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Временное снижение уровня вознаграждения в данной ситуации чаще всего вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности, равно как и его повышение, вызывая у человека чувство морального удовлетворения и влияя на его тонус и настроение в целом.
• · Сочетание материальных и моральных стимулов. Выбор стимула зависит от многих факторов, например: уровня рентабельности производства, традиций предприятия, материального положения конкретного сотрудника, его возраста, статуса и пр. Для эффективного управления персоналом одинаково вредны недооценка и переоценка вида стимулирования.
• · Сочетание стимулов и антистимулов («кнут и пряник»). Необходимо разумное сочетание, что будет зависеть от целого ряда факторов, например: от рода деятельности организации (например, атомная электростанция или торговый павильон), уровня квалификации сотрудников, социального состава, традиций и др.

В выборе стимулов полезно руководствоваться правилами:

• а) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
• б) больше мотивируют непредсказуемые и нерегулярные поощрения, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• в) поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект;
• г) разумная внутренняя конкуренция способствует эффективности труда;
• д) люди ценят проявление внимания к себе и своим близким.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Косвенное материальное стимулирование — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, телефона, обучения, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб) и пр.

С помощью мотивации руководитель побуждает работников трудиться для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные потребности.

Чтобы правильно организовать процесс мотивирования, нужно знать какие мотивы могут побуждать человека к действиям и то, как вызвать эти мотивы.

Для того чтобы «включить» мотивы используют стимулы, в качестве которых могут выступать действия других людей, материальные ценности, надежды, обещания то есть все то, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия. По содержанию стимулы могут быть моральные и материальные.

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет разные формы, самое распространенное из них материальное.

Реализация планов развития и задач любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственными функциями. Эти функции зависят от используемых организацией натуральных и материальных ресурсов, ее структуры и культуры, однако в первую очередь определяются организационными целями.

Ситуация сложившаяся в нашей стране в настоящее время несет как большие угрозы, так и большие возможности для каждой личности в плане устойчивости ее существования. То есть сейчас в жизни каждого человека существует высокая степень неопределенности. Следовательно, необходимо искать новые подходы к мотивации персонала. Эти подходы могут заключаться в следующем:

создание новых и совершенных служб управления персоналом;

создание философии управления персоналом;

применение новых технологий;

создание и выработка социальных норм, совместных ценностей, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом — это формирование различных форм поведения работников по отношению к целям развития предприятия.

Для того чтобы работник выполнял порученную ему работу качественно и добросовестно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс создания стимулов для побуждения человека к труду. Целью мотивации является создание комплекса условий побуждающих человека к совершению действий, направленных на достижение определенной цели с максимальным эффектом.

В управлении персоналом на российских предприятиях в основном применяются две формы мотивации: по статусу и по результатам.

Мотивацию по результатам обычно применяют там, где можно достаточно точно разграничить и определить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение определяется с учетом выполненной работой или этапом работы. Мотивация по рангу или статусу основана на оценке деятельности сотрудника, учитывающей его отношение к работе, уровень квалификации, качество труда и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации персонала зависит не столько от содержания работы, сколько от действующих принципов управления в данной организации, сложившихся традиций и корпоративной культурой.

Для японцев более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллектива и взаимопомощи. На американских предприятиях преобладает мотивация по результатам, основанная на системе разделения труда, и традициях индивидуализма.

В зарубежных странах, в системе управления персоналом существует множество различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных факторов на взаимоотношения сотрудников организации и их конечные результаты деятельности.

Среди этих теорий важное место занимают теории обогащения труда, ожидания, результатов, справедливого вознаграждения, теория потребностей и др. Каждая из этих теорий пытается объяснить трудовое поведение работника, используя различные физиологические и психологические концепции деятельности персонала. Процесс мотивации напрямую зависит от действия пяти переменных: восприятие, усилие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Все виды мотивации персонала должны иметь правильное соотношение между результатом и вознаграждением.

Конечным итогом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности.

Удовлетворение — это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Мотивация персонала является единой системой, объединяющей в один комплекс такие человеческие факторы, как способности, результаты, усилия, вознаграждение и удовлетворение.

Применение теории мотивации в организации позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить рациональное использование всех экономических ресурсов на предприятии.

В отечественной экономической науке и практике управления персоналом хорошо известны рекомендации деятеля в области рационализации труда А. К. Гостева о мотивации персонала, подготовке и выполнении работы, основой которых являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий персонала. Важнейшими признаками хорошо мотивированной и рационально организованной работы можно считать соблюдение следующих правил «как надо работать» :

• 1. Не браться за работу, пока не подготовлены приспособления для работы и весь рабочий инструмент.
• 2. Прежде чем браться за работу нужно продумать ее от начала до конца, чтобы в голове окончательно сложился весь порядок работы и модель готовой работы.
• 3. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы не создавать суеты.
• 4. Все инструменты и приспособления должны быть расположены в определенном порядке.
• 5. За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.
• 6. По ходу работы иногда надо усиленно налечь.
• 7. Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было приливов и отливов.
• 8. Посадка тела при работе должна быть удобной.
• 9. Во время работы нужно обязательно отдыхать.
• 10. Во время самой работы не надо пить и есть.
• 11. Если работа не идет, лучше сделать перерыв, подумать и приняться снова.
• 12. Когда дело нейдет, прерви работу и прибери рабочее место.
• 13. Не надо в работе отвлекаться на другие дела.
• 14. После выполнения работы надо привыкнуть к успеху, сделать свое удовлетворение внутренним.
• 15. После окончания работы нужно все прибрать и инструменты, и работу, и рабочее место.

Мотивация персонала — это надежная основа управления по результатам. Переход к управлению по результатам сопровождается повышением трудовой отдачи всего коллектива. Высокий личный вклад каждого человека играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности организации. Это означает, что правильная мотивация трудовой деятельности персонала в современной организации служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий работников.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования работников является одной из наиболее проблемных сторон менеджмента. Многие предприятия сталкиваются с серьезными трудностями разработки и внедрения эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в следующем:

• 1. Недостаточно внимания уделяется значению мотивации персонала.
• 2. Имея одну и туже заработную плату, и одно и тоже положение в одной компании человек трудится с полной отдачей, а в другой — спустя рукава.
• 3. Не учитываются надежды и ожидания сотрудников. Эта проблема появляется тогда, когда руководитель принимает решения по мотивации работников без получения от них обратной связи.
• 4. Не учитываются интересы работников. Желая поощрить работников за успехи, руководитель компании использует либо те мотивации, которые находятся «под рукой», либо привычные способы мотивации, не всегда задумываясь, будет ли мотивация эффективной.
• 5. Большой временной интервал между получением результата и вознаграждением. Выдача поощрения сотрудникам через большое время после выполнения работы вызывает обоснованную критику в адрес руководства.
• 6. Отсутствие контроля системы мотивации. Мониторинг системы мотивации — важное условие. Его необходимо выполнять не только потому, что у работников меняются интересы и ожидания: кроме того, они могут просто привыкнуть к мотивирующему фактору.
• 7. Недостаточная поддержка системы мотивации. Очень важно поддерживать ее на высоком уровне.
• 8. Отсутствие у коллектива информации о работе мотивации. Сотрудники должны знать, на какое поощрение им можно рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

Типичными и частыми проблемами на предприятиях, связанными с низкой системой мотивации персонала являются:

некачественный труд;

частые конфликты в коллективе;

высокая текучесть кадров;

низкий уровень дисциплины;

слабая связь поощрения и результатов труда;

отсутствие условий для самореализации и обучения сотрудников;

невозможность создания согласованной команды;

низкая эффективность воздействия руководства на подчиненных;

неудовлетворенность работой сотрудников;

низкий профессиональный уровень сотрудников;

безынициативность работников;

низкая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе коллектива;

отсутствие морального духа в коллективе.