Основные пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг» и предложения по повышению его эффективности

Основные пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала

Основными путями совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг», на наш взгляд, являются:

• 1. Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.
• 2. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.
• 3. Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития организации.
• 4. Проведение постоянного анализа кадрового состава ОАО «Борисовский пищеторг» на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.

При разработке системы оценки ОАО «Борисовский пищеторг» необходимо принимать во внимание, что оценка персонала представляет собой процедуру выявления степени соответствия количественных и качественных характеристик результатов их деятельности определенным требованиям, предъявляемым к ним содержанием и характером труда; а также требованиями, обусловленными эффективной организацией производства.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе оценки, являются действенность и практичность оценки. Как свидетельствует практика, система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения обеспечивается четкая связь результатов труда, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работника. В случаях, когда такой увязки нет, (работники, имеющие высокие и низкие оценки, получают одинаковую премию) можно сделать заключение в низкой действенности используемой системы оценки.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для удовлетворения этого требования, оценка должна быть удобной для использования на практике как людьми, производящими оценку, та и теми, кто оценивается. Если система оценки не получила общего признания, если используемые методы оценки слишком сложные, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение такой оценки наталкивается на сопротивление работников и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.

Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер, включающий соответствующие элементы представленные на рисунке 3.1, при этом, все приведенные элементы должны быть увязаны внутри системы и интегрироваться в общий процесс управления персоналом.

Для определения содержания оценки работника необходимо, прежде всего, дать ответ на вопрос: «Что мы собираемся оценивать» — личные качества, труд работника или его результаты труда. Затем необходимо установит, должны ли эти оценки быть независимы друг от друга от друга или составлять некую совокупность (в виде одного комплексного показателя или набора показателей).

Если ставится задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие являются основными.

Оценка труда также может быть выполнена с различных позиций, поскольку может отражать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат на труд или оценку сложности труда. Каждая позиция имеет право на существование, определяет свои целевые задачи и позволяет выработать рекомендации по повышению эффективности труда.

Оценка результатов труда требует иметь четкое преставление о том, какие результаты подвергаются оценки, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка), или же плодом коллективных усилий (косвенная оценка конкретного работника).

Содержание оценки зависит от целей, выступающих соответствующим стандартам оценки. Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретный характер, когда речь идет о работниках, чьи результаты можно четко оценить через количество продукции, число обслуживающих клиентов. В этом случае задается не только необходимый уровень рабочих показателей, но и требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий, чьи результаты не поддаются измерению с помощью заранее установленных параметров (нормативов), на первое место выходят рабочие цели.

Рисунок 3.1 Основные элементы системы процесса оценки персонала Для оценки деятельности персонала ОАО «Борисовский пищеторг» универсальных оценочных форм не существует. Поэтому перед руководителями и специалистами, разрабатывающими процедуру оценки работ своих подчиненных, встает задача максимального учета особенности выполняемых работ и требований их эффективного выполнения. Этим требованиям в определенной степени удовлетворяет подход, основанный на использовании шкал оценки соответствующих показателей с описанием их количественных характеристик. При этом числовое значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия в такой оцениваемой форме будут состоять в характере оцениваемого показателя и степени конкретизации отдельных описаний.

При разработке методики оценки работы персонала в ОАО «Борисовский пищеторг» важно учитывать, что оценочные форму должны иметь следующие характеристики:

• — оцениваемые параметры и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельностью работников;
• — шкалы оценочной формы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления и которые может наблюдать оценивающий;
• — каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оценочному показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

Пример оценочной формы конкретного работника показан в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Оценочная форма работника.

Источник: собственная разработка Оценка рабочих показателей приведенных в оценочной форме, — это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих работников, чтобы добиться от них высоких результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрывке от оценочного собеседования.

Оценочное собеседование — это структурированное интервью, оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель — получить ответы на следующие вопросы:

• — что планировалось сделать за отчетный период?;
• — что было сделано из запланированного?;
• — что из запланированного не было сделано?;
• — что мешало выполнению запланированной работы?;
• — что работник должен делать дальше?

Оценочное собеседование с одной стороны, позволяет руководителю:

• — подвести итоги работы и указать на недостатки в работе;
• — совместно с работником разработать план улучшения работы;
• — определить, что можно ожидать от работника, и какие ресурсы необходимы для достижения этих результатов;

С другой стороны это помогает работнику лучше понять, что от него ожидать и что он должен сделать, чтобы достичь нужных результатов.

Оценочное собеседование реализуется в содержании задаваемых вопросов, которые исходят из представлений руководителя об управлении персоналом организации. Можно выделить, по меньшей мере, 3 подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем.

• 1. Заставить работника улучшить работу или свое поведение, надавить сопротивление на основе мотивации и умения использовать весь спектр позитивных или негативных стимулов.
• 2. Убеждать работника в необходимости изменения, довести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию.
• 3. Привлечь работника к принятию решения, стимулировать профессиональный рост и развитие работника.

В ходе оценочного собеседования обычно приходиться использовать все 3 подхода, однако привлечение работника к принятию решений дает значительные выгоды:

• — приводят в соответствие цели организации и цели подчиненного;
• — улучшается взаимодействие между руководителем и подчиненным;
• — обе стороны приходят к согласию, что должен достичь подчиненный, его потребности в обучении и развитии.

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, так и подчиненный должны принимать одинаково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию должны быть подготовлены обе стороны по основным позициям деятельности, которые представлены в таблице 3.2.

Важным условием оценки персонала для руководителя выступает его самооценка. Это то, насколько достаточно и эффективно вы, как руководитель, функционируете и оцениваете своих подчиненных. В зависимости от реальности самооценки различают 3 ее вида:

• 1 Адекватная, соответствующая действительным способностям, возможностям человека;
• 2. Завышенная — человек переоценивает себя;
• 3. Заниженная — человек недооценивает себя.

Не секрет, что заниженная самооценка приводит к снижению инициативы, а завышенная ведет к излишней самодеятельности.

Таблица 3.2 — Подготовка к оценочному собеседованию.

Источник: собственная разработка Самооценка проводится путем письменного ответа руководителя на вопросы, содержащиеся в социальных анкетах приведены в таблица 3.3.

Руководитель сам дает оценку качеству выполнения профессиональных и служебных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплины. Самооценка позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник и как он осуществляет отношения с подчиненными. Однако при этом нельзя упускать из виду то, что в силу специфических свойств человеческого характера всегда существует опасность субъективной окраски самооценки.

Поддержка системы оценки работы персонала со стороны руководства ОАО «Борисовский пищеторг» — необходимое условие её успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете, более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Таблица 3.3 — Самооценка руководителя.

Источник: собственная разработка Кроме этого необходимо развитие организационного механизма внедрения новой системы оценки, а именно:

• 1. Встраивание системы оценки работы персонала в систему управления пер-соналом и в общую систему управления. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в ОАО «Борисовский пищеторг» практикой управления, поддерживаться существующими процеду-рами и организационной культурой. Проведение оценки должно вносить свой вклад в эффективную работу других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников ОАО «Борисовский пищеторг» могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения.
• 2. Недостаточный уровень развития необходимых знаний и навыков у руководителей и специалистов, производящих оценку персонала в ОАО «Борисовский пищеторг», является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются в организации. На наш взгляд, обучение работников ОАО «Борисовский пищеторг», участвующих в подготовке и проведении оценки персонала, должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и более полному использованию потенциала человеческих ресурсов организации.

Обучение обеспечит:

• — понимание целей и задач системы оценки работы персонала,
• — обеспечит поддержку и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала,
• — освоение методов оценки работы персонала и навыков поведения оценочных интервью.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:

• — она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.
• — это составная часть управления персоналом.
• — руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.
• — она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ОАО «Борисовский пищеторг» к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Аттестационная комиссия в свою очередь должна дать свое заключение по следующим вопросам:

• — может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;
• — в чем резерв повышения труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;
• — необходимость обучения и повышения квалификации;
• — кадровые перемещения;
• — вопросы заработной платы.

Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов академии и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.

Популярность последипломной подготовки и профессионального усовершенствования среди работников торговли будет возрастать. Этому будут способствовать, во-первых, дальнейший прогресс науки и техники, которые в возрастающей степени смогут обогащать торговлю новыми знаниями и технологиями. Вторым стимулирующим фактором станет расширение и углубление рыночных отношений внутри и вне системы торговли, иначе говоря, возрастание финансовых стимулов для развития отрасли и материального удовлетворения специалистов. Немаловажная роль и третьего — психологического фактора: возрастание конкуренции и заинтересованности в самовыражении и самоутверждении каждого специалиста торговли.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы, в частности, набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед ОАО «Борисовский пищеторг» были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, для ОАО «Борисовский пищеторг» в целях улучшения эффективности ее деятельности необходимо совершенствовать работу отдела кадров. Совершенствование деятельности службы отдела кадров, как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

• — обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
• — широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;
• — планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• — активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• — обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
• — укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
• — обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также её материально-технической и информационной базы.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 — Совершенствование структуры отдела кадров Источник: собственная разработка Необходимо ввести в штатное расписание 4 новых должности: специалист по подбору, отбору и найму персонала, специалист по подготовке и обучению кадров, специалист по делопроизводству и психолог. А также с целью повышения эффективности работы отдела кадров нужно исключить из него должность инспектора по учёту кадров и общего специалиста по персоналу. Так как работа общего специалиста подразумевает выполнение всех работ, связанных с движением кадров. Необходимо эту должность поделить на две должности. Таким образом, отдел кадров будет более эффективно работать. Например, один сотрудник будет выполнять работу, связанную с кадровой документацией, другой же — работу по подготовке и повышению квалификации кадров. Это позволит отделу кадров более плотно контактировать с работниками.

В связи с исключением из штатного расписание двух должностей не следует подразумевать сокращение работников. Можно просто их перевести на новые должности. Например, общего специалиста по персоналу перевести на должность специалиста по отбору персонала, а инспектора по учету кадров — на должность специалиста по подготовке и обучению кадров. Так можно избежать лишних затрат на поиск новых работников и сокращение старых. Дальше остаётся только принять в штат отдела кадров двоих сотрудников.

В результате реорганизации отдела кадров изменятся основные должностные обязанности, как начальника отдела кадров, так и его сотрудников. Отдел кадров становится самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечает за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. Основные обязанности начальника отдела кадров будут заключаться в следующем:

• — заключение, изменение и расторжение трудового договора с работниками в порядке и на условиях, установленным законодательством;
• — поощрение работников за добросовестный и эффективный труд;
• — требование от работников исполнения или трудовых обязательств и бережного отношения к имуществу предприятия и других работников, соблюдения правил внутреннего распорядка предприятия;
• — привлечение работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном законодательством;
• — обеспечение безопасности труда и условия, отвечающие требованиям и гигиены охраны труда.

Начальник отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы по данной специализации не менее 3 лет. Подчиняется он непосредственно исполнительному директору предприятия. В своем же подчинении он имеет сотрудников отдела кадров.

Специалист по подбору, отбору и найму персонала будет проводить все процедуры, связанные с приемов, увольнением, переводом. Основные должностные обязанности специалиста отдела кадров сформулированы следующим образом.

Специалист по делопроизводству будет заниматься кадровой документацией. Также он будет проверять наличие следующих документов у лиц, поступающих на работу:

• — паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
• — трудовую книжку;
• — страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
• — документы воинского учёта — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
• — документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний — при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

При приёме на работу специалист отдела кадров будет обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором. Специалист по подготовке и обучению кадров будет ответственным за подготовку, проведение и анализа полученных результатов периодической аттестацию работников предприятия. Аттестация будет проводится по тем программам, которые предусмотрены соответствующими должностными обязанностями.

Психолог будет ответствен за создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в организации, уменьшение текучести кадров, повышение стабильности численности персонала. Проведение данных мероприятий должно основываться на тщательном изучении реальной ситуации внутри коллектива. Данный сотрудник изучает основные причины увольнения работников и по мере своих должностных обязанностей должен их минимизировать. Если увольнение продиктовано личными причинами, то сотрудник не принимает участие в устранении такой причины. В случае возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива психолог должен устранить конфликт, и тем самым оставить на работе данного работника. Постоянные конфликтные ситуации, повышение текучести кадров, кризисная ситуация внутри коллектива самым негативным образом отражается на производительности труда, и тем самым снижает эффективность деятельности предприятия в целом.

Предполагаемый эффект: упорядоченный и системный контроль работы сотрудников службы минимизирует ошибки и просчёты в работе. Кроме этого, отлаженная работа по отбору, подбору и расстановке кадров исключит появление «случайных» людей, эффективнее используется потенциал специалистов и рабочих с учетом их деловых качеств. Своевременный анализ трудовой дисциплины и выполнения правил трудового распорядка позволит оперативно принимать меры по снижению текучести кадров, разрешению конфликтных ситуаций, что в целом благоприятно повлияет на психологический климат на предприятии. Контроль кадрового документооборота сократит количество ошибок в работе инспекторов кадров, упорядочит документацию, правильно составленная отчётность позволит руководству иметь реальное представление о движении кадров, работа с увольняемыми позволит сохранить имидж предприятия, что, в свою очередь, повлияет на решение потенциальных квалифицированных работников работать в ОАО «Борисовский пищеторг».