Регулирование процессов в бизнесе через бизнес-процессы

(На примере ОАО «Барнаульский пивоваренный завод»).

Вопросы совершенствования системы управления привлекают особое внимание менеджеров предприятий. Существует множество подходов к решению этой проблемы. Один из них реализуется на Барнаульском пивоваренном заводе. Это — совершенствование управления через выделение бизнес-процессов и переход к аналитическому планированию.

Далее рассказывается, как реализуются эти замыслы.

Разговор ведется с заместителем генерального директора ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» Н. И. Нечаевым.

Как сделать предприятие успешным.

Задача любого управленца, менеджера, руководителя — сделать свое предприятие процветающим. В наше время это чрезвычайно трудно. Однако есть некоторые общие принципы, использование которых в управлении предприятием, конечно, не гарантирует стопроцентный успех, но делает его достижение более реальным.

Как сделать предприятие успешным?

Сколько существует управленцев, столько и рецептов эффективного управления.

Не замыкайся!

Для того чтобы предприятие, независимо от формы собственности, работало эффективно, оно прежде всего должно быть диверсифицированным. Так, в состав конгломерата предприятий, контролируемых Барнаульским пивоваренным заводом, входят собственно пивзавод, завод резинотехнических изделий (РТИ), Центральный универсальный магазин, один из крупнейших в Сибири, сеть магазинов в Барнауле, Алтайском крае и соседних регионах, строительное управление. Это обеспечивает устойчивость предприятий в современных непростых условиях.

He опаздывай!

Почему зачастую попытки удержать предприятия на плаву проваливаются? Да потому, что они совершаются с запозданием. То, что было возможно десять лет назад, когда предприятия были еще жизнеспособными, сегодня вряд ли осуществимо. Преобразования должны быть адекватными существующим условиям хозяйствования, проведены быстро, четко, решительно.

Еще в те годы, когда только начались первые проблемы в нашей экономике — финансовые, неплатежи, бартер и т. д. — предприниматели, директора предприятий начали выстраивать «курс боевых кораблей». Основную фирму, своеобразный крейсер в этом построении, окружили множеством мелких предприятий различной формы собственности. Они работали, используя основные средства главного, материнского, предприятия, которое существовало только на арендную плату за использование оборудования, машин и механизмов, помещения и т. д. Таким образом, менеджеры рисковали только этими предприятиями, не подвергая риску свой «флагман». И выигрывали! Но все это было легче сделать лет десять назад.

Менеджмент должен быть эффективным!

Предположим, произойдет такая реорганизация сегодня, при этом руководство останется в руках прежних директоров. Они в свое время не использовали шанс, который жизнь давала их предприятиям. Произошло это не оттого, что они чего-то недопоняли, причина, видимо, в другом. Однако если сегодня менять форму собственности, то надо изменить и модель управления, а значит, привлечь к управлению предприятиями других людей, может быть, тогда что-то получится…

Можно привести множество примеров, когда крупное предприятие рассыпалось на ряд самостоятельных, более мелких, создавался холдинг. Вроде бы вполне правильный шаг, в духе времени. Но сегодня из них устояли единицы. Остальные развалились. Почему это произошло? Да потому, что ими неэффективно управляли.

Определи цель!

Возникает вопрос: а в чем, собственно говоря, проявляется это неэффективное управление? В том, что руководители предприятий не определили адекватные стратегии, не знают, чего же они, в конечном итоге, хотят. Это их самая большая проблема. Когда руководитель определил, чего он добивается, определил цели, под их достижение будут подбираться люди, приобретаться основные средства… Итак, наличие четко определенной цели — еще одно условие успешности предприятия.

Общая заинтересованность — на базе частных интересов!

Что, как правило, губит холдинги, созданные на основе бывших крупных государственных предприятий? Их директора не могут договориться между собой. Как правило, существует общий интерес: скажем, создание устройства, машины, механизма с определенными (выдающимися) свойствами. Но при этом отсутствует частная заинтересованность каждого лица. Поэтому как бы руководители ни были преданы своему заводу, городу и т. д., у них ничего существенного не получится, так как они не могут договориться. Наличие частных, персонифицированных интересов — один из принципов, на которых зиждется успешность предприятия.

Балом правит лидер!

В свою очередь, цель предприятия — многофункциональная, многоканальная — тогда будет претворяться в жизнь, когда его собственники определят в своей среде лидера.

Конечно, выделить лидера непросто, у каждого свои амбиции. Но в то же время каждый из нас должен отдавать себе отчет: на что я способен, а что лучше меня сделает коллега. Один занимается внутренними делами, хозяйством ему это привычнее. А вот постоянное общение с властями всевозможными инстанциями раздражает и просто не нравится. У другого получаются внешние связи, определение стратегии. Обычно такой человек имеет огромный опыт административного управления и более мудр, чем его коллега. Мир современного предприятия настолько многогранен, что каждому дело найдется.

Собственники, объединяйтесь!

Совместная собственность эффективна тем, что объединившись мы представляем собой серьезную силу. И даже если консолидируются держатели других пакетов, нам это не страшно, пока мы едины. На «БПЗ» были сильные «накаты» сторонних держателей пакетов акций, конкурентов, в том числе иногородних. Если бы не было этого единства, нас давно растоптали бы, да и предприятие вряд ли удержалось бы на плаву.

Именно в нашем единении — залог успешности работы предприятия. Совокупность интересов, целей, а также, как это ни покажется странным, общие жизненные устои сплачивают посильнее административной и прочей ответственности.

Надо сказать, что бизнес вообще не терпит самолюбия. Подходы в настоящем бизнесе должны быть очень серьезными и определенными. Заканчивается время разброда и шатаний, время легкого успеха на грани Уголовного кодекса, наступает время кропотливого ежедневного труда. На авансцену выходят настоящие, нетленные ценности, в том числе в экономике.

Корпоративная культура — мечта российского менеджера!

Еще одно условие успешности предприятия — высокая корпоративная культура, благодаря которой только и можно организовать работу так, как указано выше. На характер взаимоотношений между членами коллектива и его структурными единицами в интересах эффективного функционирования предприятий напрямую влияют профессионализм и личные качества работающих. Сегодня привлечение профессиональных управленческих кадров, к тому же людей с моральными устоями — наибольшая головная боль руководителей предприятий, их собственников. Таких людей катастрофически не хватает!

Зарплата должна быть заработана!

Говорят: людям надо много платить, чтобы они работали с полной отдачей. Да, платить надо хорошо, но при этом за дело, считая деньги.

Опора на собственные силы!

Пользоваться этим принципом на практике чрезвычайно сложно. Приведу пример.

Сегодня «БПЗ» по производительности и качеству выпускаемой продукции ориентирован на покупателя выше среднего уровня достатка, а по цене — на средний уровень.

Весь ассортимент, который выпускает Барнаульский пивоваренный завод, состоит из элитных сортов. Так, в России нет завода, который бы выпускал медовое пиво — мы такой продукт производим. Это пиво «Медея». В России не выпускается пиво с пантогематогеном. А мы делаем такое пиво — «Златогорье». По сути дела, мы производим эксклюзивные виды пива, основанные на применении натуральных продуктов. Приходится использовать минимально возможную наценку, чтобы соблюдать интересы и предприятия и потребителей. Мы не хотим, даже имея на то все основания, делать наше пиво недоступным для большинства сограждан. Это очень сложно, но мы надеемся, что любители пива разберутся, что хорошо, что плохо, и выберут натуральный продукт.