Сопротивление персонала в исследованиях социальной психологии и менеджмента

Глобализация и рынок задают основную скорость изменения окружающей среды, которая крайне высока. Факторы окружающей среды, влияющие на успешность деятельности компании, меняются непрерывно, как, в свою очередь, и сила их воздействия. Это говорит о том, что существует необходимость разрабатывать четкую стратегию приспособления, которая должна включать в себя не только введение новых методов работы, но также и качество взаимодействия с персоналом, корпоративную культуру, схему мотивации и пр. В том случае, когда компания не готова работать с этим направлением или же не считает его перспективным, качество ее работы, конкурентоспособность постепенно снижаются, что ведет либо к прозябанию на нулевой прибыли, либо к гибели компании [30].

В ситуации, когда компания активно трансформируется в течение всего периода существования, постоянно находясь в поиске наиболее эффективной формы функционирования, непостоянство в значительной степени угнетает работников. В подобной ситуации можно наблюдать постоянный конфликт между стремлением руководства менять компанию, быть гибкими и желанием работников оставить ситуацию статичной, стабильной, без лишних подвижек и потрясений [35].

Существующие сложности обуславливают необходимость конкретизации цели изменений, осознанности стратегии. Во избежание самых распространенных ошибок, необходимо провести опрос сотрудников на предмет их отношения к предлагаемым изменениям, а также провести исследование среды компании, чтобы определить наиболее слабые места, требующие модификаций. Это позволит снизить риск совершения типовых ошибок, а также создать максимально «мягкий» вариант трансформации организации для сотрудников.

Как отмечает Щербакова Д. В., в основу сопротивления организационным изменениям ложится конфликт между гибкость и консерватизмом. Он заключается в том, что многие осознают необходимость гибкости, умения подстраиваться под окружающую среду, которая является постоянно меняющейся, т.к. это устанавливает конкурентность любой компании на современном рынке. Но, социальные психологи утверждают, что людям свойственна консервативность, которая обуславливает инертность в отношении любых изменений. Иными словами, в большинстве случаев все изменения, предлагаемые компанией как фактор подстройки под окружающую среду и направленные на оптимизацию работы и сокращение издержек, воспринимаются работниками как проблема, которая как сама видится непреодолимой, так и ведет к трудностям в будущем. Соответственно, любая компания получает трудноразрешимый конфликт, возникающий как на стадии формулирования стратегии изменений, так и на стадии их введения.

Разрешение данного конфликта — основная задача отдела по управлению персоналом, и управление процессом внедрения инноваций стало одной из ведущих проблем при изучении и анализе этой сферы управления предприятием [43], [46].

Понятие сопротивления изменения трактуется с разных точек зрения. Ансофф И. считает, что сопротивление — это феномен, которые влияет на процесс изменения, откладывая или замедляя его начало, препятствуя и затрудняя его воплощение и увеличивая издержки на него [1]. Маруэр Р. трактует сопротивление как любые поступки, направленные на сохранение status quo, иными совами, сопротивление эквивалентно инертности, как стойкому уклонению от изменений [9], [12].

Вадделл Д. отмечает, что инертность как сопротивление не является, в общем, негативным явлением, до тех пор, пока изменения не становятся действительно необходимыми организации. И даже более того, сопротивление может показать менеджерам, ответственным за трансформацию организации, определенные аспекты, которые не рассмотрены должным образом в процессе изменения [14].

Понятие сопротивления изменений было впервые использовано Куртом Левиным в 1947 году при изучении групповой динамики [7].

После, в 1948 году Л. Кош и Дж. Френч использовали понятие сопротивления в контексте изменений, происходящих в компании. В первую очередь, внимание было уделено индивидуальному уровню сопротивления, где они выявили наиболее значимыми такие последствия сопротивления как: резкое повышения текучки кадров, снижение продуктивности, повышение уровня напряженности и, как следствие, агрессию и злость по отношению к руководству [2].

Коттер Дж.П. и Шлезингер Л. А. в 1979 году также уделяли особое внимание сопротивлению, которое возникает при трансформации организации. Именно они посчитали, что необходимо разрабатывать стратегию нововведений и данная функция должна быть возложена в первую очередь на линейных руководителей отделов, а также менеджеров по персоналу. Они считали, что проблема сопротивления «подстройки» под меняющуюся среду является одной из ключевых, и в дальнейшем будет становиться все более острой. Анализируя понятие сопротивления, Дж. Коттер и Л. Шлезингер подразделяют его на две большие группы в зависимости от силы воздействия: пассивное и активное [5]. Каждая из этих групп имеет свои особенности и трудности.

Пассивное сопротивление является скрытым и выражается обычно в формах, которые с большим трудом поддаются контролю. В качестве примера можно отметить ситуацию, когда у работника снижается мотивация к работе, снижается производительность или же возникает желание уволиться. Это является основным аспектом и трудностью при борьбе с подобным сопротивлением в силу того, что причины крайне трудно выявить, а когда они все же определены — типичные способы преодоления сопротивления уже недейственны. Это ведет к тому, что компания должна вырабатывать методики строго индивидуальные исходя из требований и запросов собственного персонала.

Активное сопротивление, в свою очередь, проявляется открыто. Типичные формы активного сопротивления — конфликты, споры, выражение недовольства начальству и коллегам, напряженная обстановка в коллективе. В данном случае причины выявляются достаточно быстро, соответственно, таким сопротивлением куда проще управлять, так как в подобной ситуации типичные методы преодоления сопротивления действенны. Основной момент, который стоит принимать во внимание — скорость реакции и качественное разрешение напряженностей, пока ситуация не перешла в открытое противоборство между сотрудниками и менеджментом организации, где единственным способом преодоления сопротивления становится принуждение [6].

Мальц М. полагает, что сопротивление изменениям можно разделить на две группы в зависимости от того, отдает ли себе человек отчет в том, почему он недоволен и неудовлетворен тем, что происходит в компании с точки зрения трансформаций: осознаваемое и неосознаваемое. В первом случае работники отдают себе отчет в том, почему у них происходит снижение производительности и пропадает мотивация. Второй случай является трудно определимым, так как сотрудники не понимают причин отсутствия желания работать [8].

Далее, Маллинз Л. Дж. в 1999 году обозначает сопротивление, которое происходит не только на индивидуальном, но также и на организационном уровне. Он называет сопротивление изменениям «силой против трансформации принципов функционирования организации», так как для человека естественно бояться и противостоять переменам [10]. Похожего мнения придерживается и Коннер Д. Р., подчеркивая, что любые нововведения чаще всего не оправдывают ожидания работников, что ведет к психологическому дискомфорту и потере мотивации к работе. Он определяет основным источником сопротивления людей инерцию, которая, по его мнению, заставляет людей «цепляться» за стабильность и за уверенность в завтрашнем дне [3].

Уотсон Дж. в 1969 году определяет динамичность процесса возникновения сопротивления, подчеркивая разное качество сопротивления на каждом из этапов, на каждом из них действенны свои методы преодоления.

Обычно выделяется пять стадий сопротивления [15]:

• 1. Изменения открыто критикуются — первая стадия, где наиболее ярко прослеживает консервативное отношение людей ко всему новому. Чаще всего, при формулировании стратегии изменения воспринимаются негативно вне зависимости от результата, к которому ведут и усилий, приложенных для преодоления такого значительного сопротивления
• 2. Определяются новаторы и противники изменений — более «осознанная» стадия, где оформляется структура и состав противников и приверженцев изменений, так как люди, склонные к гибкости и авантюризму принимают нововведения при обосновании их необходимости и действенности для оптимизации функционирования предприятия.
• 3. Возникновение конфронтаций и конфликтов, где завязывается противоборство между новаторами и консерваторами. Следует отметить, что данная стадия характеризуется активным сопротивлением, что говорит о высоко напряженной атмосфере и организационном климате внутри компании. Причем, важно, что конфликты могут возникать не только по вертикали (руководитель — работники), но также и по горизонтали (например, сотрудники одного и того же отдела, где одна часть поддерживает предлагаемые нововведения, а другая активно противоборствует)
• 4. Превосходство новаторов, вынуждающее консерваторов уйти в пассивное сопротивление — очевидно, что на данной стадии преобладает пассивное сопротивление, когда ситуация становится безвыходной для противников изменений и неспособность принять нововведение ведет к снижению продуктивности, мотивации и состояния на работе
• 5. Нежелающие принять изменения отчуждаются от организации — последняя стадия, когда в организации неизменно появляются те, кто не готов принять нововведения. Компания получает в данном случае либо нескольких сотрудников, которых невозможно замотивировать, и, в конечном итоге, серию увольнений.

С каждой следующей стадией трудоемкость преодоления сопротивления изменениям повышается, что говорит о принципиальности применения скорых мер в решении проблем, связанных с сопротивлением сотрудников.

Изменения, происходящие в компании, можно разделить на две большие группы. К первой можно отнести изменения первого порядка, которые являются эволюционными, постепенными и последовательными. Данные изменения обычно не застрагивают общую структуру компании и принципиально не трансформируют основные правила функционирования и направлены лишь на незначительное улучшение текущей ситуации, на какие-либо частные моменты. Вторая группа изменений — это изменения второго порядка, которые также называют стратегическими или трансформационными. Данные изменения направлены на трансформацию ключевых аспектов структуры компании с целью поиска нового конкурентного преимущества и с целью влияния на основные функциональные возможности организации [11].

Этот шаг ведет нас к следующему заключению: необходимо рассматривать данную проблему комплексно и с точки зрения системного подхода [28]. В данном случае, мы можем выделить три основных уровня взаимодействия: индивидуальный, групповой и организационный, которой так или иначе рассматриваются в научной литературе. Соответственно, рассматривать и анализировать сопротивление будет наиболее эффективно в том случае, если рассматривать их дифференцированно.

Если анализировать каждый из уровней, то можно выделить основные категории источников сопротивления, характерных для каждого из них. Данная классификация дает возможность более детально рассмотреть проблемы сопротивления и выработать более эффективные пути преодоления сопротивления (см. таблица 1).

Таблица 1. Барьеры, возникающие на индивидуальном, групповом и организационном уровнях сопротивления организационным изменениям.

После анализа научных источников, предлагающих различные источники сопротивления, мы пришли к заключению, что можно использовать следующую обобщенную классификацию:

Таблица 2. Обобщенная классификация источников на индивидуальном, групповом и организационном уровне сопротивления.

Источники сопротивления можно также разделить на две большие группы: первая включает в себя те источники сопротивления, которые возникают на стадии формулирования стратегии нововведений, потому что они имеют дело с факторами, которые усложняют анализ ситуации и оценку различных вариантов изменений. Вторая группа — источники, характеризующие стадию осуществления изменений, то есть препятствия начинают возникать уже после того, как стратегия трансформаций была сформулирована.

Вышеперечисленные группы следует также разделить на более мелкие: первая включает в себя три вида причин, вторая два (см. таблица 2).

Таблица 3. Барьеры, возникающие на стадии формулирования и на стадии осуществления организационных изменений.

Сопротивление изменениям на стадии формулирования стратегии Первая большая группа «Искаженное восприятие, интерпретационные барьеры и неясные стратегические приоритеты» включает в себя:

• · «Стратегическая» близорукость или невозможность компании адекватно предсказать будущую ситуацию в силу недостаточно качественной интерпретации и неполного анализа текущих условий
• · Избегание или отказ принять любую информацию, которая является неожиданной или нежеланной
• · «Увековечивание» идей характеризуется тенденцией продолжать существовать с укоренившимися установками, несмотря на меняющуюся ситуацию и необходимость подстраиваться под окружающие условия, требующие гибкости
• · Подразумеваемое допущение, когда работники не принимают всерьез программу нововведений из-за отсутствия достаточного информирования и последовательного обсуждения в силу того, что изменение носит как бы подразумеваемый характер
• · Коммуникационные барьеры, которые ведут к неверной интерпретации и искажению информации
• · Организационное «молчание», которое ограничивает поток информации между работниками, и они не выражают своих идей и отношения к изменениям, что означает, в свою очередь, что решения принимаются без необходимой для этого осведомленности

Вторая группа, связанная с низкой мотивацией включает:

• · Прямые издержки изменений
• · Издержки каннибализации, которые, по сути своей, затрагивают изменения, приносящие успех выпускаемому продукту, но в то же время, приносящие потери работникам, т. е. требующие некой жертвы со стороны персонала и компании в целом
• · Неудачи в прошлом, которые оставили пессимистический образ любых потенциальных изменений
• · Разные интересы менеджмента и работников или отсутствие мотивации среди работников, так как они значительно менее ценят результаты изменений, нежели менеджмент

Группа «отсутствие продуктивной обратной связи» включает в себя:

• · Быстрые и сложные изменения окружающей среды, которые не дают возможность провести достаточный анализ ситуации
• · Реактивный образ мыслей — тенденция верить, что серьезные трудности неизбежны
• · Неадекватное стратегическое видение или недостаток очевидной вовлеченности топ-менеджмента в изменения

Сопротивление изменениям на стадии осуществления:

Четвертая группа «Политические и культурные взаимоблокировки» .

• 1. Климат, в котором происходят изменения, и отношения между ценностями изменений и ценностями фирмы, т. е. неприветливая окружающая среда для введения изменений, когда ценностные отношения носят негативный характер, могут привести к сопротивлению
• 2. Политика отделов или сопротивление тех департаментов, которые могут пострадать от введения изменений
• 3. Несоизмеримые ожидания или серьезное несогласие между группами о природе существующей проблемы и ее альтернативных решениях
• 4. Глубоко укоренившиеся ценности и эмоциональная приверженность
• 5. Пренебрежение к социальной значимости изменений

Пятая группа «Другие источники» .

• · Пассивность лидерства, иногда оттого, что лидеры опасаются неопределенности, иногда из-за страха смены status quo
• · «Вмурованная» в мышление рутина
• · Проблемы групповых решений, например с тем, кого первым коснется изменение, или с тем, как действовать с «безбилетниками» — теми, кто пользуется незаслуженно какими-то благами изменений
• · Неравенство возможностей — недостаток необходимых функциональных возможностей осуществлять изменения
• · Скептическое отношение к декларируемым результатам изменений и отсутствие убежденности в том, что программа трансформаций может в значительной мере улучшить ситуацию [11].

Таким образом, мы рассматриваем сопротивление организационным изменениям как феномен, который возникает как следствие трансформации организации и по сути своей не является негативным явлением до тех пор, пока не начинает увеличивать издержки, затрачиваемые на процесс изменения компании. Он возникает на трех уровнях взаимодействия: индивидуальном, групповом и организационном. Каждый из уровней имеет свои специфические источники сопротивления, степень влияния которых не подчиняется каким-либо законам и закономерностям. Соответственно, возникает необходимость работы с каждым из уровней по отдельности в зависимости от исходных данных: сферы бизнеса, в котором функционирует компания; типа организационных изменений; размера штата и так далее.