Место линейного менеджера в современной коммерческой организации

Существует множество определений линейного руководителя, но наиболее общее, на наш взгляд, предлагает бизнес-словарь: «Линейные менеджеры — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня в организации» [37].

Siugzdinien J. отмечает, что компании на данном этапе развития стремятся формировать стратегический подход к управлению организацией. Современные модели развития человеческих ресурсов полагают, что ожидания от линейных менеджеров меняются. В данном контексте, ответственность линейных руководителей за развитие человеческих ресурсов все возрастает [13].

Под организацией понимается объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил [16]. В контексте данной научной работы мы будем использовать понятие современной коммерческой организации, которая главной своей целью функционирования на рынке ставит получение прибыли.

Вопрос о функциях и значимости позиции линейного менеджера становится все более актуальным. Текущий период в жизни современных как отечественных, так и зарубежных компаний характеризуется тем, что, подстраиваясь под кризис и условия рынка, они вынуждены сокращать численность специалистов отделов по управлению персоналом. Это говорит о том, что некоторые функции HR-менеджеров переходят в ведение линейного руководства. Как отмечает Романовский А., директор по персоналу организации ABBYY, линейное руководство — это главное звено, которое становится связующим между высшим менеджментом любой организации и ее работниками при достижении поставленных целей. Он отмечает важность согласованности всех решений с линейными менеджерами, так как линейный руководитель в курсе всех специфических особенностей своего отдела и может ускорить процесс реализации изменений с их учетом, избежав при этом типичных ошибок. Он также говорит о том, что, несмотря на прозрачность целей стратегии трансформации, каждый работник не всегда отдает себе отчет в необходимости изменений, пока они не коснутся его лично [34].

Киселева И. и Лисицина Е. подчеркивают, что кроме текущих задач по координации работы отдела, на линейных менеджеров возлагается функция по адаптации новичков, обучению (которое включает не только наставничество, но также же и различные тренинги на рабочем месте) и развитию. Следовательно, количество контактов между работников и менеджером по персоналу практически сходит на нет, и по решению всех текущих вопросов, связанных с персоналом, работники обращаются уже не к HR-менеджеру, а к своему линейному руководителю [36].

Следует отметить, что линейных менеджеров относят к менеджменту низшего звена, но в любых условиях, они несут в себе функцию управления. Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами [24].

Функция управления характеризуется тремя основными особенностями:

• o все работы, которые выполняются функцией, по сути своей однородны
• o все работы являются целенаправленными, то есть служат конкретной задаче организации
• o выполняемые задачи формируют обособленный комплекс, характерный именно для данной специфики

Управленческие функции делятся на две большие группы: общие (рис. 3) и конкретные (рис. 4).

Рисунок 3. Структура общих управленческих функций.

Рисунок 4. Структура специфических управленческих функций Общие функции присутствуют в любой организации и обязательны в любом комплексе управленческий действий вне зависимости от специфики организации. Конкретные же функции показывают особенности управления системой. Сюда включается три основных направления: управление ресурсами, процессами и результатами. Что характерно — для высшего менеджмента характерны общие функции управления, в то время как для линейных руководителей — как участие в управленческом руководстве, так и ответственность за специфический функционал [42].

Как мы уже говорили выше, линейный руководитель отвечает за два направления функций: координация и контроль работы своего отдела с одной стороны, и функции менеджера по персоналу, с другой. Но, следует отметить, что степень ответственности линейного менеджера сильно различается в зависимости от сферы бизнеса, в которой функционирует компания. Для того, чтобы проанализировать существующие различия, интересно посмотреть какие структуры характерны для различных сфер хозяйственной деятельности.

Промышленность/industrial.

Особенность этой сферы состоит в том, что вне зависимости от корпоративной культуры, существующего стиля руководства и т. п. первичным в промышленной организации является технологический процесс.

Соответственно, можно обозначить несколько особенностей, характерных для данной сферы:

• o управление производством находится в приоритете, соответственно, большая часть изменений касается непосредственно технологического процесса и связана с внедрением новых технологий работы, использованием новых видов сырья, оптимизацией поставок и проч.
• o промышленные предприятия обладают большим количеством производственных единиц, особенно если есть ассортимент производимых товаров. В таком случае повышается потребность в наличии линейного руководства при контроле хода внедрения стратегии нововведений, так как взаимодействие с отделом по управлению персоналом становится затруднительным
• o ориентация на плановое производство, которая исторически определяет особенности функционирования организаций и затрудняет трансформацию, особенно если это касается непосредственно структуры
• o Расстояние между разными точками производства может быть очень большим, так как даже в том случае, если территориально линии находятся на одной площадке, удаленность может быть большой, что сильно затрудняет взаимодействие с отделом по персоналу, в то время как линейный менеджер всегда находится в непосредственной близости от своей бригады/отдела

HoReCa/Отели, рестораны, кафе Говоря о структуре, характерной для сферы «предприятий гостеприимства», сложно сделать четкую классификацию по какому-либо основанию, так как компании в этой сфере относятся к очень динамичной сфере бизнеса и вынуждены периодически менять и подстраивать собственные принципы функционирования под требования окружающей среды. Горелкина Е. предлагает следующую классификацию предприятий сферы HoReCa:

• o Сетевые компании в сфере общественного питания и отельного бизнеса
• o Единичные предприятия, не претендующие на создание крупной сети предприятий
• o Холдинги, в состав которых входят предприятия из разных сфер: сеть ресторанов, сеть отелей, сеть кафе, принадлежащих одной управляющей компании
• o Сети кафе, не имеющие в своем ведении большое количество точек (не больше двух-трех), но планирующих в будущем на развитие полноценной сети

В данной сфере, мы наблюдаем большое количество розничных точек — кафе, ресторан, отель, гостиница, которые часто разбросаны по большой территории. Линейным руководителем в данном случае выступает администратор или управляющий конкретной точки. В процессе трансформации он выступает главным контактным лицом для всего персонала точки, он решает все возникающие проблемы и ведет коммуникацию с отделом по управлению персоналом. Кроме того, именно линейный руководитель работает с проявлениями сопротивления организационным изменениям, которые возникают в процессе введения изменений [26].

Retail/розничная торговля Говоря об особенностях такой сферы, как розничная торговля, следует отметить, что продажа потребителю — это конечная цель существования любого бизнеса, соответственно данная сфера предпринимательства является конечным звеном в цепочке, которая начинается с производства товаров (которые потребители приобретают лично для себя, для конечного пользования при отсутствии цели получения прибыли).

Розничная торговля содержит в себе несколько видов, которые классифицируются следующим образом:

• o Стационарная торговая сеть, которая является самой часто встречающейся. Она включает в себя сеть из магазинов различного формата — начиная от палаток и заканчивая крупными супермаркетами. Эта структура похожа на структуру сетей заведений в сфере HoReCa, что говорит о важности функций линейного руководителя, который контролирует ход трансформации и решает возникающие трудности
• o Передвижная торговая сеть, которая характеризуется разносным характером продаж конечному пользователю. Эта особенность подразумевает наличие мобильных линейных руководителей — супервайзеров — контролирующих передвижные точки и находящихся в доступе при возникновении любых проблем, которые касаются, в том числе, нововведений
• o Электронная торговля, где присутствует посылочный характер работы. Данная структура обычно имеет высокий территориальный разброс, и чаще в пределах нескольких стран при наличии одного головного офиса. Это ведет нас к заключению о необходимости линейного контроля и координации на местах

Соответственно, данная сфера бизнеса подразумевает наличие непосредственного контроля над ходом трансформации организации и частных проявлений сопротивления трансформации в организациях.

Таким образом, роль линейного менеджера в современной коммерческой организации вызывает множество споров, хотя теоретики и практики сходятся во мнениях относительно того, что линейных менеджер наряду с координирующими функциями приобретает также функции по управлению персоналом, в том числе, и функцию агента перемен. Каждая из сфер бизнеса обладает своими особенностями функционирования и непосредственно влияет на процесс внедрения нововведений, так как рынок и условия, в которых она существует, различны и предъявляют специфические требования.

Выводы по первой главе.

Анализ монографий, учебных пособий, материалов периодической печати, научно-публицистической литературы и электронных источников позволяет сделать следующие выводы:

Под организационным изменением понимаются любые мероприятия, внутри организации, которые меняют способ достижения целей организации. Если раньше в научной литературе этот феномен рассматривался как крайняя мера в работе организации, то на данном этапе трансформация организации становится частью управленческих функций любой современной коммерческой компании. Феномен организационных изменений является очень сложным, имеет множество видов и особенностей, выбор которых зависит, в первую очередь, от особенностей работы самой организации. В итоге, программа организационных изменений выстраивается, в первую очередь, исходя из анализа текущего состояние компании и под ее потребности. Но, на этапе создания этой программы и внедрения ее в жизнь, любая организация сталкивается с таким феноменом как сопротивление персонала организационным изменениям.

Часто персонал компании осознает необходимость для компании подстраиваться под организационные изменения и трансформировать те или иные аспекты, но консервативная человеческая природа мешает принимать изменения и реагировать на них положительно. Этот конфликт ложится в основу понятия сопротивления организационным изменениям. Исследователи отмечают, что сопротивление в силу своих естественных причин нельзя назвать негативным явлением, но оно в значительной степени увеличивает издержки на внедрение программы трансформации, если источники сопротивления не принимаются во внимание при создании этой стратегии. Сопротивление проявляется на трех уровнях взаимодействия: индивидуальном, групповом и организационном. Каждый из этих уровней обладает своими особенностями и характерными только для этого уровня барьерами, борьба с которыми должна проводиться исключительно с точки зрения конкретного уровня сопротивления. Для нас принципиально понять: на каком из обозначенных уровней сопротивление имеет наиболее сильное влияние, так как данный фактор становится определяющем при разработке программы по преодолению сопротивления.

Инициация, разработка и контроль стратегии относят к функциям высшего руководства. Научные источники классифицируют функцию агента перемен как часть функционала отдела по управлению персоналом, но, как было выяснено в ходе анализа современных научных статей и исследований в сфере менеджмента, на данном этапе компании часто характеризуются большим количеством сотрудников, высокой дифференциацией по территориальному фактору и другими причинами, которые осложняют непосредственное взаимодействие между менеджерами по персоналу и работниками. Вышеупомянутые факторы являются определяющим при работе с феноменом сопротивления организационным изменениям. В такой ситуации в работу включается линейная функция, которая кроме стандартных функций по организации работы подразделения, приобретает некоторые функции HR, среди которых, в том числе, роль агента перемен.