Типология корпоративных культур

Существует множество классификаций корпоративных культур. Как правило, исследователи сосредотачивают сове внимание на каком-то конкретном аспекте — отсюда разнообразие подходов.

Так, исследователи Т. Дил и А. Кеннеди [29], рассматривая корпоративную культуру, выделяют два основных признака: присущую деятельности организации степень риска и скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основании этих характеристик, они выделяют следующие четыре типа корпоративных культур:

• — Tough guy culture («культура «жестких парней») — сотрудники такой компании стремятся к быстрому получению прибыли путем рискованных действий. Обычно, компании с подобным типом культуры добиваются успеха в короткие сроки, но так же скоро прогорают и уходят. В условиях быстрой оценки деятельности возможность производить стратегическое планирование отсутствует. К таким компаниям относятся строительные, косметические, рекламные фирмы.
• — Work hard, play hard («кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает») — низкая степень риска, но высокая обратная связь. Секрет успеха — активная деятельность. Хороший пример — компании, занятые в сфере продаж больших партий товаров массового производства.
• — Bet-your-company («поставь на карту свою компанию») — преобладает высокая степень риска вместе с долгим ожиданием результатов. Пример — нефтяные или авиакомпании.
• -Process culture («культура-процесс») — тут и невеликий риск, и медленные обратные связи. Такая схема присуща правительственным бюрократическим организациям, а также производствам с разветвленной системой контроля и власти. Сотрудники подобных предприятий занимаются своей работой довольно скрупулезно, обращая внимание на малейшие нюансы и детали. Кроме того, такая система хорошо защищена от постороннего вмешательства.

Американский исследователь Фонс Тромпенаарс [43] предлагает классификацию культур, опираясь на национальные культурные предпочтения руководителей и сотрудников организации. По его мнению, особенно важными являются следующие три аспекта:

• — отношения между сотрудниками и самой организацией;
• — иерархия подчинения;
• — личные представления сотрудников об организации, ее успехе и целях, а также о своем положении в ней.

Исходя из этого, Ф. Тромпенаарс выделяет четыре типа корпоративных культур, довольно отличных друг от друга.

1. «Семья». К данному типу относятся организации, где преобладают тесные отношения между сотрудниками, и в то же время наблюдается строгая иерархическая структура (руководительотец, подчиненные — дети). Как пишет исследователь, подобный тип культур присущ организациям в странах, где индустриализация свершилась достаточно поздно: Япония, Италия, Греция, Южная Корея, Сингапур, Испания, поскольку в таких странах сохранились некоторые феодальные традиции при резком переходе от феодального строя к индустриальному.

Мышление, научение, изменение. Данная культура делает акцент на получении интуитивных знаний, на развитии людей, нежели на знаниях рациональных и использовании человеческой силы. Очень ценно личное впечатление о человеке, — оно ставится едва ли не выше эмпирического знания о нем. Личные беседы и субъективный взгляд предпочтительней официальных анкет и объективных данных. В процессе работе важней не что делается, а кто делает. Так, автор приводит в пример японцев, которые перед заседанием сначала узнают, кто будет присутствовать на нем, а уже после спрашивают о его теме. Безусловно, политику компании определяют ее первые лица.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Из-за главенствующей роли тесных взаимоотношений и личных впечатлений, сотрудники таких организаций лучше всего мотивируются признательностью и похвалами, нежели деньгами. В ситуациях риска и неопределенности, сотрудники семьи сплачиваются, подобно традиционной семье. Наиболее нежелательное положение — внутренний конфликт. В таком случае, всю ответственность за его разрешение берет на себя отец-руководитель. Любопытно, что в подобных культурах открытая критика начальства непринята. К примеру, в Японии вы можете позволить себе отпускать критические замечания в адрес своего начальника только распивая с ним его алкоголь. Кроме того, считается очень важным умение «сохранять лицо».

2. «Эйфелева башня». Для данного типа корпоративной культуры характерно строгое разделение труда и контроль, осуществляемый с вершины иерархической башни. Как пишет Ф. Тромпенаарс, он выбрал символ Эйфелевой башни для обозначения этого типа культуры, в первую очередь, из-за ее формы — широкой у основания и сужающейся к вершине — она олицетворяет бюрократию и «машинный век».

В отличие от иерархии семьи, иерархия «Эйфелевой башни» более строгая: каждый последующий уровень призван контролировать и удерживать низшие уровни. Руководитель в данном случае может быть случайным человеком, хорошо исполняющим свою роль, а сотрудники могут сделать карьеру благодаря высокой профессиональной квалификации. Хорошими примерами корпораций с таким типом культуры являются австрийские или немецкие компании. Как замечает автор, на табличках с именем руководителя в такой организации обязательно указывается еще и его звание: «профессор Вагнер», «доктор Гюнтер». А, скажем, в Американских компаниях подобное встречается крайне редко.

Мышление, научение, изменение. В первую очередь, каждый сотрудник стремится получить новые навыки для последующего продвижения. Преобладает отношение к людям как к капиталу, денежным ресурсам, физической единице, поскольку во главу угла уставится успешное выполнение организационных функций. Все изменения в таком типе культуры сводятся лишь к смене ролей. Если изменились задачи компании, то и профессиональные навыки сотрудников также подлежат изменению. Подобные организации с трудом адаптируются к меняющимся условиям внешней среды, поскольку это влечет целый ряд масштабных преобразований, и, как правило, в таких ситуациях организация подвержена глобальной ломке.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. В таких организациях сотрудников отличает предельная внимательность и точность исполнения, а долг и обязанность — важнейшие элементы корпоративной культуры. Конфликты здесь считаются нарушение устоявшегося порядка, отклонением от нормы, преступлением против эффективности. Для выражения критики и жалоб разработаны специальные каналы, правила и процедуры.

3. «Управляемая ракета». Данный тип культуры характеризуется ориентацией на выполнение задачи. Основная цель — в достижении поставленной цели, все усилия сотрудников брошены именно на это. Окончательная же ответственность за достигнутый результат лежит на руководителях, даже если те знают или умеют меньше, чем специалисты-профессионалы. Кроме того, все члены коллектива занимают равное положение. Опора культуры такого типа — профессионалы. Бывает, что эксперты тесно не привязаны к деятельности какой-либо конкретной группы, а кочуют из одной в другую. Корпоративная культура типа «управляемая ракета» часто встречается в Великобритании, США, Канаде и странах северо-западной Европы. Основные критерии здесь — качество выполняемой работы и степень вовлеченности в обще дело.

Мышление, научение, изменение. Система управления «ракетой» открыта для новых средств, но не для целей. В процессе обучения, человек приобретает умение налаживать контакты с другими людьми, успешно выполнять порученную роль, прилагать усилия для разрешения сугубо практических проблем. Оценивают труд чаще всего коллеги, а не вышестоящее начальство.

Цели также легко меняются при условии успешного их достижения. Это отчасти является объяснением высокой текучки кадров — профессионалы скорее преданы конкретному проекту, а не компании в целом. По многим параметрам, «управляемая ракета» противоположна типу «семья».

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этому типу культуры присуща сильная мотивация, поскольку всех сотрудников сплачивает единая цель. Благодаря этому также сглаживаются любые конфликты и недовольства. Эта культура во многом опирается на принципы индивидуализма, а потому имеет все условия для одновременной кооперации и работы различных специалистов. Все члены группы умны и выразительны, однако их сплоченность — это лишь средство, а не цель.

4. «Инкубатор». Эта культура опирается на идею вторичности организации по отношению к личности сотрудника. В данном случае, организация играет роль своеобразного инкубатора, благодаря которому сотрудники могут заниматься саморазвитием и самовыражением. Цель инкубаторного типа культуры — освободить человека от повседневной рутины и предложить условия для полноценной творческой деятельности. Это очень личная и равноправная культура, практически лишенная иерархичности.

Люди, чья работа протекает в рамках такой культуры, занимаются развитием и критикой идей, изысканием ресурсов, необходимых в создании нового продукта. Отличное подтверждение существования организаций с таким типом культуры — фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии. Кроме того, сюда же можно отнести группу докторов с совместной практикой, юридических партнеров, аудиторов и других специалистов, которые могут работать самостоятельно, но пожелали объединиться с целью обмена опытом и знаниями. Группы небольшого размера, общение спонтанное и неформальное, иерархия практически сведена на нет. Подобная практика распространена в США и Великобритании, по причине стойкости там ценностей индивидуализма.

Мышление, научение, изменение. Основные принципы и идеи данной культуры — новизна, творчество и развитие. Изменения приветствуются, они происходят достаточно спонтанно, поскольку культура ориентирована на создание новых моделей и не сосредоточена на сохранении старых шаблонов.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Эту культуру отличает огромная степень мотивации всех ее сотрудников, все без исключения вовлечены в общее дело и стремятся проявить себя лучше всех. Творческий процесс настолько поглощает людей, что на сохранение личной безопасности и получение выгоды уже не остается внимания. Важно одно — если общая цель не будет достигнута, то «инкубатор» просто исчезнет. В отличие от культурного типа «семьи», где лидерство определяется руководящей должностью, в «инкубаторе» оно завоевывается потом и кровью. Конфликт же разрешается либо распадом группы, либо компромиссным решением использовать предлагаемые изменения в качестве новой альтернативы.

Разумеется, в чистом виде описанные типы корпоративных культур практически не встречаются: как правило, они смешаны, но на их фоне все же выделяется один, доминирующий тип, который вполне четко может быть идентифицирован.

Соломанидина Т. О. предлагает иную классификацию корпоративных культур [23]:

• 1. «Культура власти» — ведущая роль принадлежит лидеру, а также ресурсам, находящимся в его распоряжении. Подобного рода организации обладают жесткой иерархической структурой, а подъем по карьерной лестнице зачастую осуществляется благодаря личной преданности лидеру. Такая организация способна быстро реагировать на изменения и быстро принимать необходимые решения.
• 2. «Ролевая культура» — особо важно отметить строгое разделение обязанностей среди сотрудников. Любая работа выполняется в соответствии с правилами, нормами и стандартами — важными элементами эффективности. Такие организации хорошо себя чувствуют в стабильной обстановке.
• 3. «Культура задачи» — все внимание сотрудников сконцентрировано на достижении определенной цели. В этом деле не последнюю роль играет высокий профессионализм и кооперация сотрудников. Наибольшим авторитетом пользуется тот, кто в данный момент является экспертом по проблемной теме. Успех такой культуры зависит от ситуативных требований рынка.
• 4. «Культура личности» — люди в подобного рода организациях заняты не столько достижением общих целей, сколько собственным самовыражением. Власть определяется степенью близости к ресурсам, профессионализмом и умением вести переговоры.

Голландский исследователь Герт Хофстейд [33] разработал свою классификацию корпоративных культур, основываясь на межнациональных особенностях.

Во-первых, по дихотомии «индивидуализм-коллективизм» он оценивает степень интеграции индивидов в группе. Коллективистское сообщество предполагает более плотную вовлеченность индивида в жизнь группы, и также более его более высокую степень ответственности. Что характерно для «коллективистской» культуры?

• — ожидание сотрудников помощи от организации в решении их личных дел;
• — основа для взаимодействия — чувство долга и лояльность;
• — продвижение осуществляется в зависимости от стажа работы;
• — господство традиционных взглядов в вопросах руководства подчиненными;
• — сплоченные социальные связи;
• — моральная основа отношений между администрацией и подчиненными.

Принципы «индивидуалистской» культуры прямо противоположны:

• — сотрудники против вмешательств организации в свои личные дела;
• — основа существования и функционирования организации — индивидуальная инициатива каждого ее члена;
• — продвижение по карьерной лестнице осуществляется благодаря компетенции сотрудника и его «рыночной стоимости»;
• — руководство знакомо с современными идеями и методами и успешно применяет их на практике;
• — внутренние социальные связи довольно дистанционны;
• — основа отношений между администрацией и подчиненными — степень личного вклада сотрудника.

Во-вторых, Хофстейд выделяет такой признак, как «дистанция власти», который характеризует уровень демократизации/авторитаризации стиля управления. Он вводит особый индекс дистанции власти: так, высокий индекс означает присутствие жесткой иерархии, контроля за соблюдением указаний, преобладание силы над правом, опасение сотрудников выражать собственное мнение. Если же данный индекс низок, это может свидетельствовать о том, что неравенство ролей довольно четко обозначено, руководство выбирает удобный для всех стиль управления, право первенствует по отношению к силе, а высшее начальство доступно для диалога.

В-третьих, выделяется так называемая тенденция к избеганию неопределенности, которая также выражается посредством значений индексов. К примеру, в организациях, где индекс избегания неопределенности высок, руководство ориентировано на выполнение основных задач, в своем стиле управления довольно-таки постоянно, практически не принимает рискованных решений, а низкая текучесть кадров — нормальное и положительное явление. Низкое значение индекса избегания неопределенности говорит о том, что руководство организации ориентировано на решение стратегических вопросов и собственных сотрудников, сохраняет гибкость стиля управления, не боится принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, а нормой является высокая текучесть кадров.

Четвертый параметр для классификации корпоративной культуры — «маскулинизация — феминизация». Он необходим для исследования мотивационной направленности сотрудников в деле выполнения какого-либо задания. В основе данного параметра лежит осмысление традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Согласно этому, основная задача мужчины — обеспечивать жизнь семьи, а женщины — улучшать ее качество. Таким образом, мужская роль в организации предполагает достижение целей, жизнь для работы, а женская — ориентацию на выполнение задания. Поэтому в организациях «мужского» типа приветствуется активное достижение своих целей, они дают возможность самовыразиться, построить карьеру. Конфликт в таких организациях имеет форму открытого и жесктого противостояния, доводящегося до логического конца. Организации «женского» характера отличаются повышенным вниманием к сотрудникам, стремлением к сохранению положительных отношений. В таких компаниях конфликты, как правило, скрыты, а их разрешение достигается путем переговоров.