Методы мотивации и стимулирования муниципальных служащих (на примере Свердловской области)

Методы мотивации и стимулирования муниципальных служащих (на примере Свердловской области) Курсовая работа Екатеринбург

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы изучения мотивации и стимулирования служащих

1.1 Понятие мотивации и стимулирования. Теории мотивации

1.2 Система мотивации и стимулирования труда

1.3 Рекомендации западных специалистов по совершенствованию практики мотивации Глава 2. Мотивация и стимулирование муниципальных служащих в Свердловской области. Проблемы и рекомендации Заключение Список использованных источников и литературы

Введение

Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения, хотя о том, что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно. Эффективным решением данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как комплексное воздействие на работника в целях изменения структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала. Поэтому сегодня все более актуальной становится необходимость формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, которая бы способствовала сбалансированному развитию как базовых, экономических, так и высших, моральных и социальных, потребностей человека.

Актуальность проблемы методов мотивации и стимулирования персонала не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности, в том числе и государственной.

Вопросы мотивации и стимулирования персонала нашли отражение в многочисленных исследованиях как зарубежных ученых (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, М. Армстронг и др.), так и в работах отечественных ученых (Е.В. Белкин, М. В. Грачев, В. А. Дятлов, Т. И. Мухамбетов, В. Р. Веснин и др.). В их трудах находят отражение вопросы формирования смыслообразующих мотивов трудовой деятельности, дается типология мотивации, рассматриваются различные методы воздействия на поведение персонала.

Объектом данной работы являются муниципальные служащие Свердловской области.

Предмет — мотивация и стимулирование муниципальных служащих в Свердловской области.

Цель моей работы — исследование теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационно-стимулирующей системы организации трудовой деятельности муниципальных служащих.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Исследовать сущность мотивации и стимулирования служащих;

2. Рассмотреть систему мотивации и стимулирования труда;

3. Изучить методы стимулирования труда;

4. Исследовать особенности мотивации и стимулирования муниципальных служащих в Свердловской области.

Глава 1. Теоретические основы изучения мотивации и стимулирования служащих

1.1 Понятие мотивации и стимулирования Мотивация — это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Эффективное функционирование структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые определяют весь механизм работы организации; от наличия обратной связи, осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов.

Мотивация Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический проект; Трикста, 2005. С. 161 — «это деятельность руководителя, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах». Мотивация Аширов Д. А. Трудовая мотивация: учебное пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. С. 4 — «это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения». Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений.

Потребности — возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие человека.

Побуждения или мотивы — возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, на мой взгляд, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Процесс мотивации — это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает: установление или оценку неудовлетворенных потребностей; формулировку целей и определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Вызвать действие мотивов у человека могут определенные стимулы (рычаги воздействия на сотрудников организации). Стимулы Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С. 564 (от лат. Stimulus — заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) — «блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Стимул может не перейти в мотив, если требует невозможного.»

Стимулирование Веснин В. Р. Управление персоналом. С. 564 — «метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей».

Понятия мотивации и стимулирования необходимо разграничивать. Их принципиальное, на мой взгляд, отличие состоит в том, что мотивация — это процесс побуждения служащего к работе путем воздействия на его внутренние желания и потребности, а стимулирование — это внешнее воздействие на сотрудника со стороны руководителя, с целью побуждения его к активной службе именно в этой организации, позволяющий ему, в соответствии с личными предпочтениями, самостоятельно и осознанно выбирать способ осуществления своей деятельности. Стимулирование является одним из способов осуществления мотивации в организации.

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

— на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

— мотивацию позитивного поведения.

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьерного роста, участия в собственности.

Выделяют мягкое и жесткое стимулирование Там же. С. 565.

Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат (ее можно не получить). Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель — не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата.

По моему мнению, идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением).

Необходимо отметить, что между мотивацией и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств (например, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц).

У людей повышается мотивированность, если они:

— соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

— четко представляют свои задачи и роль;

— обладают поддержкой коллектива;

— имеют возможность обучения;

— ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

— получают право действовать самостоятельно;

— справедливо вознаграждаются;

— располагают необходимой информацией.

Теории мотивации Существует два вида теорий мотивации:

1) Содержательные теории — базируются на анализе потребностей, на их структуре и влиянии этих потребностей на поведение человека в организации.

2) Процессуальные теории — это теории, изучающие процессы взаимодействия потребностей людей, динамику этого взаимодействия, вопросы восприятия человеком своих потребностей и в целом мотивацию как процесс.

Содержательные теории См. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. С. 332−336:

1. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Основные положения теории:

1) все люди ощущают потребности в чем-либо, которые побуждают их к действию;

2) на человека действует целый комплекс потребностей, которые можно объединить в группы и расположить в иерархическом порядке;

3) руководитель, который хорошо знает структуру потребностей своих сотрудников, может эффективно ими управлять;

4) процесс удовлетворения происходит снизу вверх (от первичных потребностей к вторичным);

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу:

Первичные:

1) Физиологические потребности: еда, сон, вода, продолжение рода;

2) Потребности в безопасности: стабильное и безопасное положение, защищенность человека от боли, болезни, страха;

Вторичные:

3) Социальные потребности: в принадлежности и причастности к сообществу;

4) Престижные потребности: в признании и самоутверждении;

5) Потребность в самореализации (самовыражении): стремление человека к наиболее эффективному использованию своих знаний, умений, навыков.

Недостатки данной теории:

1) не учитываются индивидуальные свойства, способности людей;

2) ни у одного человека не наблюдается такая иерархия потребностей в чистом виде;

3) при влиянии на человека потребности более высокого уровня, удовлетворение потребностей более низких уровней не обязательно.

2. Теория потребностей К. Альдерфера.

Альдерфер выделил 3 группы потребностей:

1) потребности существования: физиологические и потребности в безопасности;

2) социальные (потребности связи): социальные потребности и престижные;

3) потребности роста и саморазвития.

Главный тезис данной теории — процесс удовлетворения потребностей может быть не только снизу вверх (от первичным к вторичным), но и сверху вниз (от вторичных к первичным) и представляет более сложную и гибкую систему потребностей.

3. Теория потребностей Дэвида Макклелланда.

Макклелланд делал основной акцент на потребностях высших уровней. Структура этих потребностей, согласно данной теории, сводится к трем видам потребностей:

1) стремление к успеху — это личные достижения человека в результате активной деятельности;

2) стремление к власти — определяется умением человека руководить людьми;

3) стремление к признанию — способность человека быть неформальным лидером в коллективе, иметь собственное мнение и умение убеждать окружающих в его правильности.

4. Двухфакторная теория Фредерика Херцберга.

Херцберг выделил две группы факторов: гигиенические факторы и мотиваторы. К гигиеническим факторам он отнес физические условия труда, нравственный климат, отношения с руководством и коллегами, оплату и стабильность работы, т. е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой служащий трудится. Гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенность работой и не мотивируют служащего. Но их недостаточность или отсутствие вызывают неудовлетворенность работой.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности. Однако полное их наличие ведет к удовлетворенности трудом и стимулирует повышение его эффективности. Среди мотиваторов Ф. Херцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоятельность и ответственность, карьерный рост, самореализацию. Основной вывод: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребностей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены гигиенические потребности, не стоит уделять большое внимание использованию мотиваторов.

Процессуальные теории мотивации См. Управление персоналом/под. ред. А. И. Турчинова. Москва. Изд-во РАГС, 2006. С. 195−198:

1. Теория ожидания В. Врума.

Фундаментальными факторами мотивации являются: взаимосвязи «затраты труда — результаты», «результаты — вознаграждения», валентность (удовлетворенность вознаграждением). Мотивация будет действенной, если ожидание на каждом этапе будет положительным. В противном случае мотивация будет слабой, а результаты труда незначительными.

2. Теория справедливости С. Адамса.

Нормальные рабочие отношения в организации возникают тогда, когда служащий воспринимает свое вознаграждение как справедливое в ответ на затраченные им усилия и относительно других сотрудников, выполняющих такую же работу.

3. Модель Л. Портера и Э. Лоулера.

Результативность труда служащего зависит от: приложенных им усилий, его личных черт и способностей, от осознания им своей роли в процессе труда. На уровень затрачиваемых усилий влияет ценность вознаграждения и оценка вероятности реализации связи между усилиями и полученным вознаграждением. Результативный труд приводит к удовлетворенности самого работника, а не наоборот, как это утверждалось в более ранних мотивационных теориях, что удовлетворенность трудом приводит к достижению высоких результатов. Современные исследования подтвердили точку зрения Лоулера и Портера о сложности мотивации в цепи причинно-следственных связей и необходимости объединения в систему таких компонентов, как способности, усилия, результат, вознаграждение, удовлетворение, восприятие. В настоящее время многие системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей работников, инициативы, партнерских отношений в коллективе и согласование интересов организации и сотрудников.

1.2 Система мотивации и стимулирования труда мотивация стимулирование труд муниципальный Материальные способы стимулирования Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее работать в другом месте). К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции — привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Что касается заработной платы, то она выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показывают, что она стимулирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы) См. Веснин В. Р. Управление персоналом. С. 565, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.

Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят в основном компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Гарантии Веснин В. Р. Управление персоналом. С. 572 — «это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается представление работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных законодательством обязанностей».

На мой взгляд, важными формами компенсаций являются надбавки и доплаты. Так как они позволяют обеспечивать индивидуализацию оплаты с учетом опыта, профессионального мастерства, непрерывности стажа в организации, условий, тяжести, напряженности, эффективности труда, значимости сфер его приложения, региональных особенностей, масштаба и сложности решаемых проблем, необходимости координации работ, руководства подчиненными.

Частично они предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т. п.); частично вводятся самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).

Надбавки не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент. Они выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они должны стимулировать исполнителей к достижению высоких показателей без связи с выполнением каких-то дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре.

Доплаты связаны с повышенными затратами труда. Такие затраты возникают либо при совмещении профессий и должностей (например, руководство проектом), либо при неблагоприятных условиях (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и проч.). Если эти условия нельзя улучшить, дополнительные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

После определенного стажа работы в организации у работника могут возникнуть права на выплаты за выслугу лет, размер и механизм осуществления которых регламентируется ее собственными нормативными актами.

Моральные и социальные стимулы Нематериальные льготы, предоставляемые организацией, на практике могут иметь большее значение в увеличении ответственности сотрудников по отношению к организации, чем материальные. Я считаю, что самые важные из нематериальных льгот связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий.

Дополнительные формы вознаграждения и непостоянные доходы иногда используются недостаточно, но их следует предусматривать для таких льгот, которые связаны с личной безопасностью и личными потребностями сотрудников.

К наиболее выгодным и эффективным моральным стимулам относятся См. Аширов Д. А. Управление персоналом. С. 328−330: организация соревнований среди сотрудников с выявлением победителя, награждение работника специальным дипломом, знаком почета, подарками, наградами, поручение почетного задания, стимулирование рабочим временем, предоставление гибкого, свободного графика, дополнительных выходных дней, отпуска.

По моему мнению, основными целями моральных стимулов являются: мотивация сотрудников и повышение их ответственности перед организацией, удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности; демонстрирование заботы организации об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

К социальным стимулам относятся: оплата аренды жилья, расходов на жилье, предоставление машины, оплата расходов на ее содержание, транспорт, автобус организации, питание на работе, учеба, повышение квалификации, туристические поездки, пикники, дополнительное страхование (жизни, имущества, от безработицы, медицинское), дополнительное пенсионное страхование, приобретение товаров и услуг фирмы по себестоимости, гарантии по кредитам, кредиты.

К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, но и с другими потребностями, такими как:

— достижение высоких результатов;

— уважение и признание со стороны руководства и коллег;

— реализация личных и профессиональных целей;

— построение карьеры;

— иметь гарантии работы и заработка;

— отсутствие наказания (страх — самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

Система морально-психологических методов мотивации включает следующие основные элементы См. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./Пер. с англ. под ред. С. К. Мордвина. — СПб.: Питер, 2009, с. 533−537:

1. Создание условий, при которых люди испытывают гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого порученное задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

Личное признание состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

Публичное признание призвано стимулировать работу не только данного субъекта, но и коллектива.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации «за добросовестное, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов и т. п. работники, помимо премии и ценных подарков, могут получить благодарность, Почетную грамоту, быть представленными к званию лучшего по профессии, отмечены иным способом в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, уставами (занесение в Книгу почета, на Доску почета и т. п.). За особые трудовые заслуги они представляются к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, присвоению почетных званий» Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // «Консультант Плюс».

Поощрение стимулирует не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального.

Представители высшего звена управления, на мой взгляд, должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, лично контактировать с сотрудниками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. Высокие и трудные цели, которые воодушевляют людей на эффективный, порой и самоотверженный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны руководства и коллег по работе к человеку и его личным проблемам.

6. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг.

7. Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию.

8. Стимулирование влиянием — включение в совет директоров, комитеты, жюри, аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы.

9. Продвижение в должности — дает и более высокую заработную плату (материальный стимул), и интересную, содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Перечисленные морально-психологические факторы мотивируют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере. Тогда более эффективны материальные стимулы.

Рекомендации западных специалистов по совершенствованию практики мотивации На Западе сотрудники становятся стратегическим ресурсом организации, непосредственно влияющим на политику и всю ее деятельность. Хотелось бы привести некоторые рекомендации западных специалистов См. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 164 в сфере управления персоналом в организации См. Краткий курс МВА/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005, с. 34−35:

— применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают сотрудникам и плохо их мотивируют; выявить те, что дают наибольший эффект;

— учитывать, что большие и редкие награды вызывают зависть, а небольшие и частые приносят удовлетворение;

— создавать атмосферу взаимного доверия, обратную связь;

— предоставлять новые возможности для продвижения в должности, роста заработной платы;

— защищать здоровье и обеспечивать благоприятные условия труда;

— справедливо распределять награды (их неполучение также влияет на поведение), не награждать всех одинаково;

— увеличивать премиальную часть оплаты труда;

— объяснить, что именно люди должны исправлять и что делать, чтобы получить поощрение;

— добиваться, чтобы применяемые стимулы позволили получить удовлетворение от работы;

— всегда замечать хорошую работу и выражать людям личную благодарность;

— подбадривать работников и не ругать за небольшие промахи и ошибки.

Глава 2. Мотивация и стимулирование муниципальных служащих в Свердловской области Эффективная система стимулирования персонала в настоящее время должна максимально ориентироваться на индивидуальные интересы и быть максимально гибкой. Однако любая организация сталкивается с достаточно жестким ограничением фондов стимулирования, в этой ситуации большее внимание необходимо уделять программам нематериального стимулирования, а также объединению программ стимулирования и социальной защиты.

Социальная защита муниципальных служащих кроме содействия программ стимулирования должна обеспечивать достаточную социальную независимость служащих и препятствовать негативным тенденциям коррумпирования персонала органов государственного и муниципального управления.

Одним из принципов, лежащих в основе муниципальной службы, является принцип правовой и социальной защищенности муниципальных служащих. Обеспечением реализации данного принципа выступают гарантии, предусмотренные Федеральным законом «О муниципальной службе в Российской Федерации».

Муниципальному служащему гарантируются Федеральный закон РФ от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», http://www.rg.ru/2007/03/07/sluzhba-dok.html:

— условия работы, обеспечивающие исполнение им должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией;

— право на своевременное и в полном объеме получение денежного содержания;

— отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего (служебного) времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодного оплачиваемого отпуска;

— медицинское обслуживание, в том числе и членов его семьи, даже после выхода муниципального служащего на пенсию;

— пенсионное обеспечение за выслугу лет и в связи с инвалидностью, а также пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей;

— обязательное государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу муниципального служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей;

— обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения муниципальным служащим муниципальной службы или после ее прекращения, но наступивших в связи с исполнением им должностных обязанностей;

— защита муниципального служащего и членов его семьи от насилия, угроз и других неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей в случаях, порядке и на условиях, установленных федеральными законами.

Законами субъекта Российской Федерации и уставом муниципального образования муниципальным служащим могут быть предоставлены дополнительные гарантии. Согласно Закону Свердловской области от 03.04.1996 г. № 17−03 «О муниципальной службе в Свердловской области» Закон Свердловской области от 03.04.1996 г. № 17−03 «О муниципальной службе в Свердловской области» http://emsu.ru/ml/lawrf/66/z-96−17.htm За образцовое выполнение муниципальным служащим должностных полномочий, продолжительную и безупречную службу, выполнение заданий особой важности и сложности предусматриваются следующие меры поощрения:

1) объявление благодарности;

2) единовременное денежное поощрение;

3) объявление благодарности с единовременным денежным поощрением;

4) награждение ценным подарком;

5) присвоение почетного звания;

6) вручение почетной грамоты.

Единовременное денежное поощрение муниципальному служащему выплачивается:

1) за выполнение служебных заданий особой важности или сложности;

2) в виде денежного вознаграждения в связи с юбилеями.

Материальное обеспечение муниципального служащего включает должностной оклад, надбавки к окладу за особые условия службы, выслугу лет и квалификационный разряд, премии по итогам службы за квартал и за год и иных выплат, которые предусмотрены федеральными и областными законами.

Также муниципальному служащему в зависимости от условий службы предоставляется отдельная квартира (жилой дом), или беспроцентная ссуда на покупку жилья с рассрочкой на 20 лет и погашением 70% предоставленной ссуды; служебный транспорт или денежная компенсация транспортных расходов. Что касается служебных командировок, то тут муниципальный служащий имеет преимущественное право на получение проездного документа, места в гостинице, возможность пользоваться средствами связи. Все расходы служащему возмещаются.

Отпуск муниципальных служащих состоит не менее чем из 30 календарных дней в году. За выслугу лет служащему предоставляется дополнительный отпуск:

— стаж работы от 5 до 10 лет — 5 календарных дней;

— от 10 до 15 лет — 10 календарных дней;

— после 15 лет службы — 15 календарных дней.

По личной просьбе служащего ему может быть предоставлен отпуск без сохранения денежного содержания сроком до 6 месяцев. За особые условия труда или режим работы муниципальному служащему может быть предоставлен дополнительный оплачиваемый отпуск до 7 календарных дней.

Пенсионное обеспечение является дополнительным стимулом для муниципальных служащих, так как обеспечивает достойное существование и после службы в организации. Муниципальным служащим обеспечивается пенсионное обеспечение в размере до 80% денежного содержания по должности, которую они занимали на срок прекращения службы или на день достижения пенсионного возраста. На муниципальной службе мужчины имеют выслугу лет не менее 12,5 лет, а женщины — 10 лет, что дает им право досрочного выхода на пенсию, но не ранее чем за 2 года до пенсионного возраста (у мужчин — 60 лет, у женщин — 55 лет).

Кроме перечисленных гарантий уставом муниципального образования могут быть предусмотрены дополнительные гарантии для муниципальных служащих. Муниципальные образования исходят прежде всего из возможности выделения средств из бюджета на обеспечение этих гарантий. Руководители органов местного самоуправления не имеют права ограничивать права и гарантии муниципальных служащих, предусмотренные действующим законодательством.

Анализ Устава муниципального образования «г. Екатеринбург» позволяет выделить следующие гарантии, предоставляемые муниципальным служащим в зависимости от условий прохождения ими муниципальной службы Глава IV. Органы и должностные лица местного самоуправления муниципального образования «город Екатеринбург» Часть II. http://www.ekburg.ru/aboutcity/ustav/glava4/glava4₂/:

1) Должностные лица местного самоуправления продолжают получать назначенную им заработную плату (с учетом текущей индексации) из бюджета муниципального образования до устройства их на новое место работы в течение года со дня увольнения в следующих случаях:

— после окончания срока полномочий при неутверждении в должности на новый срок полномочий;

— при упразднении должностей в связи с реорганизацией или упразднением органов местного самоуправления;

— при увольнении в случае выражения должностному лицу недоверия.

2) В случае, если на новом месте работы муниципальные служащие получают заработную плату ниже той, которую они получали в органах местного самоуправления, за счет бюджета муниципального образования производится доплата до уровня прежней заработной платы, но не более одного года со дня увольнения из органов самоуправления.

Проблемы и рекомендации.

«Население любого субъекта (области, края) живёт в муниципальных образованиях. В Свердловской области 94 муниципальных образования: в том числе 68 городских округов, пять муниципальных районов, пять городских поселений и 16 сельских поселений. И в этих муниципальных образованиях работают 6648 лиц, замещающих должности муниципальных служащих». Г. Сейфер. Директором Департамента государственной службы, кадров и наград губернатора Свердловской области. http://www.oblgazeta.ru/home.htm?st=3−1.sat&dt=25.11.2008

Анализируя работу муниципальных органов в сфере кадровой политики, я пришла к такому выводу, что приоритетной задачей для них является переобучение служащих в высших учебных заведениях, как Свердловской области, так и других субъектов федерации. Получение дополнительного образования в свою очередь способствует в дальнейшем повышению по службе, и, следовательно, повышению заработной платы сотрудника. На мой взгляд, такая политика муниципальных органов является не совсем правильной. По моему мнению, следует больше внимания уделять дополнительным наградам, премиям и иным денежным выплатам за добросовестное выполнение служащим своей работы, за наиболее сложную и ответственную работу, с целью повысить качество работы муниципальных служащих (а также и их благосостояние). А политика переобучения имеет лишь направленность на повышение заработной платы сотрудников. То есть, получив дополнительную квалификацию, служащий будет вправе требовать повышения по службе, и, как мне кажется, качество его работы снизится, так как он удовлетворит свою потребность в повышении заработной платы, и у него не будет стимула в повышении по карьерной лестнице.

Я также выявила еще одну проблему мотивации и стимулирования муниципальных служащих в Свердловской области. На мой взгляд, муниципальным органам следует больше внимания уделять отдыху служащих, то есть предоставлять путевки в санатории, дома отдыха. Мне кажется, такой вид стимулирования будет очень действенным, так как не все служащие уделяют своему отдыху особое внимание, а если они будут знать, что их администрация позаботится об этом, то у них будет сильнее мотивация ассоциировать себя именно с этой организацией, и таким образом качество их работы будет гораздо выше.

Заключение

Мотивация как сложное, многоаспектное явление выступает необходимым элементом системы управления муниципальными служащими. Создание условий для мотивации служащих и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации.

В настоящее время проблема мотивации служащих требует комбинированных подходов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достижений поведенческих наук.

Сочетание экономических и социально-психологических способов воздействия на поведение работников должно быть адекватным их современным потребностям и интересам организации.

Что касается муниципальных служащих, то мотивирование их деятельности основывается на исследовании мотивов и потребностей современного кадрового состава. В последние годы выделяют следующие факторы мотивации персонала в системе муниципальной службы:

1) муниципальная служба как место работы является гарантией постоянной занятости;

2) потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств и желание приносить больше пользы обществу и государству;

3) престижность как мотив поступления на муниципальную службу;

4) материальные стимулы;

5) усиление внешнего контроля со стороны СМИ, граждан, общественных организаций.

В качестве мер повышения эффективности труда муниципальных служащих выделяют совершенствование нормативной правовой базы (четкость и разграничение полномочий), увеличение зарплаты, усиление социальной и правовой защищенности. Кроме того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом повышения квалификации и профессионального роста.

В своей работе я рассмотрела методы и способы мотивации и стимулирования муниципальных служащих, а также проанализировала методы стимулирования муниципальных служащих в Свердловской области. В заключение необходимо отметить, что Свердловская область как субъект федерации пользуется своим правом установления дополнительных гарантий для муниципальных служащих. В области проводится работа по стимулированию муниципальных служащих, но из-за недостатка бюджетных средств мотивационная система включает базовые, государственные, гарантии муниципальных служащих и лишь некоторые дополнительные, предоставляемые Свердловской областью.

Список использованных источников

и литературы

1. Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // Справочная правовая система «Консультант Плюс»

2. Федеральный закон РФ от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Справочная правовая система «Консультант Плюс»

3. Закон Свердловской области от 03.04.1996 г. № 17−03 «О муниципальной службе в Свердловской области» // Справочная правовая система «Консультант Плюс»

4. Устав муниципального образования город Екатеринбург, http://www.ekburg.ru/aboutcity/ustav/

2. Литература

5. Аверин А. Н., Социальная защита государственных и муниципальных служащих: Учебное пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2008

6. Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./Пер. с англ. под ред. С. К. Мордвина. — СПб.: Питер, 2009

7. Аширов Д. А., Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005

8. Веснин В. Р., Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007

9. Кибанов А. Я., Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2007 (с. 331−345)

10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2007 (с. 60−65)

11. Краткий курс МВА/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 (с. 34−35)

12. Немчинов А. А., Володин А. М., Муниципальная служба: Справочное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002

13. Самоукина Н. В., Стимулирование персонала как проблема. Управление персоналом, № 7, 2004.

14. Сулемов В. А., Государственная кадровая политика в современной России, Москва, Изд-во РАГС, 2006

15. Турчинов А. И. Управление персоналом, Москва, Изд-во РАГС, 2003

16. Турчинов А. И. Управление персоналом, Москва, Изд-во РАГС, 2008

3. Интернет-источники

17. Пресс-релиз за 20 ноября 2008 года. Пресс-конференция директора Департамента государственной службы, кадров и наград губернатора Свердловской области Г. А. Сейфера URL: Официальный сайт Областной газеты http://www.oblgazeta.ru (дата опубликования: 21.11.2008).