Разработка модели согласования стратегического и тактического планирования

Основой внутрифирменного управления предприятием является планирование — непрерывный процесс, включающий в себя определение целей и задач деятельности предприятия, способов их достижения и путей реализации на основе анализа внешней и внутренней среды, позволяющий предвидеть возможные изменения в окружении предприятия, результатом которого является составление планов с необходимой степенью детализации. Непрерывность планирования вызвана тем, что его стратегический этап планирования значительно отдален от начала реализации стратегий, что увеличивает неопределенность исходов решений и параметров стратегических оценок. Поэтому для снижения степени неопределенности необходим постоянный, скользящий прогноз некоторого набора характеристических (ключевых) параметров развития предприятия, что позволяет говорить об интеграции стратегического и тактического планирования. Таким образом, требуется в максимальной степени приблизить управление к режиму «реального времени», что можно осуществить только на основе современных информационных технологий.

Сопоставляя подходы к определению содержательной стороны стратегического управления различных авторов, можно констатировать, что, в основном, ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализация стратегии».

Многие авторы отмечают, что именно реализация стратегических планов может обеспечить достижение конкурентных преимуществ предприятия, его развитие. Следовательно, стратегическое управление опирается на тактическое планирование, повышает его роль во внутрифирменном управлении. Без успешной реализации стратегических планов в рамках тактического планирования эффекта может и не быть. Тактическое планирование является залогом успешного достижения стратегических параметров развития предприятия, т. е. речь идет о согласовании, интеграции стратегических и тактических планов.

Согласование плановых решений — процедура построения взаимоувязанной системы планов различных звеньев иерархической структуры управления экономической системой. При этом может применяться как декомпозиционный подход к построению системы моделей, так и композиционный подход. Согласованность планов требует единой функции цели для всей системы, согласованности «входов» и «выходов» «локальных планов» и др.

До сих пор нет общепризнанной, достаточно простой системы согласования показателей. Так, разработана система сбалансированных показателей, KPI. Однако речь идет о системе показателей, на которые должно ориентироваться стратегическое управление на предприятии.

В свою очередь, KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

• · KPI результата — сколько и какой результат произвели;
• · KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
• · KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
• · KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
• · KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

• 1) набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
• 2) каждый показатель должен быть измерим;
• 3) стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя. [7]

Наиболее полно охватить деятельность промышленного предприятия позволяет следующий набор ключевых показателей (KPI):

— объем продаж;

• — прибыль от продаж;
• — чистая прибыль;
• — оборотные активы;
• — кредиторская задолженность;
• — рентабельность продаж;
• — рентабельность оборотных активов;
• — объем инвестиций на техническое перевооружение из чистой прибыли;
• — прирост оборотного капитала;
• — использование краткосрочного кредита.

На основании KPI была разработана модель согласования стратегического и тактического планирования по скользящей схеме. Концепция согласования планов представлена на рисунке 1.4.

Суть данной модели заключается в разработке стратегических полей бизнеса (СПБ), формировании тактических планов для каждого поля с определенным перечнем KPI, и разработкой общей стратегии предприятия на основании данных планов.