Планирование кадров. 
Методы оценки персонала

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Суть планирования персонала состоит в том, чтобы предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование включает в себя следующие этапы:

• 1. обнаружение потребности в персонале;
• 2. поиск персонала;
• 3. планирование применения (участия) персонала;
• 4. планирование развития персонала;
• 5. планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не может происходить изолированно от других видов деятельности предприятия, а должно ориентироваться на потребности предприятия в целом и специальных отделов в частности.

Так как на большинстве предприятий объем спроса трудно предсказать и часто он неравномерно распределен, то и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах предприятия. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность).

Количественное планирование должно дополняться качественным планированием персонала. Рассчитанная потребность в кадрах прежде всего согласовывается с находящимся в распоряжении предприятия бюджетом на содержание персонала: планирование персонала на финансовый год идет «нога в ногу» с бюджетированием. Вначале должен быть запланирован бюджет гостиницы, чтобы на основе прогнозируемого объема работы предприятия произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб предприятия. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала необходимо знать:

число занятых комнат;

среднюю продолжительность пребывания гостей;

занятие комнат сверх имеющихся мест;

принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для отеля со 100 комнатами).

Исходя из дневной выработки одной горничной в 16 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) отель нуждается ежедневно в 5 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной:

5 365 дней = 1825 человеко-дней, 1825 213 = 8,5.

или 365 213 = 1,7; 5 1,7 = 8,5.

Для обслуживания гостей нашего условного отеля нужно 8,5 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для детального и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных. Для расчета расходов на персонал для данного числа горничных в месяц необходимо учитывать:

нынешнюю заработную плату горничных;

действующий в настоящее время договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;

ожидаемую текучесть;

ожидаемое повышение тарифов;

запланированное повышение зарплаты;

дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т. д.).

По этой схеме анализируется каждый отдел гостиницы и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостиницах планирование использования персонала осуществляется, как правило, на короткий срок (примерно на 1−2 недели). В его основе лежат служебное расписание (распорядок) и режим работы.

Служебное расписание регулирует работу персонала на текущий период в соответствии с тарифными и правовыми нормами и своевременно информирует сотрудников об их занятости. Оно учитывает применение различных моделей оформления рабочего времени, таких как дифференцированные смены, чередование коротких и долгих смен и/ или занятость сотрудников в отделах попеременно. Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избранная модель должна ориентироваться, с одной стороны, на потребности гостиницы, а с другой на ситуацию с персоналом (готовность, образование, согласие с гибким графиком работы и т. п.).

При традиционном составлении служебного расписания планируются преимущественно жесткие неподвижные модели смен с 8-часовым ритмом, что приводит к пустой трате времени (в бездеятельном ожидании гостей) при слабом производственном объеме отеля или к сверхурочной работе при большом наплыве гостей. Поэтому подвижное служебное расписание имеет преимущество: благодаря гибкому распределению задач и использованию времени сотрудников и выравниваются нагрузки в часы пик в отдельных сферах (привлекают временных сотрудников из других фирм).

Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств. Поэтому целесообразно разработать для всех отделов примерные планы для определенного уровня загрузки и по дням недели.

Ошибки при планировании персонала вызывают:

высокие издержки;

демотивацию сотрудников;

падение сервисного уровня;

потерю оборотов;

высокую текучесть;

негативное воздействие на другие отделы.

Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования сотрудников, так как расходы на персонал в гостиницах часто составляют до 50% оборота.

Проведена компания по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству отеля всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

8, с.307

Оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

• 1. прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;
• 2. практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результата его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
• 3. имитационные методы. Претенденту предлагается решить конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь составляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т. п.

При анализе отношение к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки, приспосабливаться к различным ситуациям и т. п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в балла). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические.

К личным относятся:

анализ и оценка документов;

тестирование;

интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

рабочий эксперимент;

графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Оно не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнять.

В процессе ознакомительной беседы с кандидатом рекомендуется использовать оценочные листы, чтобы зафиксировать впечатления.

Ознакомительная беседа достигает своей цели только в том случае, если обе стороны хорошо подготовились и субъективное влияние настолько возможно было исключено. Вопросы, на какие нужно получить ответ при беседе с кандидатом на одну из вакантных должностей отеля, следует определить заранее.

В ознакомительной беседе комбинируют различную технику вопросов (свободные, структурированные или стандартизированные). Беседа может проводиться с двумя или более лицами. Лучше, если со стороны гостиницы в беседе принимает участие ответственный за отдел, в котором имеется вакансия, и сотрудник отдела кадров.

Наряду с вопросами к интервьюируемым кандидатам применяются также ситуационные тесты. Например, ведущий беседу подготавливает ситуацию из ежедневной работы, предлагает возможные варианты решений, выбор которых он и оценивает. Ситуация для кандидата на работу в приемной отеля может быть такой:

«Представьте себе, вы оформляете выезд гостя, который был в вашей гостинице 3 ночи. Дело сильно осложняется: у него не было второй подушки. Он говорит, что не потерпит такого обхождения, это не соответствует стандарту гостиницы, и он хочет снижения цены за проживание. Как вы будете реагировать?».

Кандидат сможет продемонстрировать, как он рассмотрит претензии, и интервьюер получит представление об его сообразительности, коммуникабельности и опытности.

В беседе также выясняют условия договора и устанавливают дату вступления в должность, зарплату, социальную работу и тарифные данные.

После ознакомительной беседы следует оценка, учитывающая следующие критерии: поведение, внешний вид, общительность, любезность, манера разговора, произношение, красноречивость, сообразительность, подходит ли кандидат команде, профессиональная пригодность, образование, опыт работы, отношение к должности и к гостинице.

Цель беседы с кандидатом выбрать кандидатов, чей личный и профессиональный профиль как можно лучше совпадает с определенным профилем требований. При этом принимается во внимание возможность развития кандидата, планирование карьеры.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать:

в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.