Информирование и использование символов на этапе подготовке в компании Micro Switch

Успех развития у персонала потребности в изменениях, на мой взгляд, во многом от того, с чего начать. Если организация находится в глубоком кризисе, как это было с журналом Reader’s Digest, когда его в 1998 году возглавил Томас Райдер, ее могут встряхнуть радикальные и символические действия, свидетельствующие о наступлении нового дня. Райдер, перед которым стояла задача обновления компании, решил, например, продать корпоративную коллекцию картин стоимостью 100 миллионов долларов. Ценность коллекции определялась не только деньгами. Для ветеранов Reader’s Digest эта коллекция, в которую входили полотна Пикассо и Джакометти, была предметом гордости и постоянным напоминанием об успехе компании и приобщённости к культуре. Райдер же видел в коллекции роскошь, которую компания, теряющая прибыль и вынужденная сокращать штаты, не могла себе позволить, а также пережиток прошлых лет. Продажа коллекции стала драматическим и очень болезненным событием, сигнализировавшим о «конце прежней жизни».

В компании Micro Switch руководители поступили не так радикально, но тоже эффективно. Когда команда руководителей оценила текущую ситуацию, стало совершенно ясно, что большинство сотрудников и не подозревает о застое. Поэтому менеджеры опасались последствий преждевременного объявления своих намерений. Их беспокоило то, что работники, включившись в программу преобразований, могут не выдержать навалившихся испытаний. Персонал компании был совершенно не подготовлен к тем изменениям, которые должны были превратить Micro Switch в компанию, готовую конкурировать в двадцать первом веке. Уже то, что пятнадцать процентов рабочих не умели читать и не знали основ математики, говорило о многом. Как, спрашивается, они будут работать на станках, управляемых компьютерами?

В результате Рей Альварес и его команда решили не оглашать своего видения будущего. Вместо этого они взялись за осуществление программы, которая преследовала две основные цели:

• · повышение общего образовательного уровня всего персонала;
• · повышение базового профессионального уровня рабочих.

Консолидация видения среди менеджеров и лидеров была достигнута путем откровенного разговора с руководителями среднего звена, после которого они стали помогать распространять в коллективе идею о необходимости изменений. Руководство делало ударение на трех основных моментах.

• · Компания находиться в опасности, поэтому мы должны изменяться.
• · Вашей вины в сложившимся положении нет; у нас есть выдающиеся личности, которые помогут Micro Switch победить.
• · Ваша судьба для компании небезразлична.

Ввиду разнородности состава рабочих в компании (ученые, конструкторы, инженеры, менеджеры, административный персонал, рабочие) необходимо было добиться, чтобы призывы звучали понятно, но небыли примитивными. Для этого Рей представил на видеоролике не совсем обычный символ «спираль смерти», подчеркивающий необходимость изменений.

Он обрисовал, как легко и просто преуспевающая компания может сойти с дистанции, если перестанет ориентироваться в окружающей ее обстановке и не будет реагировать на внешние факторы, в число которых входят и новые технологии. Рей отметил угрозы организации. «„Если мы не признаем наши проблемы и не примем необходимых мер“, — говорил он, — Micro Switch может очутиться на спирали смерти, где положение дел ухудшается очень быстро, и, в конце концов, уйти из бизнеса». Для придания большей выразительности Рей снялся на фоне заброшенного цеха, который принадлежал раньше успешной и популярной компании Rawleigh Foods. Одна только мысль о том, что этой компании, бывшей некогда образцом успеха и стабильности, больше не существует не существует, придавала весомость символу «спирали смерти».

Использование символов следует применять также при информировании о текущих делах. На мой взгляд, желательно информировать людей до попадания новостей в средства массовой информации. Простых рабочих точно не будут радовать новости о серьезных корпоративных решениях, почерпнутые из газет, радио, телевидения, а не из уст руководства. Примером подобного недовольства могут послужить истории с ЮКОСом и РАО ЕС: постоянно оглашающиеся важные и скандальные аспекты деятельности этих компаний вызывали у людей не только удивление, но и в первую очередь обеспокоенность.

Особенно важно заранее предупредить людей о том, что будет предпринято и когда, в обстановке неопределенности.

В секторе финансов General Electric первым известием, которое получили сотрудники от нового вице-президента Денниса Даммермана, было уведомление, что будет уволено шесть тысяч служащих. Правильно, что менеджер при этом объяснил, что происходит, описал процесс принятия решений и указал примерные сроки их осуществления.

Тем не менее, проанализировав практику бизнеса, можно сказать, что руководители зачастую слишком поглощены проблемами управления бизнесом, чтобы осознать важность общения. Они говорят слишком мало, а нередко и слишком поздно. Я думаю, что людей необходимо оповещать всегда, но в определенной мере, иначе, если позволить им самостоятельно дорисовать картину, они создадут наихудший образ из всех возможных. При молчании руководителей компания найдет другой источник информации, который будет интерпретировать все по-своему. Как написала Д. Д. Дак в своей книге: «Если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете».