Управление изменениями в организации

Научность в сочетании с элементами искусства. Помимо квалификации в той области деятельности организации, по которой принимается решение, менеджер должен обладать знаниями во многих науках, быть способен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к проблеме, уметь найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых, слабых сторонах, выделить главные достоинства своей организации и использовать их. Целенаправленность

Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. Гибкость

Данный принцип подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям организации, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. Единство стратегических планов и программ

Для достижения успеха стратегические решения разных уровней управления и разных областей деятельности организации должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организаций достигается посредством консолидации и взаимного согласования стратегий и оперативных планов структурных подразделений. Создание необходимых условий для реализации стратегических планов и программ

Каждое стратегическое решение должно быть направлено на реализацию стратегии развития организации. Надлежащее выполнение своих профессиональных обязанностей предполагает определенные требования к его психологии (таким функциям, как восприятие, психомоторика, мышление, внимание и память).Естественно, рабочий процесс в процессе реинжиниринга формируется в зависимости от уровня знаний сотрудника, уровня профессиональной подготовки, однако также и от степени его психологический подготовленности к профессиональной деятельности. Принцип единства полномочий и ответственности породил доморощенных «звезд», т. е. управляющих, от которых стали зависеть все системы и бизнес-процессы. В случае если стратегические изменения носили эволюционный характер, предполагающий развитие лояльности менеджеров, конфликт интересов мог быть погашен за счет развития корпоративной культуры и подготовки менеджеров. Однако когда стратегические изменения предполагали решительные и быстрые действия, неформальное взаимодействие переставало работать, и процесс формулирования стратегии становился трудным и политически несбалансированным, а потому тормозил развитие. Как следствие, развился другой, более продвинутый подход к формализации принятия стратегических решений — принцип распределенных полномочий и ответственности, который основывался на «треугольнике ролей». Такой «треугольник» подразумевает участие в процессе стратегического планирования не менее трех менеджеров (или групп менеджеров).Первый менеджер отвечает за выполнение порученных ему стратегических заданий, отвечает за вовлечение других менеджеров в процесс подготовки стратегических решений, принимает окончательное управленческое решение в случае разночтений другими участниками «треугольника» ролей. Второй менеджер участвует в процессе выработки решений и обязан выражать свое несогласие третьему менеджеру «треугольника», если окончательное стратегическое решение для него неприемлемо. Третий менеджер также участвует в процессе выработки решений и имеет право отвергать решения первого менеджера «треугольника» .Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие и способы работы. Однако, чтобы отбирать только необходимую информацию для управления всей системой, компания должна уметь определять важность или второстепенность обрабатываемой информации.

Ключевыми считаются процессы упорядочения коммуникаций и обмена информацией в рамках компании. Руководитель — это, прежде всего, работа с людьми, отдельный вид деятельности, если хотите, самостоятельная профессия. Но ее можно освоить, если изучать и применять методы и техники управления. Наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой очень важно для успешного руководства. На большом предприятии даже после нескольких тренингов и семинаров некоторые руководители продолжают игнорировать роль коммуникаций в управлении: не ставят четких задач, не дают грамотной обратной связи, не обучают своих сотрудников, не составляют индивидуальных планов [4, 85]. Команда проекта должна понимать, что управление развитием предприятия — это творческое, волевое действие по управлению на основе анализа системы информации, выборе цели, методов и способов деятельности коллектива. Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения.

Судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности. Перечислим качества кандидата для работы в команде по текущей корпоративной стратегии. В данном вопросе мнения многих руководителей расходятся, однако, для стратегического планирования необходимо:

стратегическое мышление;

— маркетинговое мышление;

— умение составить ориентир по бизнес-сектору;

— идеальное понимание рынка и его технологий;

— полное понимание текущей базы и управления персоналом. Поскольку стратегический менеджер для работы в команде — это стратегическая позиция, большую роль играет совпадение видения и понимания дальнейшего развития того бизнеса, за который он будет отвечать, со стратегическим видением руководства. Стратегически может мыслить лишь менеджер определенного уровня, исполнителю и не надо придумывать инициативу и стратегию в бизнесе, это, прежде всего, работа с прогнозами и перспективами, отдельный вид деятельности, если хотите, самостоятельная профессия, но ее можно освоить, если изучать и применять методы и техники стратегического планирования и управления. Заключение

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду. Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив. Компания обладает весомыми достоинствами:

занимается поставками востребованной продукции;

— сотрудники обладают высокой квалификацией;

— имеет широкий спектр партнеров;

— имеет развитую клиентскую базу. Конкурентная позиция в целом устойчива, преимущество в цене товара. Для дальнейшего развития в ходе оценки стратегических альтернатив выбрана комбинированная стратегияоптимальных издержек и широкой дифференциации. Данная стратегия позволит фирме увеличить рынок сбыта и прибыль. С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха — способность конкурировать и управлять затратами, т. е. то, что определяет успех сегодня и завтра. Без понимания внутреннего устройства, собственных возможностей организация не может развиваться.

Список литературы

Ансофф, И. Стратегический менеджмент/И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009.-496 с. Балабанов Т. И. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд., доп. и перераб. -

М.: Финансы и статистика, 2010. — 526 сБасовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. ;

М.: Инфра-М, 2011.-224 сБольшаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие. — М.: ФБК-Пресс, 2012. — 365 сГайдаенко Т. А. Маркетинговое управление .- М.:Эксмо.

2008.-512 сМаркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М, 2010 г.-288 с. Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. — М.:Юрайт, 2010.-254 с. Панкрухин

А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управлениеМ.: Омега-Л, 2011 г.-464 сПанов А.И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент-М.: Юнити, 2012 г.-308 с. Парамонова Т. Н. Маркетинг.

М.:Кнорус, 2010.-188 сПортер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 г.-454 сРазумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск: БГЭУ, 202 012.-375 сСтратегический менеджмент подред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер, 2011 г.-496 сТомсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.-928 с. Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-541 с. Чернышев М. А. Стратегический менеджмент.

М.: Феникс, 2011 — 506 сНикулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю., Исаева К. В. Управление изменениями. М.: Прима-пресс Экспо, 20 010. С. 13Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. С.89Оксинойд К. Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009.

С. 93Кричевский Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2011. С. 93Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом.

2012. N 1. С. 24 — 29. Приложения

Приложение 1Алгоритм управления

ООО «Сэттл Групп"┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Есть ли отдача от действующей экономической модели предприятия? │└──────────────────┬────────────────────────────────────┬─────────────────┘ │/ │/ ┌───────────┐ ┌───────────┐ │ Да │ │ Нет │ └─────┬─────┘ └─────┬─────┘ │/ │/┌────────────────────────────────────┐┌───────────────────────────────────┐│ Проводить ежедневный контроллинг. ││ Производственная программа. ││ Выявлять резервы (внутренние) ││Сумма покрытия (маржинальный доход)│└──────────────────┬─────────────────┘└─────────────────┬─────────────────┘ │/ │/┌────────────────────────────────────┐┌───────────────────────────────────┐│ Построение системы учета ││ Какие расходы формируют ││ (контроллинга) экономической модели││ себестоимость производственной ││ предприятия ││ программы │└────────────────────────────────────┘└──────────┬────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────┴──────┐ │/ │/┌────────────────────────────────────┐┌───────────────────────────────────┐│ Переменные ││ Постоянные │└──────────────────┬─────────────────┘└─────────────────┬─────────────────┘ │/ │/┌────────────────────────────────────┐┌───────────────────────────────────┐│ Каков маржинальный доход на единицу││Загрузка производственных мощностей││ продукции ││ │└───────┬──────────────────┬─────────┘└─────────┬──────────────────┬──────┘ │/ │/ │/ │/┌───────────────┐┌───────────────────┐┌───────────────────┐┌──────────────┐│ Отрицательный ││ Положительный ││ Да ││ Нет │└───────┬───────┘└─────────┬─────────┘└─────────┬─────────┘└───────┬──────┘ │/ │/ │/ │/┌───────────────┐┌───────────────────┐┌───────────────────┐┌──────────────┐│ Рассмотреть ││ Рассмотреть ││ Рассмотреть ││Искатьспособы││ возможности ││ возможности ││ варианты полной ││ увеличения ││ использования ││использованияболее││ реорганизации ││ объема ││ более дешевого││дешевого сырья или││ бизнеса. При ││ выпуска, ││сырья или более││более дешевых ││ достаточном ││предварительно││ дешевых ││ поставщиков, ││ спросе — ││ рассмотрев ││ поставщиков, ││ повышения ││ приобретение более││ снижение ││при отсутствии ││ производительности││производительного ││ себестоимости││ таковых ││ труда, применения ││ оборудования. При ││ при росте ││ немедленно ││ энергосберегающих ││ малом спросе — ││ загрузки ││ прекратить ││ технологий ││ ликвидация либо ││ ││ выпуск; чем ││ ││перепрофилирование││ ││ больше ││ ││││ ││ производится, ││ ││││ ││ тем больший ││ ││││ ││ущербнаносится││ ││ ││ ││ предприятию ││ ││││ │└───────────────┘└───────────────────┘└───────────────────┘└──────────────┘Приложение 2Бизнес-стратегия ООО"Сэттл Групп"Сфера Стратегическая цель Показатель Конкретноезначение 1 2 3 4 Финансы/ экономика: положение предприятия сточки зрения инвесторов и собственников

Достичь нормы прибыли на используемый капитал (рентабельность капитала) Прибыль на используемый капитал Не ниже 10% Изменить темпы роста продаж продаж, выручки по рынкам До 50% Достичь конкурентоспособной структуры выручки (Выручка — прямые затраты): выручка На уровне 10 — 20% Прибыль: выручка Не ниже 12% Ускорить оборачиваемость используемого капитала Выручка/капитал Не реже чем 2 разав год Сохранить платежеспособность потокаденежных средств Коэфф. Ликвидность Не ниже 0,2. Не < 20% выручки Экономика/ производство:

эффективностьиспользованиясредств и ресурсов Изменить объемы выручки при минимальном привлечении ресурсов извне Снижение темпов роста выручки

Не более 15% Повысить производительность и Рост ресурсоотдачи

Повысить эффективность использования ресурсов Снижение ресурсоемкости Оптимизировать ассортимент Оптимальная продуктовая программа Повысить ценовую конкурентоспособность товаров

Продукция с высоким уровнем добавленной стоимости Поэтапно провести модернизацию и реконструкцию существующего помещения

Прогрессивные технологии обслуживания

Рынок/ клиенты: положение предприятия спозиции клиентов Поддержать имидж предприятия как новатора Расширять потенциал ежегодно Доля продаж на новых рынках продукции Расширить существующие и выходить на новые сегменты рынка выпускаемой продукции Увеличение числа заказов Проводить всесторонний анализ потребителей продукции предприятия Система классификации потребителей. Автоматизированная система учета их потребностей Бизнеспроцессы для достижения результатов В сбыте: создать систему эффективного управления денежными средствами Приток ДС от основной деятельности: активы В снабжении: организоватьсистему эффективного управления материальными ресурсами и потоками Обеспеченность производства основнымивидами сырья и материалов Дни с учетом нормативов

В производстве: создать систему эффективного планирования и моделирования оптимальнойпрограммы производства и сбыта Увеличение числа заказов Сотрудники Обучить руководителей всех уровней управления работе с управленческой информацией, инструментами и технологиями контроллинга

Рост профессиональной и социальной компетенций руководителей и специалистов