Делегирование полномочий. 
Основы менеджмента

Делегирование — передача задач и полномочий подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (и за принятие решений по их выполнению).

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности и представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия делегируются должности (когда человек теряет работу, он теряет полномочия прежней должности).

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять её лично. Оно остается ответственным за завершение работы.

Например, хирург делегирует многие задания медсестрам, но если пациент умрет из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, хирурга привлекут к суду за преступную халатность.

Аналогичным образом, если торговые агенты отдела сбыта не выполнят план, то отвечать перед коммерческим директором будет начальник отдела сбыта, а не рядовые агенты.

Большинство конкретных задач фактически выполняют подчинённые.

Тем не менее, ответственность за дела фирмы и за своих подчинённых несут именно руководители.

Бывший президент США Гарри Трумен известен надписью на своём столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого». Тем самым он продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо входят в компетенцию общего собрания акционеров или совета директоров:

• o Определение основных направлений развития предприятия;
• o Утверждение отчетов и результатов работы;
• o Принятие Устава и внесение изменений в него;
• o Утверждение документов и издание приказов;
• o Изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;
• o Принятие решения о ликвидации предприятия;
• o Увольнение сотрудников и др.

Сопротивление преодолевается сочетанием интересов организации, руководителей и подчинённых. Основные факторы повышения эффективности делегирования полномочий:

ь Гармоничное распределение обязанностей, прав и ответственности ь Соблюдение стандартов и традиций ь Исключение возможностей злоупотребления полномочиями ь Своевременное поощрение ь Своевременное обеспечение ресурсами и помощь ь Дозирование делегирования полномочий (необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности; слишком большие требования приведут к общей неудаче и вызовут стресс, но недостаточные требования расточительны) ь Оценка риска (риск должен быть оценен и минимизирован) ь Регулярное консультирование.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме.

Принципы передачи полномочий:

а передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

а передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

а каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

а передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

а величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

а степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

а размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

а философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

а наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

а использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

а характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:

а лучший контроль за деятельностью предприятия;

а возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

а устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

а более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:

а рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

а задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

а решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве Координация деятельности Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения):

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.