Методы проектирования линейно-функциональных структур

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы проектирования организационных структур управления.

1.1 Подходы и концепции проектирования линейно-функциональных структур управления.

1.2 Методы проектирования организационных структур управления Глава 2. Проектирование линейно-функциональной структуры управления в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска» .

2.1 Особенности линейно-функциональной структуры в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска» .

2.2 Использование методов проектирования линейно-функциональной структуры управления в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска» .

Заключение

Список использованных источников.

Введение

В истории развития любой науки наступает этап, когда от простого описания явлений исследуемой области ей необходимо переходить к их объяснению. Это свидетельствует о степени зрелости науки, о ее готовности перейти от сбора фактов к обобщению, к практическому использованию результатов исследований, к установлению закономерностей.

Возможность и необходимость классификации структур управления как предмета исследования и проектирования требует системного подхода к их описанию, а практика хозяйственного развития диктует необходимость научного решения возникающих проблем менеджмента. Формирование организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, положительно зарекомендовавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.

Английские исследователи Т. Бернс и Г. Стокер отмечали: «Административная мудрость начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления» [1, с. 348]. Основной целью любой организационной структуры является обеспечение целей, стоящих перед организацией в области производства, оказания услуг, финансов. В определении структуры важную роль играет стратегия, что особенно заметно с переходом нашей страны к рыночным отношениям, когда громоздкие структуры государственных предприятий во многих случаях не могли быстро адаптироваться в новых условиях, а старая консервативная структура управления являлась существенным тормозом в достижении поставленных целей применительно к новым методам управления. Развитие кибернетики привело к появлению понятия «система», в котором нашло отражение диалектическое положение о всеобщем единстве материального мира, о взаимосвязи явлений, о соотношении общего и частного в природе. Именно с помощью указанного понятия удается абстрагироваться от бесконечного разнообразия и уловить закономерность в существовании и развитии того или иного аспекта в реальном мире.

До настоящего времени специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, учитывающего в полной мере их роль в управлении социально-экономическими системами. Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики, наступил временный застой в разработке типов организационных структур управления, достигнут определенный предел. Профессор Б. 3. Мильнер указывает на то, что до последнего времени применявшиеся методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером и недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия [94, с. 175]. Требования к оптимальности организационных структур становятся все более сложными и комплексными.

Вопросы формирования организационных структур управления в последние годы рассматривались в работах таких ученых и исследователей, как B. Г. Антонов, В. А. Баринов, С. А. Баркалов, Д*. И. Баркан, JI. Г. Борисова, А. А. Быков, И. Г. Владимирова, А. А. Воронин, JI. К. Глиненко, Г. В. Горденко, С. JI. Горелик, М. Н. Забаева, А. К. Казанцев, В. С. Катькало, Т. Н. Клемина, К. А. Кравченко, Ю. В. Кузнецов, Т. А. Кузовкова, С. И. Леонтьев, Е. В. Лужко, С. А. Масютин, В. П. Мешалкин, Б. 3. Мильнер, C. П. Мишин, О. П. Морозова, А. И. Половинкина, М. В. Привезенцев, A. Л. Утко, Е. А. Филипцова, Т. П. Хохлова, Г. А. Шилов, М. А. Шушкин, B. В. Щербина и других, в т. ч. большая часть работ посвящена организационным структурам управления крупными холдингами, высокодоходными организациями нефтегазовой сферы и строительных видов деятельности [111; 97]. За рубежом общими проблемами формирования организационных структур управления" занимались Р. Л. Акофф, Э. С. Бир, П. Блау, В. А. Грайкунас, Дж. Гэлбрейт, П. Ф. Друкер, Дж. П. Коттер, Г. Дж. Ливитт, Г. Минцберг, М. А. Мише, Р. Мэнсфилд, Т. Дж. Питере, А. Райе, П. М. Сенге, Ф. У. Тейлор, Дж. Томпсон, P. X. Уотерман-мл., М. Хаммер, Р. Хант, Е. Харвей, Д. Чампи, И. А. Шумпетер и другие. Вместе с тем недостаточное внимание уделено проблемам совершенствования организационных структур управления сложными муниципальными системами, представляющими публичный сектор (Public Sector).

Объект работы — методы проектирования линейно-функциональных структур управления.

Предмет работы — линейно-функциональные структуры управления.

Цель исследования — разработать варианты использования методов проектирования линейно-функциональных структур управления.

Задачи исследования:

— изучить подходы и концепции проектирования линейно-функциональных структур управления;

— изучить методы проектирования организационных структур управления;

— исследовать особенности линейно-функциональной структуры управления в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска» ;

— использовать методы проектирования линейно-функциональной структуры управления в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска» .

Теоретической и методической основой для проведения исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых по проблемам проектирования систем управления предприятием в условиях перехода к рыночным отношениям, оценке эффективности их функционирования, а также вопросам экономического анализа, финансового и стратегического менеджмента, теории циклов и др.

Гипотеза исследования — Если будут использованы подходы и концепции проектирования линейно-функциональных структур управления, а так же изучены методы линейно-функциональных структур управления, то это позволит нам разработать метод проектирования линейно-функциональной структуры управления в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска» .

База исследования: ГУО «Социально-педагогический центр с приютом. Фрунзенского района города Минска» .

Глава 1. Теоретические основы проектирования организационных структур управления.

1.1 Подходы и концепции проектирования линейно-функциональных структур управления Организационная структура управления (далее ОСУ) — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Основными элементами организационной структуры являются:

— уровни управления;

— подразделения и звенья управления;

— управленческие связи.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Проектирование организационных систем — безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его организационной системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций управления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

— математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков;

— графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

— линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

— кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

— «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

— звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

— многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

— сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

— иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

— смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы…), функционально (каменщик, нормировщик…), статусно (рабочие, служащие, руководители…) и иерархически (начальник отдела, директор завода…).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура — основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

Формула 1.1.

где nчисло подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.

Можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими» .

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

— сфера контроля над деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

— уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

— степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

— уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

1.2 Методы проектирования организационных структур управления До последнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;

3) регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются — органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Методы сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

1) метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2) типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

3) экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

4) к экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

5) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

— разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

— экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;

— составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы);конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

6) метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

— математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

— графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;

— натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры — действия практических работников;

— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Глава 2. Проектирование и линейно-функциональных структур в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом. Фрунзенского района города Минска» .

2.1 Особенности линейно-функциональной структуры в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска» .

ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района г. Минска» расположен по адресу: г. Минск, улица Бирюзова, д. 21; тел.: 8 (017) 207-25-89, (017) 207−26−47. Директор: Кузьминич Рита Михайловна.

Деятельность социально-педагогического центра с приютом состоит во временном содержании детей, родители которых лишены родительских прав. Максимальный срок содержания каждого ребенка составляет 6 месяцев. В этот период семьи, решившие усыновить/удочерить ребенка могут обращаться именно сюда. Затем, если дети не были отправлены в семью, они переводятся в специальные школы-интернаты и дома ребенка.

На сегодняшний день в приюте содержится 15 детей, родители которых временно лишены родительских прав. Но количество детей постоянно изменяется. Всего приют рассчитан на 20−24 ребенка.

Основными задачами социально-педагогического центра являются:

· организация индивидуальной социально-педагогической и психологической помощи детям, оказавшимся в трудной жизненной ситуации и нуждающимся в социальной реабилитации, детям, находящимся в социально опасном положении, детям признанным нуждающимися в государственной защите;

· создание благоприятных условий, приближенных к семейным, способствующих умственному, эмоциональному и физическому развитию воспитанников;

· обеспечение социальной защиты и социальной адаптации воспитанников;

· обеспечение охраны жизни и укрепления здоровья воспитанников;

· защита прав и законных интересов воспитанников;

· создание условий для профессионального самоопределения воспитанников;

· профилактическая работа по предупреждению социального сиротства, семейного неблагополучия, асоциального поведения, безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних:

· осуществление сопровождения семей, принявших на воспитание детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей:

· организация социального патроната несовершеннолетних после их возвращения в семьи в случаях принятия решения комиссией по делам несовершеннолетних о возвращении ребенка родителям (единственному родителю).

В своей деятельности Центр руководствуется Конституцией Республики Беларусь, Законами Республики Беларусь, Декретами, Указами и распоряжениями Президента Республики Беларусь, Кодексом Республики Беларусь об образование, положением о социально-педагогическом учреждении, иными актами законодательства, а также настоящим Уставом. Изменения и дополнения в Устав Центра вносятся после их утверждения учредителем в порядке, установленном действующим законодательством.

Устав социально-педагогического центра утверждается его учредителем в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь.

Социльно-педагогический центр осуществляет следующие функции:

— координация деятельности учреждений образования в пределах административно-территориальной единицы (единиц) по выявлению и учету детей, находящихся в социально опасном положении, их социально-педагогической реабилитации и оказанию им психологической помощи;

— разработка и участие в реализации индивидуальных планов защиты прав и законных интересов детей, находящихся в социально опасном положении, в возрасте до 3 лет либо несовершеннолетних, которые не посещают учреждения образования, и планов защиты прав и законных интересов детей, признанных нуждающимися в государственной защите;

— оказание социально-педагогической и психологической помощи детям, их родителям, усыновителям (удочерителям), опекунам, попечителям;

— реализация образовательной программы дошкольного образования;

— реализация образовательной программы дополнительного образования детей и молодежи;

— создание условий для временного проживания (не более шести месяцев) и осуществление социальной реабилитации детей в возрасте от трех до восемнадцати лет, находящихся в социально опасном положении, жертв торговли людьми, детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, детей оставшихся без попечения родителей, детей, оказавшихся в иной трудной жизненной ситуации, до их возвращения в семью или определения их дальнейшего жизнеустройства;

— проведение индивидуальной профилактической работы с несовершеннолетними;

— осуществление социального патроната детей после их возвращения в семьи в случаях принятия решения комиссией по делам несовершеннолетних районного (городского) исполнительного комитета, местной администрации района в городе о возвращении ребенка родителям (единственному родителю), в целях восстановлении способности семьи к выполнению обязанностей по воспитанию, обучению и содержанию ребенка и защите прав и законных интересов ребенка;

— обеспечение психологической и социально-педагогической помощи семьям, принявшим на воспитание детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей:

— организация обучения граждан, изъявивших желание взять на воспитание в семью детей-сирот, детей оставшихся без попечения родителей.

В детский социальный приют принимаются несовершеннолетние в возрасте от 3 до 18 лет:

· дети, признанные нуждающимися в государственной защите;

· дети-сироты;

· дети, оставшиеся без попечения родителей;

· дети, находящиеся в социально опасном положении;

· жертвы торговли людьми;

· беспризорные;

· заблудившиеся или подкинутые;

· оказавшиеся в иной трудной жизненной ситуации.

Основаниями для приема несовершеннолетнего в детский социальный приют являются:

· личное обращение несовершеннолетнего;

· заявление родителей, усыновителей (удочерителей), опекунов или попечителей несовершеннолетнего, с учетом мнения несовершеннолетнего, достигшего возраста десяти лет, за исключением случаев, когда мнение несовершеннолетнего противоречит его интересам;

· решение комиссии по делам несовершеннолетних;

· решение органа опеки и попечительства;

· направление органа, осуществляющего профилактику безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних;

· судебное постановление, постановление органа дознания, следователя, прокурора в случае задержания, заключения под стражу или осуждения родителей, усыновителей (удочерителей), опекунов или попечителей несовершеннолетнего;

· акт, составленный сотрудником органов внутренних дел, об обнаружении несовершеннолетнего в возрасте до шестнадцати лет (за исключением несовершеннолетних, обладающих дееспособностью в полном объеме) в период с двадцати трех до шести часов вне жилища без сопровождения родителей, усыновителей (удочерителей), опекунов или попечителей либо без сопровождения по их поручению совершеннолетним лицом с указанием причины невозможности передачи этого несовершеннолетнего его родителям, усыновителям (удочерителям), опекунам или попечителям либо по их поручению совершеннолетнему лицу.

Прием несовершеннолетних в детские социальные приюты осуществляется круглосуточно.

При приеме несовершеннолетнего в детский социальный приют предоставляется справка о состоянии здоровья несовершеннолетнего, срок действия справки три дня.

Результаты медицинского осмотра несовершеннолетнего вносятся медицинским работником социально-педагогического центра в журнал учета воспитанников социально-педагогического центра по форме.

В детский социальный приют не могут быть приняты несовершеннолетние, находящиеся в состоянии, вызванном потреблением наркотических средств, психотропных веществ, их прекурсоров и аналогов, и (или) в состоянии алкогольного опьянения, с явными признаками психического расстройства (заболевания), а также имеющие противопоказания к проживанию в детском социальном приюте.

Несовершеннолетние могут находиться в детском социальном приюте в течение времени, необходимого для их социальной реабилитации и решения вопроса об их возвращении в семью или определения их дальнейшего жизнеустройства, но не свыше шести месяцев.

В исключительных случаях, если вопрос о дальнейшем жизнеустройства воспитанника не удалось решить в установленный срок, управление (отдел) образования местного исполнительного и распорядительного органа по ходатайству руководителя социально-педагогического центра может продлить срок пребывания воспитанника в детском социальном приюте на необходимое время.

В срок содержания несовершеннолетнего в детском социальном приюте не входит время его нахождения на излечении или обследовании в организациях здравоохранения, а также период карантина, объявленного организациями здравоохранения в связи с наличием у несовершеннолетних инфекционного заболевания.

Несовершеннолетние зачисляются в детский социальный приют на основании приказа руководителя социально-педагогического центра в течение суток с момента поступления. Сведения о несовершеннолетнем, поступившем в детский социальный приют, заносятся в журнал учета воспитанников социально-педагогического центра по форме.

Руководитель социально-педагогического центра обязан сообщить в орган опеки и попечительства о приеме несовершеннолетнего в детский социальный приют.

Содержание воспитанникам детского социального приюта предоставляется на основании приказа руководителя социально-педагогического центра по нормам, установленным законодательством Республики Беларусь.

Социально-педагогический центр с приютом имеет в своем составе структурные подразделения:

· детский социальный приют;

· отдел профилактической работы и социального патроната детей;

· отдел защиты прав и законных интересов детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей;

· иные структурные подразделения.

Структурные подразделения социально-педагогического центра, деятельность которых обеспечивает реализацию задач и функций, стоящих перед социально-педагогическим центром, руководствуются в своей деятельности Уставом учреждения.

Управление социально-педагогическим центром осуществляется в соответствии с требованиями Кодекса Республики Беларусь об образовании, Положения, о социально-педагогическом центре, устава социально-педагогического центра и строится на сочетании принципов единоначалия и самоуправления.

Непосредственное управление социально-педагогическим центром осуществляет его директор. Директор социально-педагогического центра назначается на должность и освобождается от должности его учредителем.

Основным органом самоуправления социально-педагогического центра является совет, возглавляемый его директором.

В социально-педагогическом центре создается педагогический совет, совет по профилактике безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, попечительский совет в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь.

Органы самоуправления социально-педагогического центра создаются и осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, уставом социально-педагогического центра.

Директор социально-педагогического центра:

· действует от имени учреждения образования без доверенности и несет ответственность за результаты его деятельности;

· издает приказы, заключает договора, выдает доверенности, открывает счета в банках в пределах своей компетенции;

· утверждает структуру и штатное расписание социально-педагогического центра в пределах средств, выделенных на оплату труда;

· осуществляет прием и увольнение работников, утверждает их должностные инструкции в соответствии с законодательством Республики Беларусь;

· осуществляет иные функции, предусмотренные законодательством Республики Беларусь, уставом социально-педагогического центра.

Для эффективной организации процессом, недостаточно иметь одного плана. Необходимо построить организационную структуру или структуру совместной деятельности, т. е. распределить функциональные обязанности в рамках образовательного учреждения.

Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников образовательного процесса, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

Поскольку в качестве субъекта и объекта управления социального процесса могут выступать как отдельное лицо, так и коллегиальный орган, основными организационными структурными типами управления являются:

— «человек — человек» (например, «руководитель — педагог»; «педагог — ребенок» и т. д.); - «человек — группа, коллектив» (например, «руководитель —педагогический коллектив», «заместитель директора — методическое объединение преподавателей»; «преподаватель — группа»); - «группа, коллектив — человек» (например, «совет образовательного учреждения — руководитель»; «методическое объединение преподавателей — преподаватель», «педагогический совет — студент»);

— «коллектив — коллектив» (например, «педагогический совет — группа»).

Связи и отношения работников центра характеризуются одновременно и субординацией и координацией. А, значит, структура управления Центра — линейно-функциональная организационная структура.

2.2 Использование методов проектирования линейно-функциональной структуры управления в ГУО «Социально-педагогический центр с приютом Фрунзенского района города Минска Одной из важных задач центра является выбор такой оптимальной организационной системы, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности.

Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Основные направления диверсификации или интенсификации развития центра:

· увеличение работоспособности;

· совершенствование предлагаемых услуг;

· повышение квалификации персонала (как управленческого, так и исполнительного);

· Улучшение условий труда работников.

Как и центр, любая организация разрабатывает собственную программу достижения долговременных целей — деловую стратегию предприятия.

На деятельность любой организации и любой формы собственности оказывает влияние общее состояние экономики. Экономическое состояние страны вытекает, прежде всего, из политики проводимой государством.

Рассмотрим теперь основные проблемы центра. Ситуация на рынке такова, что конкуренция идет уже не в сфере качества услуг, а в сфере управления. И выигрывает тот, кто сможет построить более грамотную и эффективную систему управления.

Управленческие проблемы в центре классифицируются по следующим признакам:

· степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

· масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

· возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

· степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

· степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

К основным причинам возникновения управленческих проблем центра следует отнести:

— изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

— неверные принципы и методы деятельности работников;

— ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

— умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

— изменения в политике и экономике государства;

Проблемы управления в социально-педагогическом центре с приютом Фрунзенского района города Минска, как и в любых других организациях, требуют принятия рационального решения. Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль над ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

В практической работе руководителей бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем.

Одним из нестандартных решений могла бы выступить диаметрально-противоположная система управления той, которая представлена в Центре. Напомним, что по всем оценкам, в центре представлена административная система управления, характеризующаяся наличием руководителя, отдающего распоряжения, которые доводятся по цепи до самого низшего звена в иерархии служащих.

Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.