Методы стимулирования работников

Реферат Выпускная работа содержит 98 страниц, 10 рисунков, 5 таблиц, 77 использованных источников.

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ, СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, ГРЕЙДИНГОВАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА, ЭФФЕКТИВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ.

Объектом исследования является организационная структура предприятия ЗАО «МПК «Саранский»

Целью дипломного проекта является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления мотивационными механизмами в организации.

Методы исследования: методы системного анализа, метод сравнений, графический метод.

В результате исследования проведен анализ применяемых на предприятии методов мотивации деятельности, разработан ряд предложений по ее улучшению.

Степень внедрения — частичная Область применения — в практике работы предприятия.

Эффективность — повышение производительности труда Введение В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика — Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х — начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP — Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10−12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано [33, 37, 44]. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Объект работы, ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» один из четырех мясоперерабатывающих комплексов агрохолдинга «Талина».

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ЗАО «МПК «Саранский», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов. А экономический кризис и его последствия, явились катализаторами для проявления недочетов и промашек в системе управления персоналом в целом и в мотивационных механизмах в частности.

Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО «МПК «Саранский». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

анализ организации стимулирования персонала ЗАО «МПК «Саранский»;

разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ЗАО «МПК «Саранский».

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС» .

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ЗАО «МПК «Саранский» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ЗАО «МПК «Саранский» за 2007;2010 годы.

1. Мотивация персонала, как фактор повышения эффективности деятельности персонала

1.1 Сущность и основные теории мотивации персонала Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом;

2) создание совершенных служб управления персоналом;

3) применение новых технологий в управлении персоналом;

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Схема протекания мотивационного процесса Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т. п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [46]:

— высокая текучесть кадров;

— высокая конфликтность;

— низкий уровень исполнительской дисциплины;

— некачественный труд (брак);

— нерациональность мотивов поведения исполнителей;

— слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

— халатное отношение к труду;

— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

— проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;

— низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

— низкий уровень межличностных коммуникаций;

— сбои в производственном процессе;

— проблемы при создании согласованной команды;

— слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

— противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

— низкая эффективность методов нормативного описания труда;

— неудовлетворенность работой сотрудников;

— низкий профессиональный уровень персонала;

— безынициативность сотрудников;

— деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

— неудовлетворительный морально психологический климат;

— недостаточное оснащение рабочих мест;

— недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

— неразвитость соцкультбыта предприятия;

— нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

— не налаженность системы стимулирования труда;

— несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

— низкий моральный дух в коллективе;

— проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Также для этого необходимо знать основные теории мотивации в историческом разрезе.

Первые шаги в направлении изучения механизмов мотивации были сформированы в рамках школы научного управления. Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор. Умозаключения ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут.

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления предложенных Тейлором — хронометр и система премиальной оплаты, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо.

Знаменитые эксперименты Э. Мэйо позволили открыть новые направления в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что не всегда, даже четко разработанные рабочие операции и достойная зарплата, ведут к увеличению производительности труда. Силы, возникающие в процессе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя. Не редко работники гораздо сильнее реагируют на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и различные материальные стимулы.

Проведенные на протяжении XX в. Научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.

Содержательные теории мотивации определяют внутренние побуждения (потребности), заставляющие людей действовать определенным образом. К представителям этих теорий относятся: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Процессуальные теории основаны на изучении поведения людей, учитывают их восприятие и познания. К основным процессуальным теориям относятся теории ожидания, справедливости, а также модель мотивации Лортера-Лоулера.

Процессуальные и содержательные теории взаимодополняют друг друга и применяются для решения задач побуждения людей к эффективному труду. Для понимания смысла теории как содержательной так и процессуальной мотивации, необходимо познакомиться с такими понятиями как «потребность» «вознаграждение». Понятие «потребность» ранее уже было рассмотрено, поэтому остановимся только на «вознаграждении»

В контексте мотивации понятию «вознаграждение» придается более глубокий смысл, чем просто деньги и удовольствие. Вознаграждение — это все то, что является ценным для человека. Но, поскольку понятие ценности у людей неодинаковы, то и оценка вознаграждения и ее относительная ценность различна.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение возникает в процессе работы. К такому вознаграждению можно отнести, например чувство достижения высокого результата, чувство значимости своей работы, а так же самоуважение. Как внутреннее вознаграждение можно рассматривать дружбу и общение, которые возникают в процессе совместной деятельности. Для обеспечения внутреннего вознаграждения самым простым является создание необходимых условий работы.

Понятие внешнего вознаграждения равнозначно понятиям «поощрение» и «премирование», т. е. выданное непосредственно организацией, а не возникшее в процессе работы и не являющееся результатом деятельности. К внешним вознаграждениям относят заработную плату, пособия, льготы, продвижения по службе, похвала, дополнительны отпуск, оплата страховки и любые другие дополнительные выплаты.

В основе каждой процессуальной теории лежит поведение людей с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется распределение человеком усилий для достижения какой-либо цели, и его выбор конкретного типа поведения.

Мы уже знаем, что поведение личности во многом определятся потребностями, однако поведение является еще и функцией восприятия и ожидания, которые связаны с конкретной ситуацией. На поведение оказывает влияние и понимание возможных последствий выбранного типа поведения.

Рассмотрим три основные процессуальные теории мотивации:

— теория ожиданий В. Врума;

— теория справедливости Дж. Адамса;

— комплексная теория или модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Основную мысль теории ожиданий составляет надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет его к удовлетворению потребностей.

Под «ожиданием» понимается оценка, с которой личность оценивает вероятность данного события. В теории ожидания подчеркивается важность трех взаимосвязей с соответствующими им ожиданиями:

Затраты труда — результаты Результаты — вознаграждение Вознаграждение — удовлетворенность В связи с тем, что у разных людей разные потребности, конкретное вознаграждение оценивается ими по-разному. Именно поэтому задачей руководства является сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями сотрудников, а также приведение их в соответствие.

Для эффективности мотивации необходимо установление твердого соотношения между достигнутым результатом и вознаграждением за него. Вознаграждение следует давать лишь за эффективную работу.

Необходимо, также правильно сформировать уровень ожидаемых от подчиненных результатов (он должен быть высоким, но вполне достижимым, реалистичным).

Теория справедливости.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно подходят к определению отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотнося его, затем, с вознаграждениями других людей, которые выполнили аналогичную работу. Если в процессе сравнения выявлен дисбаланс или несправедливость, то человек может войти в состояние психологического напряжения. В таком случае следует мотивировать этого сотрудника, снять возникшее напряжение и исправить дисбаланс.

Как правило, люди восстанавливают баланс изменением уровня затрачиваемых усилий, либо попыткой изменения уровня получаемого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера В модели разработанной JI. Портером и Э. Лоулером фигурируют пять переменных:

— затраченные усилия;

— восприятие;

— полученные результаты;

— вознаграждение;

— степень удовлетворения.

Достигнутый результат во многом зависит от того, какие усилия приложил сотрудник для его достижения, от его способностей и особенностей, а также от того на сколько сотрудник осознает свою роль в процессе работы.

На уровень приложенных усилий оказывает воздействие ценность вознаграждений и степень уверенности в том, что эти усилия действительно приведут к определенного уровня вознаграждению.

Достигнутый результат может повлечь как внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы), так и внешнее вознаграждение (премию).

Удовлетворение является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости Таким образом модель Портера-Лоулера является комплексной теорией, которая включает элементы теории ожидании и теории справедливости. Основной вывод этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Содержательные теории.

Содержательные теории основаны на определении внутренних мотивов, побуждающих людей к определенного рода действиям.

Согласно известной теории Маслоу, все потребности человека разделяются на 5 групп:

— физиологические — необходимы для выживания;

— потребность в безопасности и уверенности в будущем;

— социальные — причастность к какому-либо человеческому обществу, группе людей;

— потребности в уважении, признании

— потребности самовыражения.

Расположив потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показал, что первоочередного удовлетворения требуют потребности низших уровней, т. е. физиологические и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью). Менеджер, для определения активных потребностей, которые движут подчиненными, должен постоянно наблюдать за ними.

Д. Мак-Клелланд выделил три уровня потребностей:

потребность власти — желание воздействовать на других людей. Людей, у которых эта потребность является наивысшей, следует готовить к высшим руководящим должностям;

потребность успеха, т. е. доведение работы до ее успешного завершения; потребность в причастности. Налаживание дружеских отношений, оказание помощи другим [50, с. 52].

По Ф. Герцбергу существует две группы факторов, которые влияют на поведение людей (рисунок 1.2):

Первую группу составляют гигиенические факторы: социальные отношения, условия труда, вознаграждение, стиль руководства организации, социально-психологический климат на предприятии;

Во вторую группу входят факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Рисунок 1.2 — Схематическое представление теории Герцберга Для использования теории Герцберга, менеджер должен составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов, дав сотрудникам возможность самостоятельного определения тех, которые они предпочитают.

1.2 Методы мотивации трудовой деятельности Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

Рисунок 1.3 — Взаимосвязь методов управления персоналом и форм стимулирования труда Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов заключает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации Особое внимание должно быть уделено материальному вознаграждению, поскольку, как правило, оно требует от организации серьезных финансовых расходов, поэтому особенно важно при формировании системы материального вознаграждения оптимизировать соотношение затрат, которые несет организация, и выгод от повышения результативности трудовой деятельности персонала. В структуру материального вознаграждения включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации — заработная плата, надбавки и доплаты, премии, бонусы, участие в прибылях, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале, а также все формы материального неденежного вознаграждения, прежде всего, социальные выплаты и льготы социальный пакет).

При этом основу материального денежного вознаграждения составляет заработная плата. Заработная плата — это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей, силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи, кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда, это также доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование, внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально — психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Принципы проектирования оптимальных систем мотивации персонала Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность?

Один из основных путей решения этих проблем — построение эффективной системы мотивации и оплаты труда.

В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывая справедливую систему вознаграждения, стимулирующую сотрудников на выполнение целей организации. А достичь данного результата можно используя следующие принципы проектирования систем мотивации персонала:

1. Соответствие целей оплаты труда и мотивации целям предприятия. Один из критериев эффективности системы мотивации — ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть сначала нужно определиться с целями, стратегией компании, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Рисунок 1.4- Алгоритм разработки системы оплаты труда и мотивации персонала Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала на основе миссии компании, анализа ее внешней и внутренней среды нужно определить стратегические цели, выбрать стратегии, с помощью которых мы будем их достигать, а уже после этого формировать цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения.

Например, одна из крупных российских компаний определила цели системы мотивации и оплаты труда следующим образом:

— достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом;

— привлечение и закрепление квалифицированных работников;

— повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

— вовлечение работников в инновации;

— социальная защита работников;

— компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

Миссия организации — понятие, раскрывающее смысл ее существования и в общих чертах определяющее сферу деятельности компании.

Кроме того, при разработке системы мотивации, а тем более системы управления по целям нужно провести декомпозицию целей, т. е. исходя из стратегических целей предприятия установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками.

Другим инструментом определения стратегических целей предприятия, их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит BSC — система сбалансированных показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом.

2. Учёт мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала.

Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей.

Поэтому важно проанализировать мотивационные факторы и потребности вашего персонала.

По результатам анкетирования топ-менеджеров, обучающихся на курсах МВА и курсах «Управление компанией» (всего 64 человека, анкетирование проводилось в 2006 г.), мы получили следующие мотивационные факторы руководителей российских компаний:

— самореализация;

— признание;

— деньги;

— возможность развития и повышения уровня профессионализма;

— интересная работа;

— прозрачность перспектив;

— работа в сильной управленческой команде;

— устойчивость компании;

— бренд работодателя.

По результатам онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании в 2008 г.) были определены следующие факторы мотивации сотрудников:

1. руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников;

2. у сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности;

3. руководство компании подает пример в плане ценностей компании;

4. в компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов;

5. сотрудников привлекает репутация компании как работодателя;

6. спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников;

7. сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы;

8. сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности;

9. сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании;

10. сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.

Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний:

1. Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися». У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.

2. Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Им также важно основание, по которому досчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным, например через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.

3. Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.

Провести анализ мотивационных факторов для предприятий малого даже среднего бизнеса не составляет труда: разработали анкету, попросили сотрудников ответить на вопросы и проранжировать мотивационные факторы, потребности, а затем их проанализировали и сделали выводы.

А если в компании работает 6−10 тыс. человек? Что делать в таком случае?

Рекомендуется провести опрос сотрудников, которые относятся к категории так называемого человеческого капитала, т. е. наиболее ценных для компании. Это могут быть компетентные руководители, квалифицированные специалисты и рабочие, рабочие редких профессий, отличающиеся высокой результативностью и лояльностью компании, конечно, критерии человеческого капитала для вашей компании определяете вы сами.

Кроме мотивационных факторов персонала важно еще определить так называемые гигиенические факторы, поскольку если их не удовлетворять, то ослабляется или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов.

По теории Герцберга гигиенические факторы не мотивируют на достижение результата. Например, улучшив условия труда, вы просто устраните неудовлетворенность сотрудников, но вряд ли повысите их результативность.

А самым сильным мотиватором Герцберг считает достижение. Он утверждает, что людей не мотивирует неудача; их мотивирует достижение. На некоторых сотрудников уже небольшие достижения действуют как мотиваторы. Если достижение и признание — самые сильные мотиваторы на работе, то эффективным способом повышения производительности было бы предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать свою признательность.

То есть руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей.

1 Устранение демотивирующих факторов.

Выявление демотивирующих факторов, таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. очень сложная задача. Все перечисленные факторы снижают уровень мотивации сотрудника.

Важно учесть и устранить демотивирующие факторы, например, за счет изменений в организационной культуре компании, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или при разработке новой системы вознаграждения и мотивации.

2 Прозрачность и понятность вознаграждения.

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т. е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может сосчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Хотя в наших российских компаниях все еще существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. Кроме того, часто менеджеры не осведомлены не только з том, как нужно выполнить задание, но и в том, что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой и они получили адекватное вознаграждение. В таком случае сотрудник не знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает.

Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

3. Справедливость системы оплаты труда.

По теории справедливости Адама Смита вознаграждение должно быть справедливым, т. е. недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

1. минимальное приложение усилий в своей деятельности;

2. демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

3. поиски параллельных доходов;

4. воровство;

5. интриги;

6. увольнение.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

4. Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные заслуги.

Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

Например, при вознаграждении менеджеров за достижение целей компании руководители в первую очередь будут вынуждены распределять ресурсы таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всей компании, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.

5 Своевременность выплаты вознаграждения.

Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если вы задерживаете выплату переменной части заработной платы, то тем самым не только снижаете мотивацию сотрудника на достижение результатов в будущий период, но и можете вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов.

По возможности сократите время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.

6. Система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Как уже мы упоминали ранее, система мотивации вряд ли будет эффективной, если мы не выстроим наряду с материальной системой платы систему нематериального вознаграждения. Мы должны знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Нам нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах; мы должны дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

7. Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат.

Хотя бы раз в год необходимо проводить анализ локального рынка зарплат. Желательно получить информацию об уровне зарплат у ваших конкурентов. Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе высока вероятность лишения, в первую очередь ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии в определённой сфере рынка труда. После получения информации (по возможности) необходимо привести зарплату на предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде платы труда осуществите данные изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов.

Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С:

А — выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый человеческий капитал;

В — хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы);

С — посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые кадры.

Джек Уэлч, будучи главой компании General Electric, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень — первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень — сильный игрок „второго сорта“, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча, а этот парень — неудачник, неисправимый игрок „третьего сорта“; самое время избавиться от него».

Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории, А — быть выше рыночного.

8. Вовлеченность персонала в проведение изменений.

При изменениях в системе оплаты или используемых методиках необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае вы сможете использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.

Таким образом, соблюдение вышеописанных принципов поможет при построении эффективной системы мотивации и оплаты труда.

2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «МПК «Саранский»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «МПК «Саранский»

ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» — один из четырех мясоперерабатывающих комплексов агрохолдинга «Талина». Продукция предприятия выпускается под торговыми марками «Атяшево» и «Деревенский дворик». В настоящее время ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» является крупнейшим производителем сырокопченых колбас в Мордовии и Приволжском федеральном округе.

Как и во всем холдинге на предприятии постоянно ведется работа по улучшению потребительских свойств выпускаемой продукции и обновлению ассортимента с целью наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, живущих в разных регионах России.

На предприятии работает новый цех по производству сырокопченых колбас и мясных деликатесов с уникальным итальянским оборудованием мощностью 60 тонн в месяц. Сырокопченая продукция изготавливается по традиционной технологии без ускорителей созревания и коптится в мощных термокамерах в дыму буковых опилок. ЗАО МПК «Саранский» первым в РМ освоило производство сырокопченых колбас, таких как «Брауншвейгская», «Сервелат», «Зернистая», «Столичная», «Невская», «Любительская» и т. д. Ассортимент сырокопченых колбас постоянно расширяется. В целом, за время нахождения на рынке мясопродуктов торговая марка «Атяшево», в состав которой входит МПК «Саранский» снискала самые положительные отзывы со стороны торговли и покупателей. Это достигается благодаря использованию современных технологий производства колбасных изделий и натуральных высококачественных ингредиентов. Вся продукция изготавливается на современном оборудовании, что существенно влияет на качество колбасных изделий.

Предприятие оснащены компьютеризированным высокотехнологичным оборудованием известных фирм Травальини, Polyclip, KNECHT, HENKELMANN, SEYDELMANN и др.

МПК «Саранский» является заводом с полным технологическим циклом, имеет холодильник для единовременного хранения мяса, цех технических фабрикатов, полностью обеспечен энергоресурсами и водой. МПК расположен в благоприятной зоне, сырьевая база Республики Мордовия максимально благоприятствует развитию производства колбасных изделий: доступность и относительно недорогая стоимость основных компонентов позволяют достичь высокой рентабельности производства.

С июля 2007 г. на предприятии начали осваиваться новые виды продукции: замороженные полуфабрикаты (пельмени, блины, котлеты).

С января 2008 г. началась реконструкция колбасного цеха, направленная на размещение в нём производства замороженных полуфабрикатов. В мае 2008 г. запущена конвейерная линия по производству пельменей мощностью 12 тонн/сутки.

В настоящее время предприятие продолжает активно развиваться Стратегическая цель предприятия: становление лидером промышленности России (победитель конкурса «Лучшие российские предприятия»).

— Для выполнения стратегической цели руководство ЗАО «МПК «Саранский» обязуется:

— повышать уровень удовлетворенности потребителей;

— разрабатывать и внедрять новые виды продукции, используя при этом передовые методы и опыт, позволяющие максимально удовлетворять запросы потребителей;

— выпускать конкурентоспособную продукцию, соответствующую требованиям национальных стандартов, европейских директив и санитарногигиенических норм;

— создать и совершенствовать систему гибкого производства, позволяющую производить продукцию установленного качества в необходимых объемах;

— улучшать качество выпускаемой продукции; снижать долю накладных расходов;

— поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001 и постоянно повышать ее результативность;

— создать систему обучения персонала и вовлечения его в процесс постоянного совершенствования;

— совершенствовать систему мотивации персонала; поддерживать здоровый морально-психологический климат в коллективе, путем повышения корпоративной культуры и улучшения условий труда.

Залогом успешной реализации политики ЗАО «МПК «Саранский» является четкая определенность функций и согласованность действий всех служб, подразделений и сотрудников:

Правовое положение ЗАО «МПК «Саранский», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором.

Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Организационная структура управления предприятием представлена в Приложении А.

Качество выпускаемой продукции, это, прежде всего, качество используемого сырья. Поэтому на комбинате применяют не выборочный контроль, а:

1 этап — 100% входной контроль сырья. Мясокомбинат не занимается забоем скота, обвалкой и жиловкой мяса. Замороженное мясосырье, жилованное в блоках поступает на мясокомбинат от постащиков для последующей промпереработки. Предприятие является мясоперерабатывающим комплексом.

2 этап — операционный. После проведения каждой производственной операции производиться сравнение получаемого продукта с установленными требованиями, в случае несоответствия продукт утилизируется в соответствии с технологическими требованиями.

3 этап — это контроль качества готового товара. На комбинате имеется сертифицированная лаборатория, на которой осуществляется контроль соответствия готового продукта установленным параметрам.

4 этап — это выходной контроль он осуществляется службой качества и является заключительным этапом перед отгрузкой товара покупателю. Кроме всего прочего, на предприятии внедрена система менеджмента качества ISO 9001 и система менеджмента безопасности пищевой продукции ISO 22 000.

Номенклатура продукции обширна, и составляет, на данный момент более 40 наименований. До 2008 года на предприятии выпускались вареные и варено-копченые колбасы. Начиная с 2008 года предприятие полностью перешло на выпуск только сырокопченых колбас и полуфабрикатов (пельмени, блины, котлеты). Структура сбыта предприятия в 2009 году представлена на рисунке 2.1.