Методы управления качеством

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный университет печати Кафедра инновационных технологий и управления КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине:

Средства и методы управления качеством на тему:

Методы управления качеством Выполнила Телышева Яна Руководитель Меркулов Г. Г.

Москва 2013 г.

1. Деятельность бригады в функциональной группе — группы (кружки) контроля за качеством

1.1 Принципы организации японских кружков качества

1.2 Американские кружки контроля за качеством в сравнении с японскими

1.3 Принципы организации бригадной работы

1.4 Психологический ритм

1.5 Творчество в бригадном процессе

2. Американские стратегии внедрения системы TQM

2.1 Бенчмаркинг — понимание и усвоение передового опыта

2.2 Средства планирования

2.3 Все внимание на клиента

2.4 Распространение/продвижение по компании

2.5 Основные факторы, мотивирующие выбор главных целей бизнеса

2.6 Применимость к различным функциям

2.7 Простота развертывания целей Заключение Список использованной литературы

Эволюция понятия качества

Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management — TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Эволюция подходов к управлению качеством

Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ В. Шехарта, который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества. Это был знаменитый цикл PDCA («Plan — Do — Check — Act»: «Планировать — Выполнять — Контролировать — Действовать»), известный также как «цикл Шехарта». Впервые он был применен в лабораториях Белла (США) в 30-х годах.

Суть данного цикла сводится к следующим положениям:

1) При обнаружении ошибок в выполнении операций, проанализировать их, найти решение проблемы.

2) Выполнить разработанные улучшения для решения проблемы на небольшом участке работ. Это сократит возможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса.

3) Проконтролировать, достигли ли тестовые изменения желаемого результата. Необходимо производить непрерывный контроль за изменениями, чтобы гарантировать, что в любой момент времени будет известно качество «на выходе» и можно определить вновь возникающие проблемы.

4) В случае достижения желаемого результата по исправлению ошибок на участке работ, внедрить изменения в больших масштабах, вовлекая другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется при внедрении изменений. Подобные изменения должны быть обычными на протяжении всей деятельности организации.

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х — 50-е годы. В это время А. Фидженбаум ввел понятие «Всеобщего Контроля Качества» (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие «Стоимости Качества». В. Э. Деминг расширил область применения цикла Шехарта и статистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг. В это время им были сформулированы знаменитые «Четырнадцать принципов» управления качеством. Эти принципы содержали в себе следующие положения:

1. Постоянно совершенствуйте товары или услуги.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3. Откажитесь от массового контроля.

4. Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Установите на предприятии современное обучение.

7. Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.

8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия.

10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11. Откажитесь от количественных оценок работы.

12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13. Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14. Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

Начиная с 1950 года, Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга. Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие события. Публикация в 1951 году Джозефом Юраном книги «Руководство по управлению качеством». Юран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему.

Планирование качества:

· идентифицируйте своих клиентов;

· определите потребности Ваших клиентов;

· переведите их потребности на Ваш язык;

· разработайте продукт, который соответствует потребностям Ваших клиентов;

· оптимизируйте характеристики продукта с тем, чтобы они удовлетворили как Ваши потребности, так и потребности клиента.

Улучшение качества:

· разработайте процесс, который может произвести данный продукт;

· оптимизируйте данный процесс.

Управление качеством:

· проверьте, что процесс с имеющимися операционными требованиями может произвести данный продукт;

· передайте процесс на выполнение.

В 1951 году Дуглас МакГрегор сформулировал теорию X и теорию Y, — два метода административного контроля, а Маслоу выдвинул теорию Иерархии Потребностей; Каори Ишикава в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих.

Теория Ишикава подразумевает, что качество — это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь; Филипп Кросби положил начало распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза. Таким образом, благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше, так и ряда других ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание.

Достаточно сказать, что в настоящее время вопросами качества занимаются такие организации, как Японское общество специалистов по контролю качества, Европейская организация по контролю качества, Американское общество контроля за качеством.

В нашей стране управление качеством в настоящее время приобретает все большую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания. Международная неправительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки.

1. Деятельность бригады в функциональной группе — группы (кружки) контроля за качеством

1.1 Принципы организации японских кружков качества

В Японии кружок контроля за качеством — это маленькая группа от 3-х до 10 человек, в работе которой принимают участие все ее члены. Если в одной производственной линии 7 работников работают вместе (т. е. образуют естественную рабочую группу), то все 7 участвуют в работе бригады. У кружка двойной характер цели: выполнение работы и контроль качества. Две основные обязанности позволяют кружку достичь этой задачи.

Во-первых, кружок использует соответствующий метод совершенствования процесса работы, который его члены должны изучить и применить к задачам, которые они решают. Без этой методологии было бы трудно улучшить качество товара.

Во-вторых, работа кружка — это добровольное дело. Рабочие сами решают, хотят они организовывать кружок или нет. Если они все же решают организовывать кружок, выбор решаемой задачи принадлежит им: они выбирают способ сбора данных, планирование контрмер и другие вопросы. В настоящем кружке контроля за качеством, такое явление как указание свыше — отсутствует. Однако кто-то в руководстве должен отвечать за работу бригады. Иначе организация может потерять контроль над своей деятельностью и это неблагоприятно скажется на клиенте.

Система, которая обеспечивает получение разрешения у руководства бригады, очень важна, но осуществлять руководство или контроль, не лишая при этом полномочий бригады — очень сложно. Руководство может также потребовать пересмотреть план работы, особенно, если он влияет на другие. Особенность в том, чтобы руководство знало, что делает бригада, но при этом не руководила бригадой; доверяло процессу совершенствования для получения полезных результатов.

Решение проблемы в таких кружках — это непрерывный процесс. Часто сначала группа берется за решение простых задач — таких как чистота в мастерской или отсутствие взаимопонимание между рабочими — и движется к более сложным, проблемам качества товара, производительности и другим проблемам, которые могут возникнуть во вновь образованной группе. Такая непрерывность процесса возможна благодаря поддержке группы и поощряется самой компанией. Компания дает разрешение на работу такого кружка во время рабочего дня и предоставляет места для собраний. Такая поддержка, без которой кружок контроля за качеством не смог бы функционировать, дает группе узаконенную структуру.

Такой кружок также дает рабочим возможность самосовершенствования — это один из самых важных аспектов их деятельности. В процессе решения проблемы, а также на собраниях, рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы; а на съездах кружков, они обмениваются способами работы, которые они открыли, чтобы принести пользу своим рабочим группам. В конечном итоге кружки контроля за качеством могут расширять область деятельности, привлекая поставщиков. Создание кружков контроля за качеством явилось новым видом бригадной работы.

Первые кружки были созданы Ишикавой в 1962 году, сейчас в Японских кружках пять миллионов человек, кроме этого такие кружки работают в 60 странах. Приблизительно 1/3 японских компаний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля за качеством. У Японии значительный опыт в создании таких кружков и использовании их для совершенствования мастерства и отдельных работников, и всей бригады. Все организации, занимающиеся контролем качества рассматриваются как части организации по тотальному контролю за качеством (TQC). Более широкие связи для поддержания деятельности кружков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков) и собраниями инструкторов. Оценивается не только выполнение прямых обязанностей по работе, но и соотношение различных факторов в общей оценке работы кружка. Факторами являются:

1) учеба,

2) отдых,

3) степень сотрудничества семей,

4) проведение собраний,

5) выполненные темы,

6) число предложений для улучшения работы.

Может быть сделано два вывода.

Во — первых, работа бригады помогает развитию отношений между людьми на их рабочем месте. Бригады, которые жертвуют всей своей личной жизнью ради производства, не получат наград и уважения.

Во — вторых, ценится больше процесс совершенствования работы, нежели результаты этой работы.

1.2 Американские кружки контроля за качеством в сравнении с японскими

Существуют ли культурные факторы, которые делают отличной работу кружков в Японии от кружков в Америке? Здесь есть и конструктивный подход. При анализе деятельности американских и японских компаний, первым впечатлением было, что разница между культурами компаний затмевает разницу между национальными культурами. Западные менеджеры видят смысл в планировании и рекламе, а не в создании органичных рабочих бригад. Нельзя добиться немедленного мастерства и энтузиазма у 100% рабочей силы. Противоположное мнение — тоже ошибка, которая может привести к отказу от целей и настоящему провалу. Лучше полагаться на реальные результаты, принимая во внимание энтузиазм, реакцию работников и их работу.

1.3 Принципы организации бригадной работы

Семь принципов построения бригадной работы кружков качества в Японии:

1. Создайте символы и нормы Название и символы дают бригаде внешнее и внутреннее отличие. Первый шаг — это название бригады. Флаги, знамена, торговые марки — необходимые символы. Руководитель бригады может быть символом, если он действительно ведет бригаду. Нормы поведения способствуют успешной бригадной работе.

2. Сначала идите пешком, затем бегите Бригады хотят достичь успеха сразу. Сначала давайте бригаде задачу, которая важна, но не может быть легко решена. Выберите проблемную тему, которая чуть сложнее имеющихся знаний и возможностей бригады.

3. Нетипичные (необычные) члены бригады Людям нужны различные виды мотивации со стороны руководства в разное время. Чтобы иметь системное представление о членах бригады, руководителям советуют завести тетрадь, где каждому члену бригады посвящена одна страница. Запишите домашний адрес каждого и свои впечатления о надеждах и потребностях каждого члена.

4. Поручение обязанностей возможно лишь в ежедневной работе Не поручайте обязанности нижестоящим работникам — члены бригады должны сами выполнять свою работу. Также вы не должны передавать свои обязанности «наверх» — члены бригады отвечают за поиск решения сами. Работа по совершенствованию не может быть кому-то передана. Возникновение такой необходимости — признак того, что в бригаде не те люди. Все в бригаде равны. Члены бригады должны сами находить сырье и материалы, вести протокол собрания и участвовать в процессе решения задачи, поставленной перед бригадой. Некоторые люди возражают против того, что в их обязанность входит принятие решений, а не выполнение конкретной работы. Их отношение несовместимо с сущностью работы по совершенствованию. Ежедневная работа — это работа по стандарту, а значит хорошо усвоенная работниками. Цель работы по совершенствованию — найти новые способы ее выполнения; вопросы связанные с работой по совершенствованию не могут быть достаточно хорошо понятны заранее, а следовательно их нельзя поручать другим.

5. Больше активней слушай, чем говори Психотерапевт Карл Роджерс (1902;1989) изучал важность умения слушать. Известен благодаря своему исследованию и практическому применению непрямой психотерапии. Открыв, что творческая способность решения проблемы есть в каждом человеке, он разработал методы раскрытия этой способности. Они включают активное слушание, безусловное положительное отношение, сопереживание и соответствующее несловесное поведение. Роджерс советовал следовать следующим принципам активного слушания:

ь Слушай сопереживая — старайся понять и форму, и содержание.

ь Старайтесь все прояснить для себя, перефразировав услышанную информацию или составив резюме.

ь Задавай вопросы и все выясняй. Активное слушание усилит чувство собственного достоинства, поможет взаимодействию, определит проблемы и способы решения поставленных задач.

6. Создайте среду для обучения бригады Создание среды способствует обучению бригады и включает 3 элемента: организация собраний, физическое расположение людей на собраниях и психологический ритм собраний.

Организация собраний

В нашем опыте собрание является самой трудной частью бригадной работы. Если вам удается собрать всех членов бригады на все собрания, значит вы многого достигли. Половина мастерства лучших QC кружков в Японии (так же как и в Америке) состоит в умении собрать группу.

Подготовьте собрание Планирование здесь имеет большое значение. Назначайте собрание на один и тот же день недели или месяца. Предусмотрите, чтобы собрания проходили одновременно на всем предприятии. Планируйте вперед на полгода или год. Повестка собрания должна быть подробной и выполнимой. Должен быть протокол предыдущих собраний. Должны быть заранее подготовлены скользящие диаграммы, маркеры, таблицы данных и другие материалы, используемые бригадами на собраниях.

Не откладывайте собрание Это наиболее важный принцип! Здесь важны две вещи: во-первых, пусть собрание лучше пройдет раньше, нежели позднее — вряд ли это принесет пользу, если собрание будет откладываться на время удобное для каждого. Во-вторых, если собрание уже запланировано — никогда не откладывайте его. Если вы отложили его, это время невосполнимо потеряно и есть вероятность, что собрание вновь не соберется.

Ведите протокол Лично «работайте» с отсутствующими на собрании; послать им только протокол собрания — недостаточно. Руководитель отвечает за то, чтобы все члены бригады участвовали в увеличении выпуска продукции.

Находите замены собраниям.

Если возникает проблема с нахождением времени для проведения собрания, то один из путей ее решения — сделать работу, предназначавшуюся для собрания не на собрании. Электронная информация табло и автоответчики (например, «почта сбора мнений») очень полезны для накопления идей и пожеланий от членов бригады. Электронная почта и компьютерная информация позволяют членам бригады вести диалог с собранием.

Закончите собрание по-деловому Начинайте и заканчивайте собрание вовремя. Убедитесь, что все пункты повестки дня выполнены, это поможет эффективнее спланировать следующее собрание. Решите, какие вопросы вы собираетесь рассмотреть на следующем собрании.

Всегда заканчивайте собрание, давая поручения членам бригады, и постарайтесь закончить его интересно.

Убедитесь, что люди поняли задание к следующему собранию. Постарайтесь выбрать время начала собрания так, чтобы в конце официального собрания осталось время для неформального и дружеского общения — в Японии это очень часто могут быть предложения отправиться в винный магазин. Мы называем такой опыт «методологией поесть и выпить вместе».

7. Постройте работу бригады (работу группы и индивидуальную работу) Многие люди неправильно понимают бригадную работу. Бригадная работа — это непросто работа в группе. Она требует 2-х видов работы: работу в группе и индивидуальную работу. В первом случае, достигается согласие по целям и задачам, которые надо выполнить, методам выполнения этих задач, а затем задачи распределяются между отдельными работниками или группами работников для их выполнения. Большая часть бригадной работы выполняется как работа отдельных людей или небольших групп. Итак, работа в бригаде объединяет работу, выполняемую группой людей и отдельными работниками. Внутри самих этапов, групповая и индивидуальная работа могут чередоваться.

Цель групповой работы — определить задачи, наметить план выполнения. Цель задачи — распределить работу среди работников. Работники выполняют указанную работу, затем группа оценивает результаты и определяется в новых целях и т. д. Кружок контроля за качеством руководит этим чередованием. Такие группы собирают только на 1−2 часа в две — четыре недели. Если люди работают только как группа, они не могут выполнить работу, даже если будут встречаться чаще. Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе, создавая препятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады. Самая эффективная система создает баланс между индивидуальным творчеством и согласием группы по основным целям. Групповая работа вносит свой творческий вклад, прилагая усилия по выбору и определению основных задач.

1.4 Психологический ритм

Люди не могут оставаться сосредоточенными на чем-то долгое время (например, поэтому телевизионная реклама такая короткая). Даже при пошаговом процессе, внимание участников со временем понижается. Следовательно, полезно что-либо периодически делать чтобы «подзарядить» бригаду. Церемония «Уо-оне», с выстраиванием группы в шеренгу и подбадривающими выкриками, имеет целью вновь заряжать энергией членов бригады и восстанавливать их внимание до первоначального уровня. В задачи руководителя бригады или ее создателя входит учет физического расположения и психологического ритма и способ их организации для эффективной работы собрания бригады.

1.5 Творчество в бригадном процессе

Американская культура — «культура индивидуалов». Многие американцы рассматривают групповые аспекты TQM как препятствие развитию творчества личности. Этот взгляд, скорее всего, отражает незнание разницы между созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих идей; творчеством отдельной личности и творческой бригады.

Большая часть бригадного творчества включает в себя новые формы уже существующих идей. Мало кто из людей создает оригинальные идеи, которые были бы глубоки и важны. Конечно, они были, но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна — две новые идеи.

Поэтому, даже создание новых форм уже существующих идей может иметь очень большое значение. Это как раз то, с чем имеет дело техника — практическое применение научных идей; то, чем занимается и руководящий персонал и коллективы, то есть все организации, где работают люди. Для достижения лучших результатов необходимо изучать существующий теоретический и практический опыт и применять его к своей конкретной ситуации. Мы делаем это в школе, мы делаем это на работе или просто наблюдаем за другими, чтобы изучить, что у них «срабатывает», а что нет.

Апперцепция — объединение двух или более идей, чтобы появилась новая идея. Апперцепция — это преобладающая форма человеческого общения. Вопрос же заключается в том: склонен ли работник заниматься творчеством один или в группе? В каждой отдельной организации едва ли найдется много гениальных личностей, поэтому важно понять, почему необходимо извлекать как можно больше из бригадной работы.

Одним из важнейших преимуществ бригадной работы является то, что самая важная работа может выполняться бригадой. Бригады людей могут работать вместе над проблемой слишком большой или слишком сложной для того, чтобы ее мог решить один человек.

Но в любом случае, бригада не должна бояться создавать новые формы и организации идей. Важным моментом является то, как можно использовать творчество группы в создании нового на базе уже существующих идей. Отчасти, это вызов традиционному опыту работы в американских компаниях. Некоторые из самых эффективных результатов творчества группы появляются, когда бригада копирует существующую практику, которая «сработает» и у них. Однако, часто американцы отказываются это делать, говоря что-то типа: «Наша проблема — единственная в своем роде, или «Я так не делаю».

Другой возможный способ получить хорошие результаты, используя творчество группы — организовать группу так, чтобы она работала гармонично, где работа каждого отдельного работника были бы подчинены размеренному ходу работы всей группы. Иногда американцы избегают применять этот опыт чтобы исключить время, потраченное на имеющиеся недостатки работников, говоря при этом: «Мы не можем в слепую применить этот процесс» или «Я имею право высказаться откровенно», а затем они продолжают подрывать процесс работы группы своими личными соображениями.

В большинстве случаев, почти в любой сфере бизнеса, науки или искусства, человек, обладающий большими творческими возможностями — это человек высокого мастерства, приобретенного за счет самодисциплины, систематического обучения, анализа, практики. Группы — идеальная среда для развития такой дисциплины. Творчество — это не просто удивительный вид деятельности; творчество — это вдохновенное применение мастерства.

Бригада дает возможность для синтеза. Значение синтеза часто недооценивается, когда на самом деле он является главным элементом TQM. Великие «синтезаторы» по-своему творят волшебство, придавая смысл несоизмеримым идеям, впитывая и существующий изменяя порядок. Но компании не может ждать появления «специальных синтезаторов». Работа бригады предлагает более быстрый источник синтеза.

Творчество возникает при такой бригадной работе, которая включает и групповую работу и индивидуальную. То есть возможность для творчества на всех уровнях. Бригадная работа увеличивает возможности для творчества.

японский американский стратегия качество

2. Американские стратегии внедрения системы TQM

У разных организаций разная нужда в TQM. Это происходит от того, что у — всех разная история, культура и деловые устремления. Каждой компании нужна своя стратегия для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве, и эта стратегия будет единственно точной. Японские и американские компании пользуются различными методами.

В Японии ориентируют компании на то, что необходимо сделать, чтобы добиться основной цели — удовлетворения заказчика. Кружки качества, мероприятия по улучшению качества, менеджеры учат работников, как изменить в лучшую сторону процесс по качественному улучшению и удовлетворению потребностей потребителей их услуг. Система управления и межфункциональные мероприятия, гарантирующие качество услуг и товаров, нацеливают всех менеджеров компании в рамках ежегодного цикла на осознание и понимание жизненно важных мероприятий, которые компания должна провести по улучшению.

Такая же ориентированность американских компаний на удовлетворение запросов потребителей открывает проблемы над которыми необходимо работать. Так же как и в Японии конечная цель — удовлетворение запросов потребителя, выравнивает цепочку от поставщиков до конечного покупателя.

Применяются стратегии постепенного внедрения — бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства). Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведениями.

Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других: во-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний — это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для достижения высокого уровня производства — это учит тех, кто перенимает опыт, тому, как достичь конкурентного уровня.

Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому, как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них.

2.1 Бенчмаркинг — понимание и усвоение передового опыта

Интересным источником для изучения понятия бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К. Кэмпа Бенчмаркинг: «Поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства». Кэмп дает два определения бенчмаркинга: Бенчмаркинг — это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области.

Бенчмаркинг — это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства.

Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах.

Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала ваших конкурентов.

Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других. В книге Кэмпа описывается то, как компания Xerox проводит мероприятия по бенчмаркингу. В этой книге содержатся главы по всем следующим этапам бенчмаркинга, со многими советами по применению. Например, выделяется несколько фаз бенчмаркинга:

o Фаза планирования.

ь Определить предмет бенчмаркинга.

ь Определить сравнительные компании.

ь Определить/вставить методы сбора информации и начинать собирать сведения.

o Аналитическая фаза.

ь Определить «слабое место» в процессе производства.

ь Спроецировать желаемый уровень производства.

o Фаза интеграции.

ь Обсудить данные исследования по бенчмаркингу и получить признание.

ь Установить функциональные цели.

o Фаза исполнения.

ь Составить план действий.

ь Провести необходимые мероприятия с соответствующим контролем за их прогрессом.

ь По-новому оценить объекты бенчмаркинга.

ь Вернуться к первому этапу.

В компании Xerox, бенчмаркинг сыграл решительную роль в определении критической ситуации. И поэтому бенчмаркинг выполнил две функции: создал необходимость и осуществимость амбициозных целей компании, достигнув которых компания смогла выжить.

Бенчмаркинг, даже если он является первоочередной задачей мероприятий TQM в компании, может быть очень необходим, когда устанавливаются первичные/начальные цели компании.

Например, бенчмаркинг был неотъемлемой частью программы, когда Motorola определяла для себя цели в области бездефектного производства (шесть сигм) и сокращения цикла времени (цикла от получения до производства заказа). Для того, чтобы удержать свою долю на рынке, Motorola решила, что нуждается в 100% факторе снижения выпуска брака в течение 6 лет и 16% сокращения цикла времени за тот же самый период.

2.2 Средства планирования

Для решения мелкомасштабных задач по качественному улучшению, группы, занимающиеся этим, должны напрямую запланировать средства не упускающие из вида ничего: изменить, либо устранить главную причину брака. Для широкомасштабных проблем, касающихся качественного улучшения: таких как автоматизация производства, сокращение времени на разработку новых товаров и услуг, средства решения этих задач могут и не быть такими скрупулезными.

2.3 Все внимание на клиента

Учить всех сотрудников в компании тому, как нужно себя вести в условиях, когда все внимание уделяется желанию клиента, очень сложно. Компаниям необходимо найти способы, чтобы внедрить эту идею в сознание сотрудников.

Создание процесса бенчмаркинга — это один из способов перед тем как начать анализировать то, каким образом был достигнут первоклассный уровень производства, исследователи должны определить в чем или какая нужда у их клиентов в той или иной области.

Иногда такая установка как: «все внимание на клиента» и даже бенчмаркинг могут сделать обычной повседневной практикой. Например, опыт компании Motorola. Программа «шесть шагов/этапов для достижения шести сигм — практически бездефектное производство» объединяет эти идеи в механизм качественного улучшения:

1) Определить то, что вы делаете (товар или услуги).

2) Определите для кого вы это делаете (клиент, заказчик).

3) Определите что вам необходимо для вашей работы и где вы это можете взять (поставщики).

4) Составьте план/схему процесса.

5) Проверьте схему процесса на предмет ошибок, брака и исключите возможные задержки (включая производственное время, не приносящее прибыль).

6) Создать инструменты/механизмы контроля за качеством и циклом времени, а также установить цели качественного улучшения

2.4 Распространение/продвижение по компании

Бенчмаркинг позволяет определить тактические цели, например, дает специфические данные о том как ваши конкуренты, лучшие компании в своей области, обогнали вас в сфере бизнеса. Такая информация представляет огромную ценность в качестве стимула для распространения идей TQM на предприятии и формирует нужду в комплексе мероприятий, направленных на улучшение качества.

2.5 Основные факторы, мотивирующие выбор главных целей бизнеса

Билл Смит из компании Motorola определил эти факторы следующим образом: серьезные продвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм) и сокращение цикла времени позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего бизнеса. Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственного дела. Процент выхода из строя полупроводниковых узлов в полевых условиях и процент неполадок в тех же самых узлах после их установки вполне сходится с теми же цифрами, которые получаются в лабораториях технического контроля фирмы при тестировании продукции.

2.6 Применимость к различным функциям

Уровень бездефектного производства и цикл времени служат положительными факторами не только в достижении важных деловых целей; эти методы качественного улучшения применимы практически к любому производственному или техническому процессу. Мы знакомы со случаями, когда метод шести сигм имел превосходный эффект на хлебопекарном производстве, а метод сокращения цикла времени неплохо себя зарекомендовал в сфере закрытия и аудита бухгалтерских книг.

2.7 Простота развертывания целей

Система TQM, принятая на Motorola, включает в себя экстенсивную и очевидную политику определения целей и задач в рамках всей масштабной политики компании.

Этот процесс начинается с установления корпоративных целей, затем следует этап планирования с целью донести значения этих целей и задач до каждого менеджера и далее до каждого работника. Если каждая отдельная группа людей, отдел, бригада и т. д. достигнет свою цель, тогда и вся компания как единое целое выполнит корпоративную задачу. Оказалось так, что шесть сигм и сокращение цикла времени, эти две задачи органично вписываются в общую схему определения задач.

Если поставлена цель достичь уровня шесть сигм в производстве определенного изделия, тогда та же самая цель стоит перед группой людей, собирающих отдельные узлы данного изделия и всего процесса сборки в целом.

Цикл времени — это уже следующий по порядку процесс, его просто добавляют к общей схеме улучшения качества, таким образом, если решено сократить время на половину, это является актуальной целью для всех звеньев сборочной цепочки.

Заключение

Товары возвращаются, покупатели — нет

Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия.

Основная суть управления качеством заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Что дает управление качеством

Что дает управление качеством в России? В течение последних лет, практически во всех областях, рынок товаров и услуг в нашей стране перестает быть «рынком продавца» и становится «рынком покупателя». Список дефицитных товаров и услуг, которые покупатель готов приобретать за их функциональность, учитывая, при принятии решения о покупке качество во вторую очередь, неумолимо уменьшается.

Это связано с уменьшением количества монополий, сокращением сроков поставок на российский рынок новейших товаров зарубежных производителей, появлением конкуренции среди отечественных производителей товаров и услуг. Рынок уже не «пуст». Это давно ощущают предприятия торговли, пищевой промышленности, ремонтных услуг.

Покупатель, в свою очередь, ощутив преимущества качественных товаров и услуг, все в большей мере руководствуется принципом «лучше меньше да лучше». Качество становится ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе.

С другой стороны увеличение внешнеторгового оборота заставляет все большее число российских предприятий получать сертификат качества на соответствие стандартам ISO 9000.

Основной причиной этого является то, что наличие данного сертификата зачастую оказывается обязательным условием участия предприятия в международных тендерах, получения льготных страховок и кредитов, получения национального сертификата соответствия на продукцию, снижение расходов на страхование контрактов.

Но внедрение процедур управления качеством в организации дает не только эти преимущества. Самое главное, что концепция Всеобщего Управления Качеством рассматривается как основной момент, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Таким образом, обеспечение качества — комплексное руководство всеми фазами деятельности, от замысла до выпуска готовой продукции. Управление качеством — «от колыбели до могилы» .

Проблемы, возникающие при внедрении принципов всеобщего управления качеством

Главная проблема при внедрении процедур управления качеством, как правило, — персонал. Внедрение процедур повышения качества требует, зачастую, изменения корпоративной культуры предприятия.

В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.

Нормативные акты:

1. Международный стандарт ISO 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»

2. Международный стандарт ISO 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании»

3. Международный стандарт ISO 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»

4. Международный стандарт ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества»

5. Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. «Новое американское тотальное управлением качеством»

6. Роберт К. Кэмпа «Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства»

Статьи:

1. Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно? В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга «ЗАО фирма АйТи».

2. Японский центр производительности (JPC). Лекция г-на Миядзаки

3. Иошико Фуджино и Кишико Кимура