Основные направления совершенствования управления ресурсами коммерческих банков РК

Проведенные исследования современного состояния управления ресурсами коммерческих банков показали, что есть проблемы в этой области, а именно:

• -недостаточно контролируются расходы, не связанные с выплатой вознаграждения. Мы считаем, что успешное управление расходамирешающая и неизменная часть культуры предпринимательства с её жесткими и мягкими, официальными и неофициальными элементами. Эффективным способом снижения расходов оказывается успешное соглашение о кредитах с ценой, регулируемой с учётом риска, а также дисциплина сама по себе: плохая дисциплина исполнения и контроля, а также списание стоимости с баланса и отчисления в резервный фонд по кредитам и статьям бюджета являются точно такими же издержками, как и другие расходы;
• — исследованные банки показали себя не слишком квалифицированными менеджерами проектов, связанными с информационными технологиями. Важными причинами подобных неудам являются: недостаточное ознакомление руководства банков с проблемами ИТ, недостатки управления проектом и недостаточное приобщение пользователей. Недостаточное или запоздалое приобщение заинтересованных пользователей ведёт к низкому использованию нововведений, резко повышающему издержки и вызывающему соответствующее формальное неформальное противодействие;
• — сотрудники исследуемых банков пока ещё слишком часто «просто сидят на месте», совершенно не задумываясь, нужны ли они клиенту, и если да, то для чего. Клиентский спрос изменяется в зависимости от времени года, дня недели и времени дня. Правильное распределение работ с частичной занятостью, гибкий рабочий график, а также комбинирование деятельности могут оказаться полезными для снижения расходов.

На состояние финансовых ресурсов влияет структура доходов и расходов банков. Более подробное исследование структуры доходов и расходов коммерческих банков Казахстана мы провели на примере АО «Валют-Транзит Банк», используя данные на 01.01.2004 г. Из отчета о доходах и расходах можно сделать следующие выводы:

• 1. Из имеющихся банковских операций банк использует в своей деятельности 33.6%. Не используются форфейтинговые и факторинговые операции, финансовые фьючерсы, операции спот и своп; на 42% проводятся операции, связанные с комиссионными доходами за услуги; на 36% - доходы по дилинговым операциям; доходы, связанные с получением вознаграждения по операциям «Обратное РЕПО» с цепными бумагами составляют лишь 0.495%; не проводятся операции по доходам, связанным с получением вознаграждения по займам, предоставленным другим банкам (по мировым оценкам эти операции являются самыми выгодными).
• 2. Банком не используются операции, связанные с комиссионными доходами за акцепт платёжных документов. Хотя банки обладают уникальной способностью создавать средства платежа, которые используются в хозяйстве для организации товарного обращения и расчётов. Речь идет об открытии и ведении чековых и других счетов, служащих основой безналичного оборота. Хозяйство не может существовать и развиваться без хорошо отлаженной системы денежных расчетов. Отсюда большое значение банков, как организаторов этих расчетов.
• 3. В классе «Расходы» 20.2% составляют ассигнования на обеспечение, из них 96.4% составляют ассигнования на общие резервы (провизии) на покрытие убытков от кредитной деятельности. Такой результат также подтверждает о рискованности этого вида деятельности.

В связи с этим назрела настоятельная необходимость внести рекомендации по изложенным проблемам.

Для оптимизации структуры доходов и расходов мы предлагаем так называемую оптимальную систему планирования, которая должна быть направлена на улучшение использования кредитных ресурсов коммерческих банков Республики Казахстан.

В системе предполагается планомерное воздействие на факторы, предопределяющие совершенствование взаимодействий отраслей с финансовой системой.

Система оптимального планирования должна представлять собой единое целое. Это предполагает органическую взаимоувязку её отдельных частей на основе итеративного процесса планирования, который предусматривает регулярный обмен информацией между различными уровнями экономики в соответствии с рисунком 2.

В этом случае центральный планирующий орган определяет основные социально — экономические задачи и контролирует использование основных средств финансирования. В отрасли на базе имеющейся научно технической информации разрабатываются проекты сооружения, реконструкции и эксплуатации предприятий и впоследствии реализуются принятые проекты. На уровне региона эти проекты оцениваются с точки зрения наиболее эффективного использования трудовых и природных ресурсов, которыми он располагает, для решения задач социального развития Республики Казахстан.

Центральный планирующий орган разрабатывает вариант плана оптимального развития, представляющий собой выборку из совокупности имеющихся проектов сооружения, реконструкции и эксплуатации. Любой из этих проектов привязан к конкретной площадке в регионе и характеризуется вектором затрат — выпуска по годам планового периода, согласно принятой номенклатуре (текущих и капитальных благ, услуг, природных и трудовых ресурсов), показателями финансовой деятельности. При этом соблюдаются внутриотраслевые материальные и финансовые балансы и ограничения по заданиям^на выпуск продукции и лимитам потребления ресурсов. Критерий оптимальности отрасли — доход — вычисляется с помощью оценок благ и услуг и региональных опенок природных и трудовых ресурсов.

Центральный планирующий орган Коммерческий банк Аналитический отдел коммерческого банка Оценки ограничений, полученные из решения отраслевой модели, выдаются в отдел управления доходами коммерческого банка.

— Имея такую модель развития региона, коммерческие банки могут без риска выдавать кредитные ресурсы, тем самым, обеспечивая доходные операции.

Исследована инновационная политика, проводимая коммерческими банками, которая сопряжена с сильным воздействием коммерческих рисков. В настоящее время в Республике Казахстан ведётся активная политика банков по созданию нового направления и внедрения новых продуктов, которые дают возможность предоставления клиентам и контрагентам более привлекательных условий обслуживания.

Процесс оценки и контроля за выполнением инновационной стратегии мы подразделили на несколько логических составляющих, существующих параллельно и динамично меняющихся:

первая составляющая — определение показателей, подразумевающая создание системы параметров контроля, напрямую связанных с реализацией инновационной стратегии. Анализ этих параметров, включающих в свое число показатели эффективности, показатели состояния внешней и внутренней среды, осуществляется в соответствии с заданными для них приоритетами;

вторая составляющая — сравнение результатов, имеющая под собой определение эталонных (желаемых) характеристик состояния параметров контроля. Здесь учитывается множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состояние с учётом влияния рыночных факторов. Наличие отклонения значений показателей от эталонных установок даёт вводную для существования третьей составляющей;

третья составляющая — проведение корректировок. Эта составляющая характеризуется тем, что в результате принятия решения о степени соответствия системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и чёткое выполнение инновационной стратегии. Однако в виду появления негативных или нежелательных значений системы показателей вся выбранная инновационная стратегия может оказаться предметом пересмотра.

Для инициирования управляемой инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования банка и создания условий эффективного ее осуществления, мы предлагаем руководствоваться следующими принципами:

• -создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава банка);
• -сознательная недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчёте на возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда банка;
• -оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;
• -минимизация сроков разработки и внедрения банковских продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов;
• -ориентирование всей инновационной деятельности банка на потребителя создаваемых банковских продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.