Вертикальные и горизонтальные взаимосвязи организационных структур банка при подготовке стратегии развития

• · Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно, отражают распределение полномочий и указывают, «кто есть кто» в организационной иерархии. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность. По количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются естественным типом связей в рамках линейной департаментизации. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.
• · Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением.

Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц, соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке — на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность.

Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что, с другой стороны, принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально. Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции.

В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить. При новой структуре банка появляются новые или корректируются старые (уже существующие) уставы, приказы, распоряжения. Ряд зарубежных банков практикуют составление делового устава и организационного устава. Первый из них содержит общие положения, в нем формулируются цели и политика банка. В деловом уставе фиксируются задачи и круг полномочий руководителей и отдельных структурных подразделений (включая руководителя банка, отделов коммерческого блока, инвестиционного блока, в том числе по отдельным департаментам, трастового подразделения, включая описание региона размещения и выполняемых им задач, а также других подразделений, ведающих персоналом, отчетностью, статистикой и анализом). В деловом уставе отдельно показываются задачи и полномочия комитета по управлению делами, кредитного комитета.

В документе особо фиксируются положения по заработной плате, отпускам, увольнениям, покупке и продаже, аренде, лизингу, поддержанию в исправности недвижимого имущества, основным и оборотным средствам и т. п. В деловом уставе представлено описание сферы деятельности банка и его рисков.

В качестве дополнения к данному документу даются приложения о компетенции различного рода отделов, подразделений и комиссий. В организационном уставе отражаются обязанности и полномочия правления банка и его членов, генеральной дирекции, управления делами, порядок выборов и назначений, дается описание правил и ограничений, в том числе в процессе создания и упразднения коммерческих отделов, дочерних обществ, представительств за границей, содержатся положения о проверках, ревизиях, составлении отчетов по отдельным направлениям деятельности, годовом отчете, а также описываются требования к персоналу и требования сохранения коммерческой тайны.

Проведение реорганизации предполагает всесторонний контроль за эффективностью создания структурных подразделений. Объектом контроля становятся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), так и инструменты управления, включая систему планирования, финансирования, расчеты по отдельным статьям расходов).

Особым объектом контроля выступает также процесс управления (принятие решений). В процессе контроля обязательно должны быть выявлены и оценены результаты реструктуризации, проанализированы последствия реорганизационных мероприятий. В равной степени это относится к контролю в области учета.

Работа бухгалтерии, ведение операционных счетов, анализ хозяйственной деятельности, постановка банковской статистики должны сигнализировать о результатах структурных изменений в деятельности банка. Изменения в структуре управления, безусловно, касаются и штата сотрудников. Важно при этом определить, как изменилась численность аппарата управления в результате изменения в организационных структурных подразделениях. Известно, что расходы на оплату труда персонала банка зачастую составляют порядка 70% всех издержек производства, в связи с чем эффективность реорганизационных мероприятий приобретает повышенное значение. Проводимые реорганизационные мероприятия должны также содействовать улучшению процесса принятия решений.

Заключение

Целью организации банковской деятельности является разработка, создание и обеспечение эффективного функционирования организационных структур адекватных целям и задачам банковской организации в целом. Специфика банковской деятельности определяет набор необходимых структурных подразделений и служб банка: Совет банка, Правление банка, администрация, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятельностью, финансами, автоматизацией банковской деятельности.

В зарубежной и отечественной практике наиболее распространенными являются линейные и матричные модели организационных структур банков. Выбор модели зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера специализации, особенностей организации, действующих нормативных требований.

Организационная структура банка может и должна меняться в силу развития банка, изменения сферы деятельности, смены приоритетов, развития новых продуктов и услуг. Любые реорганизационные мероприятия должны быть направлены на совершенствование деятельности банка, опираться на анализ его сильных и слабых сторон, соответствовать изменениям внешней среды. Проведение реорганизационных процедур предполагает всесторонний контроль за эффективностью их практической реализации. Объектами контроля являются органы управления, применяемые инструменты управления, процесс принятия решений.

• 1 Балабанова И. Т. Банки и банковское дело. — СПб: Питер, 2010. — 256 с.
• 2 Лаврушин О. И. Проблемы реформирования банковской системы России Бизнес и банки. — 2013. — № 1. — С. 21−24.
• 3 Матовников М. Ю. Банковский сектор России: время для реформ // Банковское дело. — 2014. — № 11. — С. 9−14.
• 4 Мишин Г. И. Некоторые аспекты банковской конкуренции // Деньги и кредит. — 2014. — № 1. — С.41−43.
• 5 Москвин В. А. Проблема реструктуризации и банковские «болезни». Деньги и кредит. — 2012. — № 9. — С. 10−13.
• 6 Парамонова Т. В. Проблемы развития банковской системы России // Деньги и кредит. — 2014. — № 7. — С. 3−8.
• 7 Попков В. В. О поддержке равноправных условий конкуренции на рынке банковских услуг // Деньги и Кредит. 2012. № 5. С. 46−47.