Механизм антикризисного управления

Механизм антикризисного управления

Глава 1. Организационные преобразования антикризисного управления

Проблематика. Какую роль играют организационные преобразования в антикризисном управлении? Какие преобразования можно считать антикризисными? В чем их особенность? Как разрабатываются антикризисные программы организационных преобразований? Каковы специфические механизмы антикризисных преобразований?

1.1 Понятие организационных преобразований в антикризисном управлении

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования. Преобразования — это изменения в организации, придающие ей новые, как правило, более эффективный, образ действий. Преобразования это не обязательно инновации. В отличие от инноваций они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации возможностью более широкого спектра изменений.

Существует множество разнообразных преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.

Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие изменения и нововведения.

1. Нововведения в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.)

2. Нововведения в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования).

3. Нововведения в процессах информационно — аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.)

4. Технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги и пр.

5. Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностью процессных преобразований является краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые преобразования заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо ввести новые технологии или технические решения. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:

— товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие,

— товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие,

— товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка,

— товары и услуги новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие преобразования:

— продуктовые преобразования с длительным жизненным циклом,

— продуктовые преобразования с коротким жизненным циклом,

— преобразования в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела,

— капиталоемкие продуктовые преобразования,

— некапиталоемкие продуктовые преобразования,

— преобразования с коротким сроком окупаемости,

— преобразования с длительным сроком окупаемости.

Эти виды различных преобразований, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. И это сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые преобразования играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Ресурсные преобразования состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:

— реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.

— перераспределение или реструктуризацию материальных, а также нематериальных ресурсов.

— перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей. Но они являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить различные виды преобразований по их окупаемости и их доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются ресурсные преобразования. По вероятности рисков в осуществлении преобразований их положение остается таким же.

С позиций преобразований можно утверждать, что простая финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно целый комплекс разнообразных преобразований, систематизируемых по проекту продуктовых преобразований. Во всей совокупности преобразований всегда существуют ведущие и системообразующие. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

1.2 Внешняя среда антикризисного управления антикризисный управление риск контролинг В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы включает отношения фирмы с банками и кредиторами, отношения с местной властью, отношения с поставщиками, отношения с конкурентами, положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносится на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов существенно отличаются друг от друга. К кредиторам относятся: предприятия, не получившие оплату по ранее сделанным поставкам, банки, предоставившие ранее банковские кредиты, работники, не получившие заработную плату, государственные фискальные органы (налоговая инспекция, таможня, государственный пенсионный фонд и пр.).

Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.)

В ситуации, когда банку не отдается кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме этого такое положение влияет и на финансовый имидж банка. Может быть опубликована информация о плохих долгах.

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие — банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий.

Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.

Этим он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления — одновременно и проявляя свою квалифицированность и страхуя свою деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны содержать в себе обоснование маркетинговыми и технологическими факторами деятельности. Они должны отвечать на вопрос, как и, к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит и выручка от его продажи) если будет принят данный план или проект. Тогда кредиторы в зависимости от своих предпочтений между покрытием большей доли их долгов через большее время или получением меньшей, но более быстрой компенсации — смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет вариант с реализацией тех или иных инвестиционных проектов на базе соответствующих преобразований, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Поверив в хорошо обоснованные инвестиционные проекты, они могут предпочесть рискнуть еще некоторыми средствами, чем ничего практически не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления — оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия как действующего.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия.

Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот по местным налогам.

Кроме этого местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получить муниципальный заказ на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу.

Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление вообще всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

1.3 Процессные антикризисные преобразования Процессными преобразованиями в санации предприятий являются те изменения и новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы.

Такими процессными преобразованиями являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта. Кроме того, это и преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для их реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т. е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, зависящих от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

1.3.1 Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов Такие преобразования важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависит прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

Постоянные издержки предприятия включают: арендные платы, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плату за поддержание в силе патентов и лицензий, заработную плату административно-управленческого персонала и пр. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они бывают завышенными.

Наиболее тонкая проблема по уменьшению постоянных расходов предприятия — это проблема нефункционирующих активов и издержек по их содержанию.

Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых преобразований. Такие активы и расходы ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы, и сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и пр.) Это может понадобиться при освоении новых видов продукта.

Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

1. экономия на аренде избыточных активов;

2. экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

3. продажа активов, которые являются нефункционируемыми (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

4. экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

5. экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

6. экономия при не продлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т. д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

7. экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

1.3.2 Преобразования в управлении персоналом При разработке программ преобразований в области управления персоналом для антикризисного управления главное внимание обращается на следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия. Он включает определение необходимости, возможности и полезности разделения всего персонала на группы работников, которых следует сохранить в штатах организации и таких, которых можно было бы перевести на заключение контрактов трудового подряда, при наличии конкретного объема работ и возможностей их оплаты. Здесь предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию конечного продукта.

Для части персонала возможен также и перевод на договоры не трудового, предпринимательского подряда. В этом случае работники, заключившие такой договор, будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующие как индивидуальные предприниматели. Такая организация взаимоотношений может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для некоторых его работников. В этом случае, предприятие может совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой зарплатой. А работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его получения. Например, заверенных актов по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться, как основные фонды и инвентарь, необходимые для выполнения заданий полученных от предприятия. Предприятие — наниматель документально подтверждает данные расходы.

Работник уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное налогообложение суммы, сможет избегнуть увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения.

Переход на предпринимательские подряды может оказаться привлекательным в отношениях с работниками, чьи услуги:

— подразумевают очень высококвалифицированный труд, постоянную оптлату которого посредством назначения выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно выдержать;

— ответственны и чреваты для фирмы в случае их некачественного исполнения прямым или косвенным ущербом (упущенная выгода);

— требуются предприятию эпизодически, например, юрисконсульты, экономисты-аналитики, технические консультанты и пр.

При диагностике трудовых отношений следует проверить также, стоит ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками — носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы. Они относятся к высокооплачиваемым работникам. В обычных условиях — это ценный хорошо подобранный и обученный персонал. Но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы. Все зависит от стратегии антикризисного управления.

2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы зависит от перспектив развития предприятия. Если это работники, являющиеся носителями ноу-хау в области критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части. Но взамен гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и имеющие место позже выплаты в случае коммерческого успеха применения рассматриваемого ноу-хау.

Полезным может быть и проверка того, по-прежнему ли все, с кем до сих пор существовали срочные и предусматривающие высокие оклады трудовые контракты, относятся к категории носителей ключевого для предприятия ноу-хау. При этом для финансово-кризисного предприятия главным критерием «отсева» соответствующих кандидатур должен быть критерий: является ли этот ноу-хау конкурентным преимуществом, значимым для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов, либо для поддержания уровня уже получаемой выручки.

В тех случаях, когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены. В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или за использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передаются работодателю.

Перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых по повременной схеме в категорию оплачиваемых по сдельно-прогрессивной или сдельно-премиальной схеме направлен на уменьшение той части издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда представляет собой систему, в основу которой закладываются содержащиеся в действующем общероссийском тарифно-квалификационном справочнике расценки за выполнение работ определенного уровня сложности регулярно аттестуемыми работниками определенного уровня квалификации (разряда). При этом, сверх того, выполнение задаваемых работодателем норм выработки в более короткие сроки, чем те, на которые рассчитаны указанные нормы, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда простого положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок.

Сдельно-премиальная система отличается от описанной выше системы тем, что перевыполнение норм выработки стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при объявлении ее прибылей (в счет оплат из прибылей).

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда должна быть завязана на конечный результат, т. е. на выпуск годной, а не бракованной продукции.

С учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж как сдельно-прогрессивная, так и сдельно-премиальная системы оплаты труда способны уменьшить постоянные издержки фирмы. Необходима и система контроля качества, которая позволяла бы выявлять текущий брак и учитывать это в заработной плате.

Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов предполагает, что:

— происходит резкое повышение трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение; при этом рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы различные подробно дифференцированные и достаточно чувствительные наказания за нарушения трудового распорядка;

— в качестве меры, профилактически повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду, работников административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, в услугах которого в настоящий момент нет потребности, можно было бы отправлять во внеочередные отпуска, оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы;

— на этот период можно привлекать временно нанятых и исполняющих обязанности отправленных в отпуск работников;

— перевод работников управления с тарифно-окладной оплаты труда на оплату труда преимущественно в виде премий, выплачиваемых из прибыли в зависимости от ее прироста.

1.3.3 Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками) Преобразования в этой области деятельности касаются с одной стороны стратегии работы с партнерами по сделкам, а, с другой стороны, с организацией договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным являются определение надежных и ненадежных партнеров и переключение на работу с надежными.

Выявление надежных и ненадежных партнеров сводится к определению их платежеспособности, дееспособности, не фиктивности. Эти характеристики должны проверяться как по заказчикам фирмы, так и по ее поставщикам.

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

Если партнеры по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам не возможно, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов.

1. Просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительств по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с этой просьбой.

2. Предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента.

3. Проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски.

4. Информирование партнера о сделках найма фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.

Главное в этих приемах заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы проверить реакцию партнера по сделкам на эти предложения и по ней сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

Какими могут быть реакции партнеров по сделкам на подобные предложения?

Банковская гарантия оплаты заказа или поручительство может быть испрошена хотя бы на небольшую часть стоимости контракта. Если партнер по сделке — при условии компенсации ему стоимости гарантии — изъявит принципиальную готовность представить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если же он сразу отреагирует резко отрицательно, то, наоборот, это может быть признаком его недостаточной платежеспособности. Гарантом не должен выступать банк, где партнер по сделке является крупным акционером или клиентом, или нельзя в качестве гаранта принимать дочернюю компанию партнера.

Аналогично и предложение о переходе на платежи от сомнительного клиента документарным аккредитивам. Банк, обслуживающий партнера по сделке и знающий его текущее финансовое состояние никогда не откроет документарного аккредитива, не возьмет на себя обязательств по платежам в отношении закупок ненадежного плательщика. Поэтому принципиальное отклонение партнером указанного предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности.

Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способен насторожить того, кто задумывается о платежеспособности партнера по крупной сделке, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей гораздо более эффективными средствами исследовать платежеспособность страхователей.

" Угроза" открытого факторинга, т. е. предупреждение партнера о передаче третьему лицу права потребовать у него долг, требуя при этом компенсации просроченного платежа с учетом процентов и возмещения не только прямого, но и косвенного имущественного ущерба, может сразу «отпугнуть» неплатежеспособных или недобросовестных партнеров.

Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка, состоящего из физических лиц с определенными признаками их поведения на рынке.

Проверка дееспособности партнеров по сделкам проверяется следующим образом.

1. Устанавливается правомочность партнера по сделке в части берущихся им на себя обязательств. Например, имеет ли он лицензию и не просрочена ли она, на какой вид деятельности у него лицензия.

2. Выясняется, не рассматриваются ли против партнера имущественные иски в судах, какова опасность отчуждения у партнера того имущества, которое ему необходимо для выполнения своих обязательств.

3. Проверяется, надежны ли права собственности партнера на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения им контракта, надежность прав собственности, полученной возможно в результате незаконно проведенной приватизации.

4. Выясняется, не заложены ли партнером имущественные объекты, которые могут понадобиться ему для выполнения обязательств.

5. Устанавливается, не находится ли партнер под опекой, не ограничена ли его дееспособность по закону или по каким либо внутренним или внешним условиям — уством акционерного общества, другими контрактами, распределением полномочий в организации, необходимостью утверждения контракта собранием и пр.

6. Определяется, не будут ли использовать партнером при выполнении договора технологии, защищенные не принадлежащими ему патентами на изобретения, не нарушаются ли им права промышленной и интеллектуальной собственности.

Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:

— требованием всех документов, подтверждающих дееспособность партнера (действующую лицензию, устав предприятия, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры, свидетельство о правах собственности и пр.);

— получение от партнера письменных заверений в виде ответов на письменные запросы в деловой переписке, специальной преамбулы в контракте и пр.;

— наведением справок в регистрационных палатах по поводу выданных государственных лицензий на право ведения операций определенного типа;

— обращением в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исках к партнеру;

— проведением проверки патентной чистоты предлагаемого продукта, проверки каталогов зарегистрированных товарных знаков и авторских прав;

— проверкой прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости;

— требованием от партнера предоставить страховку титулов собственности на ключевое для контрактных отношений с ним имущество.

В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет и проверка не фиктивности партнера. Здесь следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами-поставщиками, которые могут создаваться для прикрытия истинных получателей средств заказчика, к которым через трансферные сделки по завышенным ценам через необеспеченные ссуды они могут быть «перекачены» .

В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных, но крупных сделок могут вновь создаваться и после получения авансов срочно ликвидироваться фиктивные фирмы, в том числе и оформленные на подставных лиц.

Фиктивные фирмы — поставщики могут быть даже не зарегистрированными, в буквальном смысле несуществующими. Однако, в договорах с ними для перечисления средств (авансов или оплаты по факту поставки товара, чье качество выявляется позже) от заказчика могут быть указаны вполне реальные банковские счета третьих лиц.

Особенно опасна юридическая фиктивность партнера (поставщика) который является физическим лицом, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим тогда полной материальной ответственности за прямой и косвенный ущерб от невыполнения своих обязательств. К этой же категории рисков взаимодействия с фиктивным партнером — индивидуалом относится и риск оформления им сделок на имя третьего лица по поддельным или похищенным документам.

При заключении контрактов может насторожить и то, что вместо отношений с солидной и имеющей серьезную имущественную базу материнской фирмой, предлагается заключить договор с ее дочерней структурой, которая необходимой имущественной базой не обладает. При этом материнская фирма солидной ответственности, по договору, не несет.

В наихудшем варианте, такая ситуация может означать, что материнская фирма сознательно и экономически обоснованно уходит от риска и ответственности по наиболее рискованным видам операций. Это может проявляться при освоении новых для фирмы видов деятельности или продукта, которые специально передаются создаваемым дочерним предприятиям. Однако, предусматривается участие фирмы в управлении этими операциями и в прибылях от них.

1.4 Продуктовые антикризисные преобразования Продуктовые преобразования обычно считаются среднесрочными, т. е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные преобразования, и более оперативными, т. е. успевающими дать отдачу, чем ресурсные преобразования.

Финансово эффективные продуктовые новшества уже в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций.

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют различные подходы к продуктовым преобразованиям: консервативный и радикальный.

Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем финансово-кризисным фирмам, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций.

Консервативный подход продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались на:

— уже созданный технологический, а также коммерческий задел фирмы (закупочные и сбытовые связи);

— имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;

— ранее начатые фирмой инвестиционные проекты.

Такой подход предполагает как минимальные «барьеры по входу на рынок нового продукта» (стартовые капиталовложения по освоению инноваций), так и низкие «барьеры по выходу с рынка прежнего продукта» фирмы (косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, а также потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр.).

Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально «удобно» осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях и опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.

Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых преобразований.

Консервативный продуктовый подход не является тождественным «оборонительной» стратегии преобразований. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить «наступательность» стратегии преобразований. Кроме того, среди консервативных преобразований могут быть и весьма радикальные.

Радикальный подход предполагает не только выбор предприятием нового продукта или услугу, но и выбор наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию.

При этом подходе фирма должна решать «на кого работать», кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих по отдельности богатых потребителей (типа «новых русских»), а множество объединенных общими свойствами, но по отдельности сравнительно бедных потенциальных покупателей продукта или потребителя какой-либо услуги.

С другой стороны, суммарная платежеспособность сегмента рынка, т. е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и др. свойствами определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.

Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом.

1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы.

Этот анализ предполагает систематическое по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков — индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и пр.) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые с одной стороны необычны, а с другой стороны — характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами.

На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность.

Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов.

По открытым акционерным обществам, обязанным обеспечить свою «финансовую прозрачность», достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов.

По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, которые описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.

Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения.

Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.

3. Для выявленных перспективных сегментов рынка надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться определить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволит при выборе нового продукта предприятию занять на рынке «свободную нишу» .

4. Хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

5. На этом этапе выясняется: насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и расходами (при изменении специализации), а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств), предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр.)

6. Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существующих сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидентов новым акционерам.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной стратегией преобразований предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной стратегии преобразований. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.

Наступательная стратегия преобразований предполагает, что проводящая ее фирма поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Она сознательно предпочитает выступать «пионером» новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка. Иногда это представляет собой удовлетворение потребностей, до конца еще неосознанных самими клиентами.

Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества, создать новый рынок и «оседлать» его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию, патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.

Оборонительная стратегия преобразований означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшегося продукта. Это называется «инкрементальные» преобразования. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке «обороны» своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т. е. нарушение патентных прав на используемые технологии.

При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью неудовлетворяемые потребности, а на полностью неудовлетворяемые потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление, как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Оборонительная стратегия преобразований предполагает, как и консервативный подход, освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.

1.5 Ресурсные антикризисные преобразования Ресурсные преобразования, иногда их называют аллокационные, представляют собой новшества в распределении (размещении, allocation) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы ресурсных преобразований

1. Дробление фирмы.

2. Слияние.

3. Поглощение.

Эти схемы реорганизации не являются альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы.

1.5.1 Дробление крупных фирм Этот тип ресурсных преобразований был особенно популярен на Западе в 1970;1980 годы, когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижение предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворялся крупными централизованными корпорациями. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что «локомотивом» экономики и технологического прогресса, а значит и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из его состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.

Подобное выделение, чаще всего, осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированных подразделения (цеха, участки, отделы, лаборатории и пр.).

Это делается посредством:

— передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;

— предоставление дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, палата за которую в действительности не будет взиматься, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматриваться как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;

— приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого, или оформляемого как самостоятельное дочернее предприятие за «живые» деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

Дробление предприятия при этом происходит так, что ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с «зонтичной» структурой, состоящей из сохраняющегося «ядра» унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем, для поддержания влияния материнской фирмы на выделяемые из нее в качестве юридических лиц образования, в «ядре» образующегося конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения, такие как исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ. Их разработки патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям. Оставляются, также, и подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения типа инструментального, транспортного и заготовительного хозяйства, финансово-бухгалтерский центр, а также подразделения, предоставляющие социальные услуги. К ним относятся жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты и пр.

Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем.

1. Выделяются в отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов — банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в эти проекты.

Заинтересованные в таких проектах инвесторы, чаще всего это венчурные инвесторы, предпочитают инвестировать в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций, в специализированные на одном продукте предприятия, не будут размазаны в материнской, многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим, не интересующим инвестора проектам или видам продукции.

Если же материнская фирма является финансово-кризисной, заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте инвесторы, при вложении средств в дочерние предприятия могут быть более спокойны в том отношении, что их помещенные в проект средства не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь перекачать материнской фирме средства, вложенные в имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом, баланс самостоятельного дочернего предприятия технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.

2. Санация или финансовое оздоровление крупного единого (унитарного) предприятия может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий, выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Тогда они явятся кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий.

Однако, может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после того, как они получат самостоятельный юридический статус сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу в найме персонала, закупках, сбыте продукции и пр. Это даст шанс на выживание.

Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих бизнесов на заинтересованных в их продолжении руководителей (опыт, квалификация, персонал и пр.) Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.

Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предприятиями, могут быть бывшие ее подразделения, которые берутся за новые бизнесы, т. е. виды деятельности, инвестиционные проекты повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме. Действительно:

— если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;