Организационная структура банка: понятие, виды

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку именно с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей.

Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного функционирования и способности обновляться в связи с быстро изменяющимися внешними условиями зависит жизнь организации.

Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач руководства коммерческих банков.

Существуют три группы организационных структур:

• — организационные структуры по типу бюрократии;
• — адаптивные организационные структуры;
• — организационные структуры с разной степенью централизации.

В рамках этих основных групп имеется большое множество различных видов организационных структур.

Организационные структуры бюрократического типа. Бюрократическое построение организации предполагает отлаженную работу всех звеньев управления, четкое разделение труда, строгую регламентацию деятельности каждого служащего и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

Таковы классические требования к организационной структуре, которые легли в основу деятельности большинства организаций. Бюрократическая модель построения организации банков имеют три основные вариации:

• — Функциональные организационные структуры;
• — Дивизиональные организационные структуры;
• — Организационные структуры банков, действующих на международных рынках.

Рассмотрим эти модели.

• 1) Функциональные организационные структуры. Структура этого типа предполагает деление банковской деятельности на отдельные части, представляющие собой до некоторой степени обособленные отрасли деятельности пли функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед банком. К таким сферам деятельности банков обычно относятся:
  • — управление банковскими операциями;
  • — маркетинг;
  • — бухгалтерский учет и отчетность;
  • — хозяйственные управления.

В зависимости от характера и объема задач, решаемых банком, могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения. Для применения функциональной структуры необходимо прежде всего стабильность ситуации. Поскольку на практике стабильность устанавливается достаточно редко, то банки чаще используют другие типы организационных структур.

• 2) Дивизиональные организационные структуры. Структуры второго типа предполагают деление банка не по функциональному признаку, а в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами или региональным признаком, Соответственно, выделяются три вида дивизиональных организационных структур:
  • — структуры, ориентированные на предоставление различных видов банковской продукции;
  • — структуры, ориентированные на различные группы потребителей;
  • — региональные организационные структуры.

Рассмотрим кратко каждый из таких видов структур.

1) Структуры, ориентированные на предоставление различных видов банковской продукции. Структуры такого типа охотно внедряют банки, оказывающие своим клиентам большие объемы отдельных видов услуг. В этих условиях для эффективного управления становится целесообразным осуществлять руководство предоставлением каждого продукта отдельно, так что функции управления оказанием отдельных услуг сосредотачиваются в руках специалистов по конкретным продуктам.

Такой подход и составляет основу организационных структур, построенных по продуктовому принципу.

Управления, специализирующиеся на конкретных услугах, могут создавать подведомственные отделения, которые занимаются оказанием отдельных услуг. В крупных банках обычно в составе отделений создаются также секции, где сосредотачиваются служащие, занимающиеся узкоспециализированными операциями.

Например, выдача краткосрочного кредита предполагает сбор информации о клиентах, оценку их кредитоспособности, заключение кредитных договоров.

Эта операция подразделяется на отдельные этапы, реализация которых входит в круг функциональных обязанностей служащих различных секций. Сталкиваясь с необходимостью осуществления большого многообразия функций, банки включают в штат различных специалистов с инженерным образованием, которые могли бы квалифицированно оценить различные проекты, проводить инженерно-экономическую экспертизу и контрольные обмеры, специалистов, имеющих опыт в оценке недвижимости и др.

2) Структуры, ориентированные на различные группы потребителей. При таком способе построения банка акцент делается на нуждах целевых потребителей услуг. Банк сосредотачивает основное внимание на определенных группах клиентов. Все предоставляемые банком услуги концентрируются в отдельных подразделениях, предоставляются банковских услуг и обслуживающих конкретные группы потребителей. Например, услуги розничным клиентам управлениями персональных инвестиционного менеджмента, услуги клиентам оптового рынка — управлениями операций на рынке капиталов и обслуживания корпораций. Необходимо специально выделить организационные модели банков, специализирующиеся на обслуживании оптовых клиентов.

В мировой практике получили распространение шесть моделей, в соответствии с которыми организуются банки, занимающиеся обслуживанием клиентов-корпораций:

• 1) Модель на базе управляющего отделением, здесь делается акцент на ответственности управляющего за обслуживание корпоративных клиентов в рамках географического региона своей деятельности;
• 2) Модель на базе отделений, обслуживающие головные корпорации. Подобные отделения специально создаются для работы с головными корпорациями и имеют расширенные права в области оказания услуг и, в частности, предоставления кредитов;
• 3) Модель на базе служащих, отвечающих за ведение счетов. Она предполагает ответственность конкретных служащих за полное обслуживание отдельных корпоративных счетов. За одним служащим может закрепляться даже несколько сравнительно небольших корпораций, а за обслуживание крупных клиентов, как правило, отвечают несколько банковских работников, из которых один главный. Такая модель на практике обеспечивает максимальный учет всех запросов корпоративных клиентов и поэтому быстро завоевала популярность во многих европейских банках. Однако из-за высоких затрат на содержание большого штага работников в круг клиентов, обслуживаемых с помощью данной системы, обычно включаются крупные предприятия, приносящие банку солидную прибыль;
• 4) Модель на базе менеджера по продуктам. Такая модель позволяет значительно расширить спектр предлагаемых услуг и распространяется даже на системные продукты. В обязанности менеджеров по продуктам входят разработка планов маркетинга по продуктам, обеспечение постоянного расширения перечня предлагаемых услуг и работа по увеличению сбыта не ссудных продуктов;
• 5) Модель на базе менеджера по связям с общественностью. Это усовершенствованный вариант модели на базе служащих, отвечающих за ведение счетов. Менеджер по связям с общественностью выполняет функции связующего звена между банком и наделен полномочиями выступать от имени банка. Через него осуществляются все операции;
• 6) Смешанные модели. Перечисленные модели постоянно совершенствуются и модифицируются, что приводит к возникновению смешанных моделей. В них сочетаются наиболее подходящие в данных рыночных условиях свойства других известных моделей. Это позволяет улучшить качество других корпоративных счетов, расширить набор оказываемых услуг и увеличить объем операций. Если для деятельности банка характерен широкий охват различных регионов, то в ее основу может быть положен принцип региональной организационной структуры. В этом случае вся работа банка строится через сеть отделений, предлагающих свои услуги клиентам в различных регионах. Чтобы задача выполнялась успешно, необходимо хорошее знание характерных особенностей различных регионов, клиентов, которых банк обслуживает.

Организационные структуры банков, действующих на международных рынках. Когда банк выходит на международный уровень, он должен реорганизовать свою структуру. Она значительно усложняется.

Наряду с отделениями внутри страны, организуются новые отделения, расположенные и других странах, имеющие известную степень независимости. Руководитель отделения непосредственно подчиняется высшему руководству банка.

Деятельность банковских отделений может строиться как по географическому принципу, то есть иметь региональную ориентацию, так и в соответствии с производственной специализацией, то есть иметь продуктовую ориентацию.

Действуя на международном уровне, банк может выступать в четырех организационных формах: отделения, представительства, филиалы, консорциальное участие.

Адаптивные структуры. Такие структуры стали получать распространение в периоды, когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов.

Адаптивная организационная структура призвана обеспечивать своевременную неадекватную реакцию на изменение рыночных ситуаций, которая обычно не может быть столь же качественно обеспечена на базе бюрократических структур. На практике существующие структуры чаще всего сочетают в себе свойства и бюрократических, и адаптивных структур.

В мировой банковской практике получили распространение три вида адаптивных структур:

• 1) Проектные структуры. Так называют временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществлением задуманного (обычно крупномасштабного) проекта. Банк создает отдельную проектную организацию для введения какой-либо дополнительной системы, например, системы банковских услуг на дому и др. В состав проектной организации входит группа специалистов и руководящих работников банка. После выполнения поставленной задачи проектная организация распускается;
• 2) Матричные структуры. Вводя такие структуры, преследуют цель соединить преимущества функциональной и дивизиональной структур. На уже функционирующую в банке структуру особым образом «накладывается» временная матричная структура. В результате возникает более сложная и гибкая организация, позволяющая эффективней решать вопросы, относящиеся и к повседневной деятельности банка, и к осуществлению отдельного запланированного проекта;
• 3) Организационные структуры с различной степенью централизации. Структуры банка отличаются степенью централизации, что имеет как своп преимущества, так и свои недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Степень централизации банковской структуры определяется целым рядом факторов, таких как важность и количество управленческих решений. Относящихся к компетенции нижних управленческих звеньев, степень контроля за их деятельностью. Принимаемые решения о централизации деятельности байка, отдельных его структур должны учитывать исторические особенности организации, имеющиеся традиции, опираясь на накопленный опыт установления различных степеней свободы в действиях банковских подразделений в прошлом.

При различных вариантах централизации деятельности банков, ряд функции всегда остается в компетенции высшего руководства. Это такие функции как:

• — установление целей и задач банка;
• — выработка стратегии банка;
• — определение перспективных направлений деятельности;
• — разработка нормативной документации;
• — определение требовании к учету и отчетности.

Как показывает мировая практика, в компетенцию низовых управленческих звеньев могут быть включены вопросы принятия решений в области формирования комплекса маркетинга, такие, как, разработка продуктовой стратегии, стратегии в области цен, систем доведения услуг до потребителя, коммуникационной стратегии.

При этом полномочиями структурных подразделений в области предоставления отдельных услуг должен быть определен нормативно зафиксированный предел.

Иными словами, необходимо четкое разделений функций центра и низовых эшелонов управления, что позволяет выдерживать баланс интересов отдельных структурных подразделений и банка в целом.