Модели материального стимулирования персонала в ОАО «Ростелеком»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Система работы с персоналом в организации»

Модели материального стимулирования персонала в ОАО «Ростелеком»

Оглавление Введение

1. Теоретические основы системы материального стимулирования персонала

1.1 Сущность материального стимулирования персонала

1.2 Этапы развития систем стимулирования персонала

2. Анализ системы материального стимулирования персонала на примере организации ОАО «Ростелеком»

2.1 Описание характеристики организации и методов исследования

2.2 Состояние системы материального стимулирования персонала в ОАО «Ростелеком»

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ООО «Ростелеком»

Заключение

Список нормативных правовых актов и литературы Приложения

Введение

Актуальность: стимулирование персонала — одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение стимулировать подчиненных — большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило ведущие позиции на рынке в наше время постоянно меняющегося и развивающегося рынка эта тема занимает одно из ведущих мест. Ни одна система управления не будет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования труда, так как она побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Система стимулирования труда является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике. Среди российских компаний еще бытует мнение о том, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, и оно начнет действовать само собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является процесс внедрения системы мотивации и стимулирования, который занимает примерно 70% всех трудозатрат.

Изученность темы: тема стимулирования персонала широко исследована: В. Р. Весниной, В. В. Глуховой, С. Л. Евдокимовой, Н. Е. Папоновой, А. А. Федченко, А. А. Юсуповой и др.

Объект исследования: ОАО «Ростелеком» .

Предмет исследования: система стимулирования труда работников в ОАО «Ростелеком» .

Цель данной работы: изучение особенностей стимулирования персонала «ОАО «Ростелеком», анализ применяемых методов стимулирования и разработка рекомендаций.

В работе использованы учебную и специальную литературу по анализируемой проблеме, материалы специальных периодических изданий, и материалы, представленные «ОАО «Ростелеком» .

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты стимулирования персонала в организации.

2. Подобрать методы исследования.

3. Провести исследование стимулирования в ОАО «Ростелеком» .

4. Проанализировать результаты исследования адаптации новых сотрудников в ОАО «Ростелеком» .

5. Предложить мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в ОАО «Ростелеком» .

Методы исследования: наблюдение, анализ документов, анкетирование.

Практическая значимость: исследования заключается в рекомендациях и выводах, которые могут быть использованы при стимулировании персонала ОАО «Ростелеком» .

Структура работы: курсовой работы состоит из введения, двух глав и заключения, списка литературы, а также приложения.

В первой главе «Теоретические основы системы материального стимулирования персонала» рассматриваются сущность стимулирования, а также уделяется внимание этапам развития стимулирования труда персонала.

Во второй главе «Анализ системы материального стимулирования персонала на примере организации ОАО «Ростелеком» «рассматривается состояние применяемой системы стимулирования персонала на примере ОАО «Ростелеком». В данной главе представлена краткая характеристика предприятия, анализируется кадровый состав, движение и укомплектованность кадрами, а также изучение особенностей системы материального стимулирования и дается оценка эффективности применяемой системы стимулирования. Далее подведен итог о достоинствах и недостатках применяемой в ОАО «Ростелеком» системы стимулирования, рациональности ее построения, соответствия специфике деятельности учреждения и трудовой мотивации персонала, а также даны практические рекомендации по совершенствованию стимулирования в ОАО «Ростелеком» .

Апробация: Результаты исследования и рекомендации по совершенствованию модели стимулирования персонала были предложены директору ОАО «Ростелеком»

Глава 1. Теоретические основы системы материального стимулирования персонала

1.1 Сущность материального стимулирования Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации, учреждения и предприятия. Для того чтобы работники стремились к достижению целей учреждения необходимо, чтобы оно, в свою очередь, мотивировало их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей учреждения.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.

Стимулирование — это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Стимулирование — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Стимулирование — метод управления рисками, сущность которого состоит в материальном поощрении работников, добросовестно относящихся к исполнению своих обязанностей и обеспечивающих сохранность имущества организации в ситуациях риска Стимул — внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая.

Экономическая функция, т. е. происходит содействие повышению эффективности производства;

Социальная функция, т. е. через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т. д.;

Нравственная функция, или воспитательная — формируется непосредственно отношение к труду.

Они наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления, что предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различный индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действиями и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Таким образом сущность стимулирования работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на развитие организации.

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

1.2 Этапы развития систем стимулирования персонала В странах ежегодно происходит рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников к постепенному нарастанию конфликта между бурно развивающимися производительными силами и устаревшими производственными отношениями. Это заставляет теоретиков искать новые способы интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимальное использование физической, интеллектуальной и творческой возможностей.

Исходным моментом в решении этой задачи стал отход от традиционной, выдвинутой еще Ф. У. Тейлором, концепции, в основе которой лежало почти полное игнорирование «человеческих» аспектов труда. Это было время господства классической теории управления, концепция «экономического» человека. Согласно концепции, поведением человека руководит прежде всего стремление к материальной выгоде. В этот период объектом эксплуатации был физический труд наемного работника, при котором увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени стимулировалось за счет экономических потребностей работника.

Такое положение дел подвергалось острой критике со стороны представителей доктрины «человеческих» отношений. Основоположником которой является американский социолог Э. Мэйо. В рамках этой доктрины сформировалась концепция «психологического» человека. На основе исследований, которые продолжались 12 лет, Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на повышение эффективности трудов поведения работника оказывает не материальные, а психологические и социальные факторы.

Основная концепция доктрины «человеческих отношений» относительно мотивов поведения человека на производстве состоит в том, что деньги нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Так, Р. Ликерт и Ф. Герцберг отмечают, что люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о «хорошей жизни» .

В царской России безусловно существовало стимулирование, преимущественно ИТР. Но произошла смена политического строя и В. И. Ульянов в первые годы советской власти подчеркивал необходимость определенного сочетания в управлении трудящимися методов убеждения (прямой мотивации) и побуждения (стимулирования).

В годы перехода к новой экономической политике в ряде документов правительством настоятельно рекомендовалось отказаться от уравнительности в оплате труда. Ставился вопрос о переходе предприятий на хозрасчет и самофинансирование. Однако выдвинуть на первый план методы стимулирования как способ управления трудящимися в этот период по ряду объективных и субъективных причин не удалось. В 20-е годы постепенно происходит возрастание степени централизации управления воздействий на трудовые коллективы. На авансцену все более уверенно выходят административно-бюрократические методы управления, методы властной (принудительной) мотивации.

Методы принуждения были основными в нашей стране практически до середины 60-х годов. Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы «человеческих отношений» разработаны Д. Макгрегором. Известны его две концепции «теория икс» и «теория игрек». Согласно первой теории, наемные работники безответственны и безынициативны, стремятся только к удовлетворению материальных потребностей. Вторая теория исходит из того, что человек по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе трудовой деятельности стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве и самореализации.

По мнению Макгрегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Эти идеи были позднее развиты Ф. Герцбергом в разработанном им методе «обогащения работ». Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.

Дальнейшие поиски более совершенных методов интенсификации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы «социальных систем», представителями которой являются Ч. Борнард и Г. Саймон. Эта школа рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем, важнейшей из которых является сам индивидуум. Идут поиски возможных путей сочетания интересов работников с интересами фирмы в целом на основе обеспечения удовлетворения работником своих потребностей в организации. Ч. Борнард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Существенный вклад в развитие школы «социальных систем» внес Г. Саймон. Он выработал концепцию «административного» человека. Основное положение этой концепции состоит в том, что человек в силу своей рациональности должен подчинить свои личные цели целям организации. Для этого необходимо, чтобы организация обеспечила определенное равновесие между побуждениями к труду и вкладом, при котором все ее члены готовы активно участвовать в деятельности организации, отдавая всю свою энергию реализации ее целей. Такое равновесие может быть достигнуто в процессе «идентификации индивида с организацией». Проблемы интенсификации производства и повышения его эффективности с той или иной остротой встала в большинстве европейских стран СЭВ в начале 60-х годов. Во всех этих странах завершился или подходил к концу период, когда их экономическое развитие происходило преимущественно за счет экстенсивных источников роста, и организация заработной платы была направлена на стимулирование главным образом высоких темпов расширения объемов производства. Стало очевидным, что повысить эффективность и качество труда без дифференциации и индивидуализации, без комплексной системы стимулирования, невозможно.

И только начиная с 80-х годов в нашей стране взят твердый и последовательный курс на переориентацию управленческих воздействий. В современных условиях важнейшее значение в мотивации трудового поведения объектов управления приобретает стимулирование. Необходимость переноса «центра тяжести» в управлении на методы стимулирования особо подчеркнута в докладе М. С. Горбачева в 1987 г.

В последние годы в связи с ростом безработицы, инфляции, социальной неустойчивости общества в целом потребовалась новая модель человека, которая помогла бы доказать научность и обоснованность разрабатываемых методов управления трудовым поведением работников.

В 70-х годах в американской теории управления появилась модель «профессионального» человека, на которой основывается концепция «организационного развития». Профессиональный человек имеет более высокий уровень запросов, сознательности и восприимчивости по сравнению с «административным» человеком. Он мечтает приносить пользу не только организации, в которой служит, но и обществу в целом. С этой целью он развивает в себе способности к постоянному повышению уровня своего образования и квалификации, не чувствует себя обязанным по отношению к организации, принадлежит только себе. Он может работать в организации, которая управляется по целям, а не на основе голого администрирования, больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные правила и процедуры, и стремится к признанию и расширению круга своей ответственности.

Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл также «ситуационный» подход, нашедший в последнее время широкое распространение. Понятие «ситуация» используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека. Действовать по обстоятельствам — главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда и производства они предлагают для управления поведением персонала с учетом складывающейся ситуации использовать одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.

Решающую роль в их формировании играют идеи бихевиоризма. Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними по отношению к нему факторами через связь актов поведения человека с его результатами.

Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации. Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула. Экспектация, по Вруму — это вероятность того, что определенный объем усилий приведет к достижениям основной цели индивида. Регулирование поведения работника в этом случае должно основываться на подборе для него соответствующего стимула в результате анализа важности для человека его свободных целей и целей организации.

Идеи В. Врума получили свое развитие в модели поведения, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером. Эта модель показывает взаимосвязь между рабочими установками индивида и результатами его труда. По их мнению, различные виды вознаграждений имеют неодинаковое значение для разных людей. Чем выше для работника ценность вознаграждения и предполагаемая вероятность его получения, тем более значительны усилия он прилагает для решения задач.

Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:

— На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях нахождения в социуме. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

— На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

— На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

— На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

— На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

— На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

— На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Таким образом cистемы стимулирования труда работников прошли долгую эволюцию, но никогда не теряли к себе интереса. Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемой мотивации занимались психологи, проблемами стимулирования — управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования — в другом. Но на практике картина была иной — и те и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью". Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.

Глава 2. Анализ системы материального стимулирования персонала на примере организации ОАО «Ростелеком»

2.1 Описание характеристики организации и методов исследования Коммерческая организация, предоставляющая телекоммуникационные услуги физическим и юридическим лицам ОАО «Ростелеком» в г. Новосибирск была создана в 2001 году. На тот момент рынок телекоммуникаций города был практически пустым, поэтому ОАО «Ростелеком» и в настоящее время занимает лидирующие позиции. Секрет успеха заложен в современном техническом подходе — компания выстраивает городские универсальные сети «gpon» на основе прогрессивной технологии «оптика до дома». Благодаря чему клиентам компании предоставляется целый комплекс услуг. Вследствие чего компания «Ростелеком» удается оставаться лидером на протяжении 10-ти лет. ОАО «Ростелеком» видит свою цель в том, чтобы формировать и развивать рынок медийных и коммуникационных услуг в масштабе г. Новосибирска, обеспечивать и предоставлять пользователям средства доступа к этим услугам. И самое главное — занять лидирующие позиции в продвижении инновационных решений в сфере современных инфокоммуникационных технологий. Задачами организации являются:

1. Предоставление качественных и доступных телекоммуникационных услуг населению и организациям.

2. Постоянное совершенствование технологий, подержание новизны продукта.

3. Качественное и своевременное послепродажное обслуживание клиентов. С помощью анализа документов была проанализирована организационная структура ОАО «Ростелеком», которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 1 — Организационная структура ОАО «Ростелеком»

Стратегия развития организации включает в себя технологию дальнейшего ведения бизнеса, которая позволяет быстро и эффективно разворачивать деятельность в каждом новом городе.

Организация имеет отдел управления персоналом, который состоит из 5 человек: начальник службы по управлению персоналом, 2 менеджера по управлению персоналом, 2 корпоративных тренера. В обязанности отдела входит документационное обеспечение работы с человеческими ресурсами, подбор сотрудников и последующая работа с персоналом.

Большая часть сотрудников организации занята в отделе продаж: агенты прямых продаж, агенты телефонных продаж, агенты согласования. Именно в этом отделе находится основная часть новых сотрудников. Это связано с тем, что постоянно расширяется география предоставления услуг компании по Новосибирской области и компании требуются новые сотрудники для продвижения услуг на рынок телекоммуникаций (рисунок 2).

Рисунок 2 — Динамика численности отдела продаж ОАО «Ростелеком»

Участие в исследовании приняли 20 человек, из числа сотрудников отдела продаж. Данные по половозрастной структуре участников исследования, уровень их образования, должность, стаж работы в должности приведены ниже.

Рисунок 3 — Гендерная структура участников исследования Коллектив компании является молодым, и хотя большую часть его составляют мужчины, распределение полов по количеству приемлемо Средний возраст сотрудников ОАО «Ростелеком» — 25 лет, средний стаж работы в занимаемой должности 2 — 3 года. Средний возраст руководящего персонала 30 лет.

Рисунок 4 — Возрастная структура участников исследования Уровень образования сотрудников отдела продаж представлен на рисунке. Большинство сотрудников данного отдела имеют неоконченное высшее образование, что подтверждается данными возрастной структуры. Персонал обладает достаточным уровнем образования для успешного выполнения обязанностей менеджера по продажам.

Рисунок 6 — Уровень образования участников исследования Значительная доля сотрудников с неоконченным высшим образованием является прекрасной базой для дальнейшего карьерного продвижения после получения полного высшего образования, на основе опыта работы и результатов работы.

Так как отдел продаж нуждается в постоянном наборе сотрудников, то и стаж работы в должности у многих сотрудников не превышает года. Поэтому для участия в исследовании были отобраны сотрудники с минимальным стажем работы, для того, чтобы исследование состояния адаптации в ОАО «Ростелеком» было максимально объективным.

Рисунок 7 — Стаж работы в должности участников исследования Стаж работы участников выборки исследования соответствует тематике исследования, что позволяет говорить о достоверности результатов анкетирования и тестирования.

Участникам исследования было предложено ответить на вопросы анкеты (приложение 1). Анкета содержит 16 вопросов, которые позволяют оценить взаимоотношения нового сотрудника с коллективом, с руководством, получить мнение новичка об организации в целом. Также анкета позволяет выявить наиболее важные проблемы с которыми сталкиваются сотрудники на новом месте работы, помогает в разработке программы стимулирования.

2.2 Состояние системы материального стимулирования персонала в ОАО «Ростелеком»

В соответствии ТКРФ при оплате труда работников на предприятиях и организациях торговли и общественного питания могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если предприятие сочтет такую систему наиболее целесообразной.

Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и штатное расписание предприятия торговли определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах и иных локальных нормативных актах.

Согласно Положения об оплате труда работников в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» тарифная ставка, количество отработанных часов являются исходными моментами при определении величины оплаты труда каждого работника. То есть на предприятии существует повременно-премиальная система оплаты труда.

Фонд оплаты труда на предприятии формируются следующим образом: ежемесячно составляется штатное расписание с указанием должностей, окладов и количества человек (ставок) в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», далее оклад умножают на ставку и суммируют.

На предприятии установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 21 календарный день.

Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации заработной платы рассматривает и утверждает директор в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» предварительно согласовав их с профсоюзным комитетом в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» .

Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. При расчете окладов работников общества пользуются Единой тарифной сеткой РФ.

Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим, специалистам осуществляется по Единому тарифно-квалификационному справочнику должностей, осуществляет индексацию заработной платы исходя из публикуемого Правительством индекса цен (при наличии средств).

Правление в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» периодически повышает зарплату работникам предприятия, увязывая ее с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда работника в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается. В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» премирует работников за текущие результаты работы, вознаграждает по итогам работы за год, поощряет за высокие достижения и выполнения отдельных заданий. За работу в выходные и праздничные дни установлена доплата.

Движение личного состава: прием, перемещение, увольнение работников оформляется приказами руководителя предприятия, с согласия которого в коллектив принимаются (увольняются) работники.

В соответствии с законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности «в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» работают штатные сотрудники, совместители, также временно привлеченные лица по трудовым соглашениям. Копии всех приказов о приеме, увольнении работников списочного и не списочного состава должны незамедлительно передаваться в бухгалтерию ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» .

Трудовой режим ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала и окончания работы.

В бухгалтерии предприятия для начисления заработной платы на каждого работника открывается лицевой счет. Для исчисления заработной платы и контроля за использованием рабочего времени ведется табель, который в конце месяца сдается в бухгалтерию. Учет рабочего времени ведется по табельным номерам. В нем фиксируется фактически отработанное время, опоздания, прогулы, болезни, отпуск, выходные и праздничные дни.

Для определения суммы заработной платы, подлежащей выдаче на руки работникам, необходимо определить сумму заработной платы работника за месяц и произвести из этой суммы необходимые отчисления. Эти расчеты производятся в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» с применением компьютера на расчетных листках и платежных ведомостях. На каждого работника в ведомости отводится одна строка. В расчетных листках указывается фамилия и инициалы работника, табельный номер, количество отработанных дней (часов) работника, оклад, доплаты, отпускные, приработок, оплата по больничному листку, выплаты и удержания с начислений. Отдельно составляется ведомость на начисление материальной помощи работникам.

Заработная плата работнику начисляется за выполненную работу, исходя из должностных окладов. На основе ЕТС обеспечивается дифференциация окладов в зависимости от категории работников, стажа и других факторов. Для того чтобы подсчитать заработную плату за месяц необходимо знать оклад и количество отработанных дней на предприятии, календарное количество дней в данном периоде. Заработная плата работников, которым установлены должностные оклады, определяется путем деления установленного месячного оклада (согласно штатного расписания) на календарное количество рабочих дней и умножению полученной суммы на количество фактически отработанного времени.

В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» также установлены надбавки к окладам за высокую производительность, дополнительный объем работы, культуру и качество обслуживания покупателей и т. д.

Кроме выплаты заработной платы работники магазина могут получать различного рода премии на основании Положения о премировании.

При начислении отпускных необходимо иметь в виду, что во всех случаях среднемесячная сумма премий, учитывается в среднемесячном заработке к началу периода отпуска, относится без изменений. В расчет среднего заработка не принимаются: материальная помощь, компенсация за неиспользованный отпуск, пособия по уходу за детьми, премии к юбилейным датам, пособие при выходе на пенсию.

Отпуск предоставляется равномерно в течение года и одновременно не более 8−10% числа работающих.

Основанием для выплаты пособий является больничный лист, данный лечебным учреждением и подписанный руководителем.

Согласно действующему законодательству из начисленной заработной платы работников предприятие производит следующие удержания:

— долг за работником;

— ранее выданный аванс;

— за ущерб, нанесенный деятельности;

— предприятия за порчу, недостачу или утерю материальных ценностей;

— отчисления в размере 28% в Пенсионный фонд.

— профсоюзный взнос (1%).

Из фонда оплаты труда работников ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» производятся следующие отчисления:

— отчисления в фонд занятости (1, 5%);

— фонды обязательного медицинского страхования (3,6%).

Для выплаты заработной платы используется платежная ведомость. В ней указывается фамилии и инициалы работников, их табельные номера, суммы к выдаче и графа для росписи работников в получении заработной платы. Платежная ведомость подписывается руководителем предприятия, главным бухгалтером, регистрируется и выдается кассиру для выдачи заработной платы.

Выплата заработной платы производится не менее двух раз в месяц, до 23 числа каждого месяца (аванс) и до 10 числа каждого месяца (расчет). Выплату заработной платы за время отпуска работникам выдают не позднее чем за три дня до его начала.

Организационная структура ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» является линейной.

Таким образом задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.

Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затрачиваемых умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или фирме.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО «Ростелеком» сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Текущая политика организации предполагает высокое качество продукции и высокий уровень производства продукции, что в данный момент положительно отражается на финансовых результатах компании и состоянии организации в целом.

Нормативными документами организации определены заработные платы, надбавки, премии и иные материальные выплаты, которые стимулируют сотрудников на качественную добросовестную работу.

У всех сотрудников организации повременная форма оплаты труда, что дает гарантию каждому сотруднику в обеспечении себя.

В данный момент «Ростелеком» необходимо стараться удержать политику организации на этом уровне и при случае влияния определенных факторов создать условия для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание. И при наступлении изменений работники могут разочароваться в своей организации, поэтому в любой системе нужно практиковать гибкость и способность быстро реагировать на изменения внутри и во вне организации.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников в ООО «Ростелеком»

стимулирование материальный персонал оклад Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Системы стимулирования труда работников прошли долгую эволюцию, но никогда не теряли к себе интереса. Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемой мотивации занимались психологи, проблемами стимулирования — управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования — в другом. Но на практике картина была иной — и те и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью". Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.

Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затрачиваемых умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или фирме.

Общество «Ростелеком» довольно успешная организация, занимающаяся розничной торговлей промышленных товаров. Экономические показатели о деятельности общества доказывают, что организация работает эффективно и получает хорошие результаты работы, что достигается с помощью труда работников. А он в свою очередь зависит от эффективного стимулирования сотрудников организации.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ООО «Ростелеком» сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Текущая политика организации предполагает высокое качество продукции и высокий уровень производства продукции, что в данный момент положительно отражается на финансовых результатах компании и состоянии организации в целом.

Нормативными документами организации определены заработные платы, надбавки, премии и иные материальные выплаты, которые стимулируют сотрудников на качественную добросовестную работу. У всех сотрудников организации повременная форма оплаты труда, что дает гарантию каждому сотруднику в обеспечении себя. В данный момент ОАО «Ростелеком» необходимо стараться удержать политику организации на этом уровне и при случае влияния определенных факторов создать условия для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание. И при наступлении изменений работники могут разочароваться в своей организации, поэтому в любой системе нужно практиковать гибкость и способность быстро реагировать на изменения внутри и во вне организации. Для того чтобы в организации существовала достойная модель материального стимулирования необходимо провести следующие мероприятия:

— следует выяснить что является приоритетным в улучшении материального положения персонала в посткризисной ситуации;

— необходимо узнать проинформированы ли сотрудники о том каким образом в компании определяется сумма заработка и что необходимо сделать для улучшения качества выполняемой работы, что в свою очередь повлияет на размер заработка;

— улучшить профессиональную подготовку государственных служащих, а так же больше внимания уделять правовому воспитанию служащих;

— повышение квалификации сотрудников необходима для повышения производительности труда, а в следствии и размера заработной платы;

— необходимо разъяснить сотрудникам какие цели и какую политику в целом ведет компания;

— выяснить какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в компании;

— определить адекватен ли уровень заработной платы объему выполняемой работы.

Заключение

В курсовой работе были изучены теоретические аспекты адаптации новых сотрудников в организации. Также было проведено исследование адаптации новых сотрудников ЗАО «Ростелеком», предложены мероприятия по улучшению адаптации новых сотрудников ЗАО «Ростелеком» .

На основании исследования сделаны следующие выводы:

1. В компании ЗАО «Ростелеком» успешно проходят мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала

2. Достаточно эффективно работает технология консультаций с руководителем.

3. Выявлено, что использованы все возможности роста уровня производительности труда, эффективность деятельности работников привела к хорошим результатам деятельности организации.

4. Для дифференциации оплаты труда через совокупность нормативов в зависимости от квалификации, сложности и условий труда рабочих разработана тарифная система оплаты труда.

Также на основе данного исследования выявлены следующие недостатки адаптации персонала ЗАО «Ростелеком» :

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Хорошее знание мотивации работников — залог создания более совершенной системы стимулирования работников.

Список нормативных правовых актов и литературы

1. Статьи 146 — 151 Трудового Кодекса РФ

2. Глухов, В. В. Основы менеджмента. — СПб: Спец.

литература

2007 г.

3. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика — М.: Прогресс, 2008 г.

4. Юсупов А. А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот // Человек и труд -2007г.- № 10

5. Папонова, Н. Е. Как мотивировать персонал на достижение целей компании? / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. — 2007. — № 10.

6. http://kurs.ido.tpu.ru/courses/manpower_managment/tema12.html

7. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. — М. — 1925. — С. 104.

9. Кокорев В. П. Мотивация в управлении. — Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента. — М., 2009.

10. http://www.smartcat.ru/Management/teoryofmenagementbyyaroshAL.shtml

11. Вещунова Н. Л., Фомина Л. Ф. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности: Учебно-практическое пособие, Москва, 2009 г.

12. Шкурко С. И. Стимулирование качества и эффективности производства — М.: Мысль, 2007 г. 269 с.

13. Сычева И. В. Абрамкина Н.Г. Экономика для менеджеров: ситуации, тесты, задачиТула: Левша, 2008 г. 216 с.

14. Седегов Р. С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия — Мн.: Технология; Изд-во БГЭУ, 2007. 178с.

15. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник — Москва: ЮНИТИ, 2009

16. Андреенков О. М., Маслова В. Г. Методы сбора информации в социологический исследованиях. — М.: Наука, 2010

17. Бабосов Е. М. Социология управления: учебное пособие — Москва, 2007

18. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник — Москва: ЮНИТИ, 2008

19. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г. В. Савицкая. — 7-ое изд., исп. — Мн.: Новое знание, 2010. — 704 с. — (Экономическое образование)

19. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — Москва: Норма, 2007.

20. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ» и «Финансы и кредит» / Н. П. Лобушкин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

21. Кравченко А. И. Социология: учебник — Санкт-Петербург, 2008

22. Зинченко Г. П. Социология управления: учебное пособие — Ростов — на — Дону: Феникс, 2008

23. Кулинцев И. И. Экономика и социология труда. — Москва: Экзамен, 2010

24. Журавлев Г. Т. Экономика и социология труда: учебно-практическое пособие для системы высшего и дополнительного образования — Москва: МЭСИ, 2009

25. Экономика труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2010.

26. Новикова С. Методика составления социологической анкеты. — М.: МПА, 2008

27. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. Для студентов специальности — «Экономика и социология труда» / ФЗФЭИ. — М.: Экономическое образование, 2008.

28. Экономика труда; Учебник / Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. — М.: Юристь, 2011.

Приложение 1

Штатное расписание управленческого и производственного персонала ОАО «Ростелеком» на 1 января 2011 г.

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ УСЛОВИЯХ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «Ростелеком»

Вводится в действие с 3 мая 2009 года.

Настоящее Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ, иными нормами действующего трудового законодательства и регулирует оплату труда работников Частного предприятия Ростелеком.

Настоящее Положение вводится в действие в целях повышения заинтересованности работников предприятия в достижении наиболее высоких результатов в производственной и коммерческой деятельности предприятия.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Заработная плата работников состоит из следующих выплат:

— тарифная ставка (должностной оклад);

— надбавки;

— доплаты;

— премии и иные стимулирующие выплаты.

Наниматель вправе устанавливать новые виды доплат, надбавок и иных стимулирующих выплат путем внесения изменений в настоящее Положение либо путем издания соответствующего приказа.

1.2. Заработная плата выплачивается в денежных единицах РФ.

1.3. Заработная плата выплачивается непосредственно работнику в месте выполнения им работы два раза в месяц. При совпадении сроков выплаты заработной платы с выходными днями или государственными праздниками и праздничными днями заработная плата выплачивается накануне этих дней.

1.4. Удержания из заработной платы производятся только в случаях и в размере, предусмотренных законодательством.

2. ТАРИФНАЯ СТАВКА (ОКЛАД)

2.1. Тарифные ставки (оклады) работников предприятия определяются путем умножения тарифной ставки 1-го разряда, установленной на предприятии, на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда Единой тарифной сетки работников РФ Размер заработной платы работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

2.2. Размер тарифной ставки 1-го разряда устанавливается приказом директора предприятия. На предприятии применяются три тарифные ставки 1-го разряда для оплаты труда работников разных структурных подразделений.

2.3. Тарифный разряд директора предприятия устанавливается в зависимости от списочной численности работников предприятия и отраслевой принадлежности.

2.4. Тарифный разряд первого заместителя директора устанавливается на один разряд ниже тарифного разряда директора предприятия.

2.5. Тарифные разряды остальных заместителей директора и главного бухгалтера устанавливаются на один — два разряда ниже тарифного разряда первого заместителя директора.

3. НАДБАВКИ

3.1. Руководителям, специалистам и служащим аппарата управления могут быть установлены следующие виды надбавок;

— за ответственность при руководстве

— за сложность и напряженность работы;

— за выполнение особо важных (срочных) работ.

3.2. Надбавка за сложность и напряженность труда может устанавливаться следующим работникам:

— директору предприятия, его заместителям, главному бухгалтеру — в размере 10−20% тарифной ставки (должностного оклада);

— руководителям структурных подразделений и их заместителям — от 10 до 20% тарифной ставки (должностного оклада);

— специалистам и служащим — от 10 до 30% тарифной ставки (должностного оклада).

Конкретный размер надбавки за сложность и напряженность труда устанавливается директором предприятия путем издания соответствующего приказа и утверждается в штатном расписании. При определении размера надбавки учитываются следующие факторы:

— объем и разновидность выполняемых работником функций;

— интенсивность труда;

— сложность выполнения возложенных на работника обязанностей и решаемых задач;

— стабильное качество выполняемых работ, творческий и перспективный подход при выполнении новых и сложных работ;

— инициативность работника, его знания, опыт, добросовестность;

— готовность работать в неожиданно возникших ситуациях.

Надбавка устанавливается на неопределенный срок и на время работы в данной должности.

Установленная надбавка за сложность и напряженность труда может быть уменьшена или отменена полностью при ухудшении качества работы, нарушении по вине работника сроков выполнения отдельных видов работ (заданий) или невыполнении их.

Установленная надбавка за сложность и напряженность труда может быть увеличена до 60% с отнесением 40% надбавки за счет собственных средств предприятия. Данное повышение устанавливается приказом руководителя и утверждается в штатном расписании на неопределенный срок.

3.3. Надбавка за выполнение особо важных (срочных) работ может устанавливаться независимо от установления работнику иных видов надбавок.

Надбавка за выполнение особо важных (срочных) работ может устанавливаться директором предприятия в твердом денежном выражении работнику, выполняющему в срочном порядке задания, имеющие важное значение для деятельности предприятия, требующие высокой квалификации, дополнительных затрат времени и повышенной интенсивности труда. Надбавка устанавливается на период выполнения особо важных (срочных) работ путем издания соответствующего приказа.