Организационная культура как объект исследования в управлении персоналом

Как ни существует двух абсолютно одинаковых людей, так и не существует двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. Если можно наблюдать определенную схожесть организации в силу наличия у них одинаковых ресурсов, производственных технологий, то в отношении «души» компании, каковой является ее культура, такое сходство отсутствует [2].

Существует множество примеров определений организационной культуры, приведем некоторые из них:

Д. Мацумото Организационная культура — динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Б. Феган Организационная культура — история, представленная в настоящем. Это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работе в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для сбя каждое подразделение в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, руководителя.

П. Вейл Организационная культура — уникальная общая психология организации [1].

М. Коул Культура возникает везде, гле люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность [1].

Ю.Г. Одегов, П. В. Журавлев Культура организации — это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике [1].

Т.О. Соломанидина Организационная культура — социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху [28].

Т.Ю. Базаров Организационная культура — это сложный комплекс пердположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях [2].

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду В типологии Дж. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников [31].

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов [4].

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном, они выделяют следующие типы культур [12]:

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие [12].

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу [12].

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости [12].

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность [12].

Культурные ценности в большей или меньшей мере должны разделяться всеми, кто работает в данной организации. Ценности бывают позитивными и негативными.

Первые — установки, которые помогают в достижении единых организационных целей. Простые примеры: «Что посеешь, то и пожнешь», «Терпение и труд все перетрут», «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда» [21].

Вторые — такие приоритеты, которые, наоборот, сдерживают и негативно воздействуют на деятельность фирмы. Самые простые примеры: «Работа не волк — в лес не убежит», «Век живи, век учись — дураком помрешь», «Господской работы не переработаешь», «Дело не малина — в лето не опадет» или «Дело не малина — ив зиму не опадет» [21].

Система отношений определяет и формирует поведение сотрудников фирмы, а также нормы дозволенного и недозволенного в процессе взаимодействия между ними. В данную систему входят отношения начальства и сотрудников, персонала и клиентов, отношение работников к своей деятельности [6].

Действия и поведение персонала, как правило, направлены на достижение конкретных результатов при выполнении каких-либо задач, поставленных руководством. Такие проявления организационной культуры можно увидеть в любой организации невооруженным взглядом, поэтому они называются наблюдаемыми. Благодаря анализу поведения и действий работников становится видно, каково в целом положение дел в той или иной компании и насколько там зрелая и действенная культура.

Нормы поведения могут быть как гласными (к примеру, содержащимися в уставе), так и негласными (которые нигде не зафиксированы, но их все придерживаются).

Поведенческие требования представляют собой некий «кодекс» правил, четко определяющий, что сотрудники могут делать, а что — нет. К примеру, как нужно обслуживать клиентуру, исполнять распоряжения начальства, работать в команде и т. д.

Если руководство организации желает, чтобы ценности и система отношений работали на фирму, а не против нее, то необходимо постоянно, целенаправленно и серьезно трудиться в этом направлении. Начальство должно предпринимать конкретные шаги по развитию корпоративной культуры, а это требует полной самоотдачи от всех, кто имеет отношение к штату данной конкретной организации. Только слаженная работа руководства и сотрудников в совокупности даст хорошие результаты [3].

Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т. е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, поло-возрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры — ее ценности.

Они имеют различные проявления в рамках данной организации Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.

Когда сотрудник следует определенным ценностям, то получает разного рода поощрения (например, денежные вознаграждения или корпоративные подарки, продвижение по служебной лестнице).

М. Сухорукова в статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» рассказывает о трех формах существования ценностей в той или иной организации [15]:

• а) идеалы;
• б) претворение этих идеалов в рабочей жизни сотрудников
• в) структуры личностей работников организации, побуждающие их действовать согласно организационным ценностям и нормам (мотивация).

Под идеалами здесь понимаются разработанные начальством представления о совершенстве, которое должно проявляться в данной конкретной организации в различных видах и сферах ее деятельности.

Разного рода этнические и национальные культуры чем-то схожи с организационной культурой. И первые две, и третья по временным характеристикам, ценностным и поведенческим нормам развиваются схоже. Так же, как в этнических и национальных культурах, в организационной культуре существуют модели поведения, которые успешно применяются и одобряются. Есть и те, которые отвергаются.

В некоторых фирмах корпоративная культура является открытой. В такой организации благосклонно относятся к новым и оригинальным предложениям. Считается, что новое решение проблемы может оказаться лучше привычных методов.

В других организациях культура закрытая, т. е. новшества не приветствуются, преобладает консерватизм.

Таким образом, каждая фирма рассчитывает на определенный тип нового сотрудника и на определенный тип поведения уже находящихся в штате.

В закрытой корпоративной культуре индивид, приходя на свое рабочее место, знает, что дома никто с работы его не побеспокоит, в компании взаимоотношения «сугубо по делу», нет место проявлению эмоций, симпатий, антипатий. У такого сотрудника личная жизнь и работа никак не пересекаются.

Некоторым же больше по душе работа в фирме «семейного» типа. В этой организации трудовые будни и личная жизнь крепко переплетаются, отношения внутри коллектива «теплее», есть место симпатиям, даже дружбе, но тут же не обойтись и без антипатий.

Существуют два уровня организационной культуры: внутренний и внешний. Первый делится на осознанный и неосознанный.

Внутренний осознанный уровень выражается в делах и словах работников организации и является экраном для отражения главных ценностей и убеждений данного учреждения. Они культивируются сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык.

Внутренний неосознанный уровень. Ценности на этом уровне являются основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для организационной культуры. Они «живут» в подсознании людей, трудящихся в фирме.

Для руководства базовые ценности внутреннего уровня носят разный характер:

• 1) в первом случае это изначальное недоверие к сотрудникам — тотальный контроль за всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т. п.;
• 2) во втором — наоборот, доверие между сотрудниками и начальством, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.

Базовые ценности устанавливаются в момент образования фирмы и зависят от убеждений основателей организации. Внешний уровень корпоративной культуры — всевозможные культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. Сюда можно причислить:

• * дресс-код или его отсутствие;
• * фактическое поведение сотрудников;
• * местоположение офисных зданий;
• * корпоративные мероприятия/церемонии и т. д.

На всех уровнях организационной культуры прослеживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений. Базовые ценности в организации часто выражаются в видимых образах, воздействующих на взаимоотношения как внутри фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть девиз, герой, символ, предание, церемонии и мероприятия.

Для определения организационной культуры в данной работе мы использовали опросник Л. Л. Константина «Шкалы организационных парадигм».

Данная методика была разработана для выявления и оценки основополагающих принципов, которыми оперируют организации. Шкалы представляют собой инструмент для понимания исходных убеждений членов организации, что позволяет на их основе переходить к информированной выработке решений, планированию деятельности и осознанному участию в ней.

Согласно концепции Л. Константина, суть (характер) корпоративной культуры определяется тем, что он назвал организационными парадигмами. Организационная парадигма — это образ (модель), включающий в себя совокупность основополагающих и часто неявных представлений сотрудников (и консультантов) о том, что такое организация, какой она может быть и какой она должна быть, а также способ восприятия и осмысления организационной действительности.

Л. Константином были выделены четыре базовых типа (системы) организаций. Каждая модель отличается специфическим набором характеристик и отражает определенную организационную культуру.

«Закрытая» система функционирует так, как будто в ее основе лежат жесткие законы, она основана на стабильности и постоянстве. Власть организована иерархически. Преобладает негативная обратная связь. Регулируется система через иерархию и строгое распределение ролей. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценится лояльность, комформность и послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации.

«Случайная» система ориентирована не на традиции, а на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Люди ориентированы на новые процедуры. Нет четкой фиксации ролей. Ценится нонконформизм, не правила, а исключения. Интересы индивида ставятся выше интересов группы.

«Открытая» система. В рамках данной группы, считается, что обо всем можно договориться. Обсуждение интересов (переговоры) и адаптивность — основа этих систем. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Предусмотрены ротации. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу. Данная организация есть синтез предыдущих парадигм.

«Синхронная» система. Основой деятельности является согласованность на базе негласной договоренности, гармония и согласие. Философия организации — пребывать в гармонии. Такое согласие возможно только на основе единства ценностей. Роли распределяются на основе имплицинтных ожиданий.