д.) будет целесообразным проведение тренинга адаптации и уверенного поведения. Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих требованиях, и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими доброжелательные отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).Задачи тренинга:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях взаимодействий как внутри коллектива, так и с внешним миром. Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии, как родителей, так и руководства. Методы, используемые при проведении подобных тренингов: ролевые игры, групповые и парные упражнения, краткая и емкая теория. Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, воспитатель сможет более успешно выполнять свою деятельность даже при наличии препятствий и проблем. Менять тактику своего поведения, быть гибким. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу МАДОУ. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние. Проведение данных мероприятий позволит повысить уровень профессионализма воспитателей, их заинтересованность в работе именно в данном учреждении, что положительно скажется на имидже МАДОУ. Подобный список может быть настолько велик, насколько хватает желания и ресурсов у руководства МАДОУ. Главное — определиться в потребностях и желаниях сотрудников, чтобы вознаграждение не стало вместо праздника для них обузой. Повышение образовательного уровня воспитательского состава МАДОУ № 60 позволит учреждению получить статус «Центра развития детей», что даст ему дополнительные возможности получить финансирование федерального и местного бюджетов для каких-либо специальных образовательных программ. А это в свою очередь привлечет большее количество родителей, заинтересованных привести своего ребенка именно в это учреждение. Проведение конкурсов «Лучший воспитатель» или «Лучшая группа"и т.д.активизирует творческие импульсы воспитателя и одновременнобудет способствовать развитию его профессиональных навыков.
Победа в подобных конкурсах является хорошим стимулом для активного участия в жизни детского сада и выражает приверженность сотрудника организации. Разработка рейтинговой шкалы для оценки деятельности воспитателей позволит иметь понятные для всех показатели оценки, что позволит объективно принять полученную оценку и соответственно премиальные выплаты считать справедливыми. Данное мнение позволит повысить удовлетворенность трудом воспитателей, что в свою очередь будет способствовать развитию творческих инициатив и предложений от них. Также важным мотивационным фактором является при адаптации новичков прикрепление к ним наставников в лице опытных воспитателей. Принимая во внимание, что коллектив женский и достаточно молодой, уходы в декрет происходят регулярно. Поэтому было принято решение ввести дополнительную ставку «временного» воспитателя, который будет замещать отсутствующих. Задача непростая, необходимо подобрать такого сотрудника, который органично вольется в коллектив и главное, который сможет работать не в одной группе, а в разных. Соответственно, он должен обладать определенными компетенциями, которые на простом собеседовании оценить невозможно. Таким образом, основная задача руководства МАДОУ разработать систему наставничества и адаптации для новых сотрудников, с целью их эффективного вхождения в коллектив и исполнения своих обязанностей. Таким образом, при внедрении разработанных рекомендаций МАДОУ № 60 сможет выйти на новый качественный уровень, в чем будет большая заслуга стабильности и профессионализма кадрового состава учреждения.
Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что экономический эффект от предложенных мероприятий в основном будет выражен в сокращении издержек на персонал. Предложенные рекомендации будут способствовать созданию благоприятного психологического климата в МАДОУ № 60, повышению удовлетворенности трудом сотрудников, побуждению их к развитию и обучению, оценка деятельности будет способствовать повышению профессионального уровня воспитателей. Как правило, проекты, связанные с мотивационной направленностью на 90% оцениваются с точки зрения социальной и только на 10% с точки зрения экономической, так как основной задачей системы мотивации организации является совпадение внутренних стимулов и мотивов сотрудника с мотивами организации. Поэтому важным моментом является диагностика мотивации, которая позволяет своевременно реагировать на изменения мотивов сотрудников.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА НА ПРЕДПРИЯТИИ3.
1. Прогнозная оценка уровня использования персонала
Эффективность деятельности организации зависит от уровня использования персонала, специальным показателем, определяющим данный уровень использования, является показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).Но, принимая во внимание, что МАДОУ является муниципальной и бюджетной организацией, то возможность получения прибыли у нее имеется только с помощью проведения дополнительных занятий. Анализ использования персонала показал, что в МАДОУ № 60 существует дефицит персонала в категории воспитателей (6 человек в декрете), в связи с этим существуют переработки у тех, кто несет дополнительную нагрузку, к тому же снижается их уровень работоспособности, возникают больничные листы. Решению данной ситуации вряд ли помогут мотивационные мероприятия, необходимо принимать в штат временных сотрудников, на которых необходимо распределить лишнюю нагрузку, к тому же освободив работников от дополнительных часов нагрузки, у них появится время для проведения творческого обучения детей, что в свою очередь позволит получить МАДОУ доход от дополнительных занятий. Рассмотрим как изменится использование рабочего времени, а значит и эффективность использования самого персонала, при принятии в МАДОУ 4 сотрудников на время декрета отсутствующих, а также от введения дополнительных обучающих мероприятий для детей. К тому же мотивирующие мероприятия, которые были предложены, также найдут свое отражение в более рациональном использовании фонда рабочего времени воспитателей. Таблица 3.1Показатели работыперсонала МАДОУ № 60 г. Тюмень, после внедрения разработанных мероприятий
Показатель2011г.
2012 г.Измененияфактплан
Среднегодовая численность сотрудников (ЧР)5559+4Отработано дней 1 сотрудником за год (Д)235225−10Отработано часов 1 сотрудником за год (Ч)1997,51 800−197,5Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч8,58−0,5Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч109 862,5 106 200−3662,5Как видно из приведённых данных, принятие в МАДОУ временных сотрудников, позволит уменьшить продолжительность дня, вывести его на нормативное значение 8 часов, и количество отработанных дней, за счет перераспределения нагрузки, все это позволит уменьшить общий фонд рабочего времени на 3,5%. Сравнив показатели, которые были получены до разработки мероприятий, когда фактический фонд рабочего времени был больше планового на 2807,5 ч и рассчитанные плановые после введения мероприятий, когда фактические уменьшились на 3662,5 ч., получим положительный баланс, позволяющий достичь планового времени, которое было рассчитано при фактической деятельности 61 сотрудника. Таким образом, освободив время воспитателям для возможных дополнительных занятий или повышения квалификации, мы тем самым способствуем развитию МАДОУ № 60 за счет повышения профессионализма персонала, повышения его уровня удовлетворенности трудом, а также имея предложенные мотивационные мероприятия в своем активе, руководству МАДОУ будет значительно легче найти новых сотрудников. Для повышения эффективности использования новых сотрудников будет целесообразно использовать систему наставничества, которая позволит сократить адаптационный период новичков и позволит выйти им на эффективное выполнение своих обязанностей уже через месяц. А поощрения наставников, позволят заработать им дополнительные баллы при оценке их деятельности, что будет выражаться в увеличении бонусных выплат. Таким образом, прогнозная оценка уровня использования персонала после внедрения мотивационных программ и принятия в штат дополнительных сотрудников, показала, что МАДОУ № 60 после реализации разработанных мероприятий сможет повысить эффективность использования персонала за счет рационального распределения обязанностей воспитателей, наиболее активного использования их творческого потенциала и снижения уровня утомляемости и заболеваемости. Для того, чтобы обосновать прогноз необходимо провести экономическую оценку предложений.
3.2. Экономическая оценка предложений по повышению эффективности мотивационного механизма
Рассмотрим планируемые затраты при реализации предложенных мероприятий (табл. 3.2).Таблица 3.2Затраты для повышения эффективности мотивационного механизма
МероприятияИсполнитель
Временные затраты
Финансовые затраты1. Разработка рейтинговой шкалы
Директор2 дня (16ч)
2048 руб.
2. Тренинг адаптации
Внешний консультант8ч.
8000 руб.
3. Ученические отпуска
Инспектор ОК2 дня (16ч.)
1581 руб.
4. Организация конкурсов
Зам. По УВР 5 дней (40ч.)
4651 руб.
5. Проведение корпоративных праздников
Зам. По УВР3 дня (9ч.)1046+ 15 000 (а-х расходы), 16 046 руб. 6. Затраты на адаптацию новичков
Методист20ч.
1977 руб.
7. Затраты на наставничество
Старший воспитатель40ч.
3023 руб.
8.
Введение
новых дополнительных занятий
Воспитатель108ч. (в год)
24 480 руб. Итого:
61 806 руб. Размер почасовой оплаты труда сотрудников МАДОУ исчисляется по формуле (3.4):R = О / (ТнТрн), (3.4)где О — размер заработной платы сотрудника в месяц; - Тн — количество недель в месяце (берется равным 4,3);- Трн — количество часов в рабочей неделе (берется равным 40).Хотелось бы отметить, что наставничество позволит сократить адаптационный период среди принятых работников. Общепризнанный факт, что в период адаптации и испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы. При среднем сроке адаптации сотрудников, определенном в ТК РФ — 3 месяца, скрытые расходы, или недополученная выручка, составят ориентировочно 54 000 рублей за период. Исходя из расчета, чтосредняя заработная плата воспитателя 15 000 рублей и адаптационный период у 4человек (столько мы примем).Расчет недополученной выручки: 15 000 рублей умножить на 4 человек и умножить на 3 месяца. Сумма будет равна 180 000 рублей. А так как в период адаптации теряется в среднем 30% эффективности от средней суммы 180 000 рублей, вычислим 30%, и сумма потерь составит 54 000 рублей. При качественном процессе наставничества, срок адаптации работника можно сократить до 1 месяца. То же вычисление применяется, сократив срок адаптации, за счет наставничества, до 1 месяца:
15 000 рублей умножить на 4 человек и 1 месяц, сумма равна 60 000 рублей. 30% от этой суммы составит 18 000 рублей. Экономический эффект от сокращения адаптационного периода до одного месяца составит: сумма потерь при трех месяцах адаптации 54 000 минус сумма потерь при одном месяце 18 000.Экономический эффект равен 36 000 рублей. Отсюда посчитаем увеличение экономии за счет сокращения адаптации на 2 месяца 36 000 руб. 2 мес. = 72 000 рублей. Кроме того, повышение уровня квалификации воспитателей позволит, став «Центром развития», открыть дополнительные платные занятия для детей, и позволит получить МАДОУ дополнительный доход. В МАДОУ № 60 занимается около 200 детей, таким образом, оплата в месяц дополнительных занятий составит 100 рублей с ребенка, соответственно 20 000 в месяц со всех, посещающих занятия, а в учебный год 18 000 рублей. Предложенные мероприятия по введению наставничества и сокращению адаптационного периода, а также введению дополнительных занятий по предварительным расчетам дадут в ближайшее время экономический эффект в размере ориентировочно 252 000 рублей.
А именно — 72 000 рублей за счет сокращения адаптационного периода и 180 000 рублей за счет введения дополнительных занятий. В таблице 3.3 приведены расходы и ожидаемая экономия от внедрения предложенных рекомендаций. Таблица 3.1Экономический эффект от внедрения рекомендаций
Расходы на разработку и внедрение
Ожидаемая экономия1. Затраты на внедрение предложенных мероприятий (табл.
3.2)1. Сокращение адаптационного периода новых сотрудников (4 чел.)
2. Дополнительный доход от занятий
Всего:
61 806 руб. Всего: 252 000 руб.+ 190 194 руб. Таким образом, экономия от внедрения предложенных мероприятий составит 190 194 рубля в год. Исходя из этих цифр можно сказать, что формальные затраты на саму процедуру невелики, затраты могут возникнуть в результате некачественной процедуры адаптации или некачественных дополнительных занятиях, не говоря уже о претензиях родителей, просчитать которые невозможно. Но эти потери могут выразиться в недополученной выручке, исчисляемой суммой на порядок больше, чем представлена в расчете. Также необходимо отметить, что эффективность механизма мотивации, отражает уровень лояльности персонала к организации. Методик, позволяющих оценить напрямую лояльность персонала не так много, одной из наиболее валидных (достоверных) является методика Л. Портера в адаптации В. Доминяка. Но, помня о том, что люди более свободно и честно отвечают на проективные вопросы (когда не используются местоимения Вы, Я, а в основном множественное число они, люди и т. д.), целесообразно перевести данную методику в проективный вариант.
Данная методика основана на определении явного и скрытого отношения сотрудника к организации. Анализ полученных данных позволяет осуществить типизацию сотрудников по классам лояльности: имитационная; потенциальная; мотивированная, основанная на личной заинтересованности; стандартная лояльность благонадежного сотрудника и лояльность на уровне приверженности организации (рис. 3.1)[65, с. 64]. Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить наиболее достоверный результат. Распределение опрошенных по уровню лояльности в процентном соотношении представлено на следующей диаграмме (рис.
3.2).Полученные результаты говорят о том, что в детском саду большая часть персонала имеет мотивированную лояльность, основанную на личной заинтересованности. Т. е. при высокой степени удовлетворенности своих потребностей такие сотрудники будут работать в организации, в противном случае они будут искать себе более подходящее место работы.Рис. 3.
1. Уровни лояльности
Рис. 3.
2. Структура лояльности сотрудников МАДОУ д/с № 60, %Безусловно, отмечается относительный рост лояльности с возрастом, т. е. чем старше сотрудник, тем выше его лояльность. Наименьшая лояльность наблюдается у сотрудников, которые находятся в саду менее 1 года (молодые специалисты). Что характерно в этой категории очень много сотрудников возрастной категории до 30 лет, а это требует развития индивидуальных мотивационных программ (для закрепления сотрудников в организации) и в первую очередь касающиеся профессионального развития. Таким образом, разработанные мероприятия, а также выстроенный прогноз относительно их эффективности позволяют считать их целесообразными и рекомендовать к внедрению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшим признаком совершенной организации трудовых процессов может служить не только выполнение основных производственных задач, но и дальнейшее развитие трудового и производственного потенциала. Это означает, что организация труда как целенаправленная деятельность людей должна стать на отечественных предприятиях (организациях) основой цивилизованных рыночных отношений. Чем совершеннее будет организация труда на предприятиях (организациях) тем выше будут его результаты. Рационально организованный труд является трудом высокопроизводительным и высокоэффективным. Результаты труда определяют в конечном итоге не только трудовую отдачу персонала и уровень жизни людей, но и эффективность развития той или иной организационной или экономической системы в целом.
В новых рыночных условиях на многих отечественных предприятиях почти отсутствуют мотивы и стимулы высокоэффективного труда. Отсюда следует вывод, во-первых, что на отечественных предприятиях сохраняется низкий уровень оплаты труда, что снижает его мотивацию, во-вторых, что проблема совершенствования организации трудовых процессов является приоритетной и требует не только учета основных законов и положений рыночной экономики, но и предполагает заинтересованное участие в ее разрешении научных работников, специалистов и руководителей государственных учреждений. Помимо различных видов разделения труда необходимо учитывать психофизиологический границы персонала, которые определяются личными и профессиональными способностями работника, возможностями человеческого организма, уровнем трудовой нагрузки и физических усилий, требованиями сохранения здоровья и работоспособности, условиями безопасности и т. п. Социальной границей характеризуется содержательностью труда, наличием разнообразных и привлекательных работ, возможностью развития творческих способностей человека, роста профессиональной квалификации, повышении заработной платы и т. д. Таким образом, рассматривая управление механизмом мотивации персонала как фактор повышения эффективности деятельности организации, можно сделать следующие выводы:
1. Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации. 2. В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако конкуренция и потребность в высокопрофессиональных кадрах заставляют российских работодателей пытаться определять потребности своих работников и внедрять адекватные системы мотивации.
3. С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов, воздействующих на трудовые усилия работников, с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности. Методы обеспечения трудовой дисциплины необходимы для создания организационных и экономических условий для высокопроизводительной работы. Следующие три метода взаимосвязаны: сознательное отношение к труду, методы убеждения, воспитания и поощрение за добросовестный труд, а для нерадивых, недобросовестных работников — применение в необходимых случаях мер дисциплинарного и общественного воздействия. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели. Что же для этого необходимо?
Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Для этого нужно провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. На современном рынке уже существуют определенные способы оценки механизма мотивации и управления персоналом. Для комплексной диагностики организации необходима группа специалистов, причем, для составления объективной картины, они должны быть экспертами в различных областях. В рамках диагностики собирается информация о состоянии фирмы на данный период времени. Методы сбора информации различны: беседа, формализованное интервью, анкетирование, тестирование, изучение документов, связанных с мотивационной системой. Основным результатом этой работы является:
обобщение теоретических основ мотивации;
— описание механизма мотивации в МАДОУ д/с № 60;
— анализ недостатков механизма мотивации в МАДОУ д/с № 60;
— внесение корректировок в действующий механизм. Для внесения корректировок в систему управления необходима комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять. Для системы мотивации таким инструментом является мотивационная диагностика. В ситуации высокой неопределенности и изменчивости внешней среды она дает возможность дальнейшего целенаправленного воздействия с точным и запланированным результатом. СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВАвдеенко А. Мотивация и системный фактор // Управление персоналом. 2011. №
10. С. 41−48.Аветисян С. «Секретное оружие» успешных управленцев // Управление персоналом. 2010. №
16. С. 39−41.Адамс Б. Настольная книга настоящего руководителя. М.: АСТ, 2009. 344 с. Астафьев К. Основной принцип — интересы компании и сотрудников должны быть в одном направлении // Управление персоналом.
2009. № 7. С. 32−34.Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие.
М.: Проспект, 2009. 432 с. Баженова Е. В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы: научно-популярная литература. М.: АСТ, 2009. 191 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: практикум: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2009. 239 с. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учеб.
пособие. М.: ЮНИТИ, 2009. 439 с. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. Минск: Современная школа, 2010. 447 с. Бершидский Л. Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управлении // Управление персоналом. 2011. №
6. С. 6−12.Бойко Ю. П. Рациональное использование человеческого капитала для совершенствования деятельности организации // Управление персоналом. 2010. № 21. С.
32−37. Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами: теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании. М.: Инфра-М, 2011. 144 с. Борисова Е. Что можно рассказать о мотивации за 20 минут? // Служба кадров и персонал. 2011.
№ 11. С. 18−21.Боровинская О. Н. Развивающий подход в управлении персоналом: от обязанностей к вдохновению // Социальная работа. 2009.
№ 1. С. 25−26.Боссиди Л. Искусство результативного управления. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 279 с. Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб.
пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. 192 с. Васин И. Скидки для «своих» // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10.
С. 34−38.Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2010. 688 с. Волобуева М. Когда работа — праздник // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 5.
С. 69−77.Горюнова А. Актуализируем соцпакет // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1. С.
22−27.Гостик Э. Сотрудник-невидимка: как реализовать скрытый потенциал каждого. М.: Смарт
Бук, 2009. 183 с. Гражданский Кодекс Российской Федерации по состоянию на 01.
03.2012 года. — М.: Эксмо, 2012. — 912с. Демидова Н. В. Как повысить результативность труда сотрудников: практическое пособие. М.: Дашков и Ко, 2010.
222 с. Денисова А. «Свежий взгляд» на управление базовым вознаграждением // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1. С.
42−48.Добреньков В. И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учебное пособие. М.: Книжный дом Университет, 2009. 360 с. Друкер П. Ф. Эффективный руководитель Москва: Вильямс, 2010. 222 с. Евстафьева М. Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетов // Справочник по управлению персоналом.
2010. № 3. С. 21−28.Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. 320 с. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса // Управление персоналом.
2009. № 12. С. 57−63.Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практ. пособие. Москва: Финпресс, 2010.
269 с. Жучков Ю. Немотивированных работников не существует // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10. С.
19−22.Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2009. 336 с. Иодко А. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом. 2011.
№ 8. С. 50−53.Кантарович С. Пять сценариев мотивации и демотивации // Служба кадров и персонал. 2011. № 11.
С. 12−17.Караева Е. «Три кита» системы мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2010. №
6. С. 51−54.Карапетян З. Комплексная система мотивации и управления показателями // Служба кадров и персонал. 2011. №
3. С. 11−14.Кибанов А. Я. Служба управления персоналом: учеб. пособие. М.: Кно
Рус, 2010. 410 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2011.
301 с. Кириченко А. В. Роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда // Социология власти. 2009. № 6.
С. 56−61.Клеммер Д. Как создать команду победителей: корпоративная культура, системы мотивации и вечные принципы успеха, которые исповедуют 100 самых эффективных и прибыльных компаний в мире. М.: Смарт
Бук, 2009. 208 с. Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России // Управление персоналом. 2010. № 1.
С. 17−21.Ковалева Е. Премия: средство поощрить и наказать // Служба кадров и персонал. 2011. № 11. С.
22−25.Ковальчук А. Социальная мотивация: больше работы за те же деньги // Консультант. 2012. № 3. С.
81−85.Козлова Е. Награждаем «рядовых» // Справочник по управлению персоналом. 2010. №
5. С. 62−68.Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 134 с. Коноваленко В. А. Управление персоналом — креативный менеджмент: в помощь руководителю.
М.: Дашков и Ко, 2009. 224 с. Котова Ю. Вы уверены, что слышите отклик? Может, это только эхо? // Управление персоналом.
2009. № 21. С. 35−39.Лавицкая М.
Разрабатываем карты трудовых мотиваторов // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 3. С. 60−64.Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник. М.: Омега-Л, 2011. 384 с. Макарова И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб.
пособие. М.: Дело, 2010. 121 с. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2011. 488 с. Мешкова Ю. В. Любить свою работу // Менеджмент сегодня. 2010.
№ 6. С. 394−397.Миронова М.
Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10. С. 24−30.Мондрус О. Немотивированный человек — это группа риска // Управление персоналом. 2009.
№ 14. С. 72−75.Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник. М.: Юрайт, 2011.
561 с. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник; под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011. 524 с. Мумладзе Р. Г. Экономика и социология труда: учебник. М.: Кно
Рус, 2009. 328 с. Назаров-Бруни О. Люди начнут ценить свою работу, вот что самое важное // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 20−25.Никифорова Л. Х. Проектирование программ нематериального стимулирования //Справочник кадровика.
2012. № 1. С. 133−137.Нирмайер. Р. Мотивация. М.: Смарт
Бук, 2011. 128 с. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2010. 633 с. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: учебно-практическое пособие. М.:Альфа-Пресс, 2011.
747 с. Папонова Н. Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2011. № 2. С. 47−57.Папонова Н. Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2011.
№ 6. С. 27−41.Пермяков М.
Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и воспитания // Человек и труд. 2010. № 10. С. 64−67.Пономарева И. Приоритеты управления трудовой мотивацией // Экономист.
2010. № 2. С. 78−82.Попова Н. В. Особенности организации стимулирования труда специалистов // Менеджмент в России и за рубежом.
2010. № 3. С. 103−107.Прошкин Б. Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. 2009. №
23. С. 37−41.Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. Изд-во: Вильямс, 2010.
— 560 с. Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие.
М.: ЮНИТИ, 2009. 399 с. Рудавина Е. Как нарастить «крылья» // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10.
С. 10−11.Ряковский С. Деньги, но не только: управление мотивацией персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010.
№ 11. С. 104−107.Ряковский С. Деньги, но не только: управление мотивацией персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010.
№ 12. С. 106−109.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М: ИНФРА-М, 2009. — 536 с.
Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2009. 312 с. Травин В. В. Управление человеческими ресурсами: учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2009. 127 с. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.
03.2012 года. М.: Эксмо, 2012 — 158 с. Уиддет
С. Руководство по компетенциям. М.: HIPPO, 2009. 228 с. Управление персоналом: учебное пособие; под ред. Г. М. Михайлина.
М.: Дашков и Ко, 2009. 280 с. Халиуллина Р. Деструктивная критика — разрушитель мотивации сотрудников // Управление персоналом. 2010. № 19.
С. 48−51.Хижнякова О. Самомотивация сотрудника // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 12. С.
70−76.Цыпин П. Е. Соционика в мотивации персонала // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2011. № 4. С. 7−12.Чернышева Л. Новые акценты нематериальной мотивации // Кадровое дело. 2009.
№ 5. С. 90−94.Чуркина М. Н. Управленческая эффективность руководителя. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 234 с. Щегорцева М. Снижение расходов без сокращения персонала // Служба кадров и персонал. 2009.
№ 2. С. 58−60.Экономика труда: учебник; под ред.
Ю.П. Кокина. М.: Магистр, 2011. 686 с. Яшкина Н. В. Характеристика существующих теорий мотивации // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2010.
№ 1. С. 5−15.ПРИЛОЖЕНИЕ 1Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом
Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств. Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время. При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда. Уровень удовлетворенности (УУ)потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса. Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ)потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда. Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом. ПРИЛОЖЕНИЕ 2Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.№ п/пКачества идеальной работы (пример)
1Достойная заработная плата2Хороший коллектив3Интересные задачи4Социальные гарантии5Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Качества идеальной работы
Удельный вес (сумма 100%)Достойная заработная плата40Хороший коллектив15Интересные задачи10Социальные гарантии15Возможность роста (профессионального и карьерного)
20Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время
Качества идеальной работы
Доля реализации (от 0% до 100%)Достойная заработная плата50Хороший коллектив90Интересные задачи60Социальные гарантии20Возможность роста (профессионального и карьерного)
20ПРИЛОЖЕНИЕ 3Проективный вариант методики Л. Портера
Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением. Утверждение
Абсолютно не согласен
Не согласен
Скорее не согласен
Не имею опреде-ленного мнения
Скорее согласен
СогласенАбсолютно согласен1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8.
Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15.
Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать ПРИЛОЖЕНИЕ 4Утверждаю Заведующий МАДОУ № 60 Подписано___________Положение об оценке деятельности сотрудников МАДОУ № 601. Общие положения1.
1. Оценка работников — это проводимая в установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности и определение деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего служебного продвижения. Оценка сотрудников, занимающих должности в МАДОУ № 685, призвана способствовать совершенствованию деятельности по подбору, повышению квалификации и расстановке сотрудников, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности1.
2. Оценке подлежат сотрудники, замещающие в компании все виды должностей.
1.3. Оценка проводится __ раза в год. 2. Организация проведения оценки.
2.1. Для проведения оценки:
формируется оценочная комиссияутверждается график проведения оценкисоставляются списки сотрудников, подлежащих оценкеподготавливаются необходимые документы для оценочной комиссии2.
2 Оценочная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Председателем оценочной комиссии является заведующий МАДОУ. Количественный и профессиональный состав комиссии утверждается Заведующим МАДОУ.
2.3. График проведения оценки сотрудников утверждается председателем оценочной комиссии на основании утверждаемых сроков проведения очередной оценки. В графике учитываются:
дата и время проведения оценкидата представления в оценочную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление. График проведения оценки доводится до сведения каждого оцениваемого не менее чем за месяц до даты ее проведения.
2.4. Не позднее чем за две недели до начала проведения оценки секретарю оценочной комиссии представляются отзыв на подлежащего оценке сотрудника. Отзыв должен содержать следующие сведения о сотруднике:
фамилия, имя, отчествозанимаемая должность на момент проведения оценки и дата назначения на эту должностьперечень основных вопросов, в решении которых принимал участиемотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов деятельности. По решению оценочной комиссии, для подготовки заключения о личностных и деловых характеристиках оцениваемого, могут быть привлечены независимые эксперты, а также проведено тестирование оцениваемого. В этом случае к отзыву прикладываются заключение экспертов и результаты тестирования.
3. Проведение аттестации.
3.1. Оценка проводится в присутствии оцениваемого сотрудника. В случае неявки сотрудника на заседание оценочной комиссии без уважительных причин комиссия может провести оценку в его отсутствие.
3.2. Оценочная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения сотрудника и в случае необходимости — его непосредственного руководителя о деятельности сотрудника. Оценочная комиссия в целях объективного проведения оценки после рассмотрения представленных дополнительных сведений о его деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести оценку на очередное заседание комиссии.
3.3. Обсуждение профессиональных и личностных качеств сотрудника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным. Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.
3.4. Заседание оценочной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов. Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации оценочной комиссии принимаются в отсутствие оцениваемого открытым или тайным голосованием простым большинством присутствующих на заседании членов оценочной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности.
3.6. В результате оценки сотруднику дается одна из следующих оценок:
соответствует занимаемой должностисоответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций оценочной комиссии по его служебной деятельностине соответствует занимаемой должности. Результаты оценки заносятся в оценочный лист сотрудника, который подписывается членами оценочной комиссии. Оценочный лист сотрудника, прошедшего оценку, и отзыв на него хранятся в личном деле сотрудника.
3.9. Сотрудник в случае признания его несоответствующим занимаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую должность.
3.10. При отказе сотрудника от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении сотрудника в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
3.11. Решения, предусмотренные пунктами настоящего Положения, принимаются соответствующим руководителем не позднее чем через два месяца со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока, уменьшение сотруднику надбавки за особые условия работы, перевод его на другую должность или увольнение по результатам данной оценки не допускаются. Время болезни и отпуска сотрудника в двухмесячный срок не засчитывается.
3.12. Трудовые споры, связанные с оценкой, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде.
