Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №4

Курсовая работа Организационная культура сестринского коллектива ГКБ № 4

Введение

Глава 1. Теоретический анализ сущности и содержания организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Основные элементы и характеристики организационной культуры

1.3 Основные типы организационной культуры

1.4 Корпоративная культура медицинских учреждений

1.5 Выводы

Глава 2. Практический анализ организационной культуры медицинского учреждения

2.1 Организация исследования

2.2 Анализ результатов

2.3 Интерпретация результатов

2.4 Основные направления по изменению организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4 42

2.5 Выводы

Заключение

Список использованных источников Приложение, А Анкета «Изучение организационной культуры на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана»

Приложение Б Анкета «Измерение и диагностика организационной культуры Приложение В Результаты изучения КК на основе характеристик Харриса и Морана Приложение Г Результаты по измерению и диагностике КК Приложение Д Договор на оказание услуг по организации питания сотрудников Приложение Ж Философия управления ГКБ № 4

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название — культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получилиназвание корпоративной, или организационной культуры. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Корпоративная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах поведения, так и корпоративная культура формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом — достижению наивысших результатов, в третьем — ведет к банкротству. Это чаще всего зависит от того, как происходит формирование элементов организационной культуры — спонтанно, стихийно или целенаправленно и последовательно, где ведущая роль принадлежит руководителям.

Российский менеджмент большинства организаций не может позволить себе ввести отдельную штатную единицу для целенаправленного формирования организационной культуры по опыту зарубежных компаний.

Актуальность исследования. Здравоохранение, являясь сложной социально-экономической системой и специфической отраслью народного хозяйства, призвано обеспечивать реализацию важнейшего социального принципа — сохранение и улучшение здоровья граждан, оказание им высококвалифицированной лечебно-профилактической помощи. Многопрофильные стационары в этой системе играют одну из ведущих ролей.

Современная система управления здравоохранением предусматривает рациональное использование имеющихся ресурсов: финансовых, материально-технических, трудовых и информационных. Оптимизация трудовых ресурсов — ведущий путь повышения эффективности отрасли.

Возросла роль персонала в функционировании и развитии современной медицины: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал. В условиях реформирования российской системы здравоохранения это положение остается недостаточно осмысленным, а существующая в медицинских организацияхh кадровая политика оказывается неадекватной требованиям сегодняшнего дня.

Поэтому следует констатировать, что в современных условиях необходимо изменение кадровой политики учреждений здравоохранения, переведение ее в новое качество.

Одним из факторов модернизации кадровой политики является управленческая культура руководителя: создавая нормы деятельности для других, руководитель транслируют собственные ценностные установки, понимание и видение процесса управления персоналом, что и является основой для организационной культуры. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

В последние годы роль организационной культуры предприятий и организаций как нематериального ресурса, с помощью которого можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества организации, неуклонно повышается. Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, правилами, приобретенным опытом, знаниями, имеет особую ценность, так как является источником новых идей, создания конкурентоспособных услуг, что позволяет ей длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество.

Корпоративная культура нуждается в постоянном анализе со стороны руководства организацией, в результате которого могут быть выявлены ситуации, когда культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Поэтому, изучая особенности организационной культуры конкретного предприятия или организации, мы в своей работе стремимся оценить существующую культуру коллектива данного учреждения и внести свои предложения по ее улучшению.

Актуальность изучения и анализа особенностей культуры медицинских учреждений определяется, с одной стороны, ростом значимости этого феномена в обеспечении эффективной деятельности организации здравоохранения, а с другой — необходимостью перестройки принципов, методов и форм управления медицинскими организациями с учетом новых положений теории и практики менеджмента и адаптации их к изменившимся социально-экономическим условиям в стране.

Цель исследования: оценить провести анализ особенностей организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4.

Задачи исследования:

1. Проанализировать различные подходы к определению понятия организационной культуры.

2. Определить элементы и характеристики организационной культуры.

3. Описать основные типы организационной культуры и выбрать типологии для практического исследования.

4. Рассмотреть организационную культуру медицинских организаций.

5. Проанализировать состояние существующей организационной культуры в исследуемых структурах ГКБ № 4.

6. На основании проведенного анализа определить состояние организационной культуры сестринских коллективов в исследуемом учреждении.

7. Предложить направления по улучшению существующей организационной культуры в исследуемых отделениях.

Практическая значимость исследования: по результатам оценки особенностей организационной культуры сестринских коллективов ГКБ № 4 наметить направления по улучшению существующей организационной культуры.

Объект исследования: корпоративная культура медицинской организации.

Предмет исследования: особенности организационной культуры сестринского коллектива.

Методы исследования: наблюдение, интервьюирование, анкетирование, анализ литературы по данному вопросу, статистические методы подсчета результатов.

Место проведения: структурные подразделения хирургического и терапевтического профиля городской клинической больницы № 4.

Источники информации: первичные и вторичные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩНОСТИ И СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В конце 70-х — начале 80-х гг. ХХ в. менеджеры, исследователи и консультанты обнаружили, что прежние концепции менеджмента имеют существенные практические ограничения, так как не учитывают многие культурные аспекты. В поисках нового пути к успешности предприятия они установили особый феномен, существующий в организациях, — «корпоративная культура», который необходимо учитывать в работе предприятий. В результате понятие «корпоративная культура» стало активно рассматриваться в мировой научной литературе, посвященной организационному поведению, и привело к возникновению очередного направления в развитии науки об управлении предприятием.

Таким образом, понятие «корпоративная культура» (КК) объектом исследования стало относительно недавно. Приведем некоторые определения, данные этому феномену зарубежными и отечественными исследователями.

Еще в 1952 году Э. Джакус определил культуру предприятия как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия, и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

В 80-е годы прошлого века многие зарубежные исследователи, изучая культуру различных организаций, считали, что «корпоративная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях» (У. Оучи).

Наиболее развернутое, на наш взгляд, определение организационной культуры дал в 1985 году Г. Хофштед, который представил культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными.

Э. Браун считает, что корпоративная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации, и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.

Наиболее современное определения понятия организационной культуры дал в 2006 году С. Роббинз, который под организационной культурой понимает систему представлений, которой придерживаются все члены организации, и которая отличает данную организацию от других.

Отечественные исследователи совсем недавно приступили к изучению данного вопроса. Так, в 2000 году российский ученный В. В. Козлов в своей монографии «Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития» определил организационную культуру как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. Исследователь считает, что это также сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью [8 ].

В.А. Спивак определяет культуру организации как очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.

С.А. Карпов признает организационную культуру как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации.

И, наконец, Н. В. Тесакова в своей работе «Миссия и корпоративная культура» обозначает этот феномен как признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика).

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку она отражает опыт прошлых решений, приводящих к успеху дела. Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Корпоративная культура — это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет нам выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Корпоративная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

2. В зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели организации, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению.

Таким образом, КК следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри организации, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обуславливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами. Это некое социально-духовное поле, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала организации и позволяющих продвигаться к успеху.

Итак, изучив различные определения, мы трактуем понятие «корпоративная культура» как идеологию управления, направленную на повышение трудового потенциала и выражающую основные ценности организации.

Под идеологией управления мы понимаем систему взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегий ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации.

1.2 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Наиболее известны 10 характеристик организационной культуры, предложенные А. Харрисом и Р. Мораном [26]:

1. Осознание себя и своего места в организации — одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения — использование устной, письменной, невербальной коммуникации разница от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе — разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Привычки и традиции в области питания — организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.

5. Осознание времени, отношении к нему и его использование — степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.

6. Взаимоотношения между людьми — по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то — вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение.

10. Трудовая этика и мотивирование — отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Поэтому мы считаем возможным использовать их при изучении КК в конкретной организации.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В. А. Спивак. Справедливо полагая, что распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту, а именно:

· Культура условий труда — совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

· Культура средств труда и трудового процесса — ее характеризуют такие элементы, как внедрение дальнейших достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование передовых методов труда, обеспечение дисциплины.

· Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе, которую определяет социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений организации. Кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом организационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности.

· Культура управления, которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т. д.

· Культура работника, которую можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры — поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая — нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Также существует множество других походов к выделению элементов и характеристик КК.

С.П. Робинс предлагает рассматривать данный вопрос на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации (личная инициатива, направленность действий, управленческая поддержка и др.).

В 1990 г. А. А. Погорадзе рассматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, науку, технику, производство.

М. Мескон и Ф. Хедоури рассматривают характер КК и взаимосвязь ее элементов под влиянием двух групп факторов — факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

Во всех классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости.

1.3 ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Вопросам систематизации организационных культур по каким-либо признакам и проведению на основе этого их типологизации посвящено достаточно большое количество работ.

Например, основу типологии Р. Рюттингера определяет связь оргкультуры компании со спецификой вида деятельности.

Предприятия разных отраслевых культур предъявляют к работникам разные требования:

· культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, коммуникабельность. Обычно это молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовым стимулам. При такой культуре у сотрудников развиваются негативные качества, затрудняющие их успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям и склонность к смене места работы. Это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании организационной культуры.

· культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением, тщеславием, проявляющие агрессивные качества, соревновательный дух, нечувствительность и отсутствие эмоций. Такие люди не способны к коллективному труду, суеверны и склонны к азартным играм.

· административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных, стабильно работающих фирм, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам, основное внимание уделяется не результату, а форме. Решения продуманны и подстрахованы, общение и поведение — церемониально-субординальное, характерны многочисленные ритуалы, четкие правила и распорядок. В работниках поощряется аккуратность, осторожность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам обычно даются за выслугу лет. Мотивация зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества.

· инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее. В работниках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Мы полагаем, что культура медицинских организаций ориентируется на следующие параметры, разработанные Р. Л. Кричевским:

· «культура власти» — в организации особую роль играют лидер, его качества и способности.

· «культура роли» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей, основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

· «культура задачи» — данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, реализацию проектов.

· «культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

Но наибольший интерес, на наш взгляд, для практической диагностики и изучения КК медицинских организаций представляет типология К. Камерона и Р. Куина, которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Американские исследователи выделяют четыре типа организационной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

гибкость и дискретность

стабильность и контроль

Таблица 1 — Описание организационных культур

Такое разнообразие типологий обусловлено тем, что КК компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Характерно, что по одному признаку две компании могут относиться к одному типу, а по другому признаку — к разным типам культур.

1.4 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

Корпоративная культура медицинских учреждений в России — явление очень мало изучаемое. Зачем корпоративная культура нужна лечебному учреждению? Работа любого учреждения здравоохранения и так строго регламентируется профессиональными нормами, многочисленными должностными инструкциями. К чему еще формировать свод корпоративных правил поведения и взаимодействия сотрудников между собой, с руководством и пациентами?

КК существует в любой организации, независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях КК развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению.

К сожалению, в учреждениях введение норм и практик КК не на словах, а на деле — явление довольно редкое, между тем, чем сильнее, тем качественнее репутация учреждения и выше «репутационный капитал» (ключевое слово здесь — капитал, т. е. капитальный). Изначально клиент может быть привлечен именем компании, но общаться он будет не с именем, а с конкретными людьми. Поэтому нужно помочь каждому сотруднику осознать себя частью своей организации, согласовать свои ценности и цели с «кодексом чести» компании, сформировать ответственность за свой личный имидж как инструмент формирования имиджа учреждения. Организационнаякультуранапрямую влияет не только на размеры прибыли, но и на всю жизнь организации причем это влияние значительно превосходит все традиционные формы воздействия на работников. Многие привыкли к выражению «атмосфера в компании». Организационная культура— это кислород в атмосфере. Без кислорода не бывает ни огня, ни жизни.

Процесс формирования КК современной — медицинской организацииh — непростая задача даже для опытных руководителей. Спущенный «сверху» свод правил может вызвать у сотрудников молчаливое отторжение или бурю протеста. Наиболее оптимальный вариант формирования основ организационной культуры — это процесс, в котором участвует весь персонал. Но прежде необходимо провести определенную подготовительную работу, ознакомить коллектив с основными понятиями. Сотрудники должны понять, что принципы и нормы корпоративной культуры призваны создавать особую атмосферу, комфортную для персонала и пациентов. Эта атмосфера, по мнению С. М. Луговой, в свою очередь влияет на уровень удовлетворенности пациентов и на эффективность работы сотрудников, а значит, отражается как на личной успешности каждого члена коллектива, так и на конкурентоспособности организации в целом.

Формирование организационной культуры — процесс длительный и сложный. Ее носителями, естественно, являются сами сотрудники, но в какой-то момент она преобразуется в единый дух, свойственный именно этому лечебному учреждению. По словам И. Ю. Ермаковой, организационная культура являясь принципиально важным элементом функционирования клиники, становится «реальным фактором повышения ее конкурентоспособности».

Каждое учреждение здравоохранения имеет свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все эти компоненты необходимы для успеха. Но и приверженность ее работников основным принципам организационной культуры является важным фактором успеха учреждения.

Существует тесная связь между организационной культурой и стратегией, что является способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией учреждения.

Это достигается двумя путями:

1. Принципы работы, созданные с учетом соответствия культуры организации ее стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, ориентирующих в работе над своими задачами. Работники учреждений с высокой культурой не тратят время на выяснение, что и как им нужно делать — корпоративная культура обладает целостной системой правил и четких установок, переходящих в привычки, определяющих поведение сотрудников. В организациях со слабой организационной культурой, а также при отсутствии связи стратегии с культурой, недостаток определенности, четких рабочих установок создают у персонала ощущение неуверенности и ведут к напрасной трате его усилий.

2. Развитая корпоративная культура, поддерживающая стратегию организации, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Она имеет свою систему ценностей, структуру и нормы, обеспечивающие приверженность персонала идеям корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать для достижения успеха фирмы.

Для успеха учреждения необходима высокая степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

· игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

· делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

· стратегия подстраивается под существующую культуру.

Успех работы учреждения здравоохранения зависит не только от мастерства врача и применяемой им технологии, — важную роль играет качество работы всего персонала. Поэтому необходимо больше внимания уделять корпоративным тренингам по повышению уровня коммуникативных навыков персонала: умению устанавливать и поддерживать контакт с пациентом, грамотно проводить презентацию услуг клиники. На конкурентном рынке именно организационная культура, индивидуальная аура предприятия может стать решающим аргументом для пациента при выборе клиники и доктора.

В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации. Необходимо отказаться от количественной оценки результатов деятельности системы управления медицинской организации, перейти на качественные оценки социального здоровья пациентов больницы, формирование инновационных культурных принципов, норм и ценностей управления в медицинской организации.

Важнейшим субъектом управления оказания медицинских услуг в новых условиях является пациент. Ведь именно состав пациентов, динамика их состояния социального здоровья определяет уровень финансирования, ресурсного обеспечения медицинской организации. Поэтому пациент является заказчиком и одновременно субъектом принятия окончательных решений по проблеме выбора средств, методик и программы оказания медицинских услуг. Ему в конечном итоге должна быть подчинена вся деятельность медицинской организации, он должен быть привлечен к принятию тактических управленческих решений.

Необходим отказ от традиционных управленческих ценностей бездумного и безликого послушания и подчинения имеющимся распоряжениям и социальным ожиданиям, жестко установленным управленческим ролям в структуре управленческой власти.

Необходимо формирование ценностей профессионального раскрепощения, возможность внедрения трудовых новаций, равноправного сотрудничества топ-менеджера, лечащего врача, пациентов, предоставление возможностей для самостоятельности, инициативы и новаторства медицинских работников, роста социальной ответственности и социальных ожиданий врачей в связи с внедрением новой прогрессивной системы стимулирования труда медицинского персонала. Инновационный тип культуры управления медицинской организации определяет расширение выбора и высокую степень привлечения пациента к управлению оказанием медицинских услуг, резкий рост стимулирования деятельности медицинских работников, разработок и внедрения новых медицинских идей, разрушение барьеров использования инициативы медицинских работников.

В условиях реформы дравоохранения России назрела необходимость создания рекомендуемых основ конкретизированного организационного поведения медицинских сотрудников и пациентов организации. Изменение целей и задач, а также финансирования медицинских организаций, обосновывает не только оптимизацию их управленческой системы, но и выработку и внедрение неких общих новых стандартов и правил поведения медицинских работников и пациентов медицинских организаций. Достижение данной цели позволит как самим медицинским работникам организации, так и общественности, непосредственным пациентам, потенциальным инвесторам получать полную, ясную и объективную картину об эффективности деятельности медицинской организации, характере управленческой культуры, существующих социальных методах и стилях управления и финансирования.

В современных условиях в медицинских организациях России преобладает бюрократическая культура управления. Данная культура отражает догматические стереотипы управленческих целей медицинских организаций, ориентирующих работников на достижение формальных количественных показателей своей деятельности.

Бюрократическая культура управления характеризуется преобладанием ценностей формального подчинения конкретным указаниям вышестоящего начальства, выполнением количественных установок, достижением поставленных плановых задач как самоцели. В рамках данной культуры цели деятельности медицинского работника — сокращение симптомов и проявлений болезней пациентов, достижение формального состояния отсутствия болезни или сокращение проявлений физических недостатков пациентов.

Здесь преобладает командно-административный стиль взаимоотношений подчиненного и начальника, доминирует формальная система управленческих отношений, пациент представляет собой формальный бессубъектный объект, на который направлены действия управленческого персонала медицинской организации и который должен «бездумно» выполнять рекомендации и требования врача. Характерными чертами бюрократической культуры управления являются механически повторяющийся характер взаимодействия управляющих и управляемых, врачей, медицинских сестер и пациентов, жесткое установление ролей в структуре управленческой власти организации.

Главная управленческая ценность медицинской организации ограничена подчинением распорядку дня и установленным формальным управленческим правилам и нормам. Пациенты не привлечены к системе управления медицинской организации, программы лечения разрабатываются вне комплексного консультирования и участия пациента. Большинство врачей определяют компетенцию медицинского работника преимущественно знаниями, умениями и навыками лечения, профессиональные морально-нравственные качества личности управляющего и врача отходят на задний план. Усиливается тенденция, согласно которой профессиональные действия врачей направляются прежде всего на получение прибыли медицинской организации.

Модернизация культуры управления должна осуществляться в несколько этапов.

Начальный этап модернизации культуры управления медицинской организации связан с социологической оценкой изменений потребностей внешней социальной среды медицинской организации, определением путей адаптации деятельности медицинских организаций в контексте реформы здравоохранения, выявлением социального влияния необходимых изменений в системе управления медицинской организации.

Второй этап модернизации культуры управления медицинской организации предполагает необходимость определения социально-культурологи-ческих противоречий формальной и неформальной систем управления, выявления сферы планируемых изменений управленческих ценностей, норм, принципов и взглядов медицинских работников и пациентов.

В контексте реализации данного этапа можно сделать вывод о том, что культура управления современных медицинских организаций характеризуется неприемлемо жесткой централизацией и чрезмерной регламентацией управленческого взаимодействия, связанного с оказанием медицинских услуг.

Пациенты считают необходимым принимать активное участие в некоторых управленческих процессах медицинской организации: принимать участие в реализации функции управленческого контроля; осуществлять совместно с врачом разработку программ оказания медицинских услуг; принимать самостоятельные управленческие решения по выбору оптимальной программы действий по оказанию медицинской услуги.

Существующие условия культурных управленческих коммуникаций вызывают раздражение пациентов, которые убеждены не только в необходимости изменений, но и в совершенствовании внутриорганизационной культуры управленческих коммуникаций, предлагают организационно-нормативную и культурную перестройку системы управления здравоохранения в целом и отдельных медицинских организаций в частности.

Новая культура управленческого взаимодействия призвана не только зафиксировать изменения социальных целей и задач медицинской организации, но и отразить изменение статуса пациента, определить его управленческие, контрольные функции и возможности, сформировать ценностные ориентиры деятельности медицинских работников, направленные на совершенствование всего комплекса социального здоровья населения.

Третий этап модернизации культуры управления в медицинской организации определяет подготовку и реализацию социального плана совершенствования культуры управления.

Реализация модернизации культуры управления осуществляется в результате решения таких социальных задач, как демократизация стиля управленческих взаимодействий топ-менеджмента, медицинских работников и пациентов; образовательное формирование новых управленческих норм, принципов, методов, ценностей членов организации и ее пациентов; разработка и внедрение в практику социально-управленческого взаимодействия кодекса организационного поведения сотрудников и пациентов медицинской организации; достижение социального консенсуса принятия управленческих решений по оказанию медицинских услуг в медицинской организации.

Необходимы переход к качественной оценке социального здоровья пациентов больницы, формирование культуры социальной солидарности работников топ-менеджмента, врачей, младшего медицинского персонала и пациентов. Данная социальная солидарность связана с задачей организации по перераспределению имеющихся и получаемых ресурсов от состоятельных к менее состоятельным пациентам.

Важнейшим условием эффективной модернизации культуры управления является создание на федеральном, региональном уровнях и отдельных медицинских организаций Социально-этических комитетов, регламентирующих и контролирующих управленческую и медицинскую деятельность. Социально-этические комитеты призваны направлять свою деятельность на предупреждение и разрешение социальных конфликтов, повышать социальную эффективность функционирования медицинских организаций в условиях современной России.

По сути, модернизация культуры управления медицинской организации предполагает закрепление новых управленческих принципов и норм деятельности медицинских работников и пациентов, которые отражаются в требованиях реформы здравоохранения России, и представляют собой почву для патернализма в его лучших проявлениях управленческого взаимодействия и социального контроля.

В качестве примера можно привести исследования, проводимые на кафедре управления сестринской деятельностью Первого МГМУ им. И. М. Сеченова. Изучению специфики организационной культуры среднего медицинского персонала посвящена работа Е. М. Прудниковой [16, 17].

В этих работах автор проводит исследование КК сестринских коллективов двух организаций здравоохранения Московской области — поликлиники г. Апрелевки и поликлиники пос. Петровское, где определяет схожие и различные черты КК двух учреждений, используя при этом методику диагностики КК, предложенную Камероном и Куином.

По результатам исследования автор делает выводы о том, что профиль существующей организационной культуры обеих поликлиник является ярко выраженным бюрократическим (иерархическим). Это характерно для современных бюджетных организаций здравоохранения. Вместе с тем, желаемая корпоративная культура характеризуется стремлением к уменьшению бюрократизации и желательностью привнесения черт клановой и рыночной культуры. То есть, существует явный сигнал к снижению бюрократических черт, что свидетельствует, по мнению автора, о возможном скрытом конфликте в организации и недовольством персонала проводимой руководством политикой.

В заключении, автор делает вывод о том, что при наличии схожих черт, корпоративная культура исследуемых учреждений отличается. Отличия диктуются многими факторами: возраст и стаж сотрудников, правила поведения, ценности, социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы, кадровая политика и многое другое.

1.5 ВЫВОДЫ

· Корпоративная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

· Распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем.

· Разнообразие типологий обусловлено тем, что оргкультура компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик.

· Корпоративная культура медицинских учреждений в России — явление очень мало изучаемое. Процесс формирования КК современной медицинской организации — непростая задача даже для опытных руководителей. Организационная культура, являясь принципиально важным элементом функционирования медицинской организации, становится реальным фактором повышения ее конкурентоспособности.

· В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации.

сестринский коллектив корпоративная культура больница

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

2.1 ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

В целях диагностики состояния исследуемой организации и уровня культуры в ней мы провели типологический анализ организационной культуры.

Одним из важнейших путей исследования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости исследования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры, что является одной из важных задач нашего исследования.

Существуют различные подходы к определению уровня и типологии организационной культуры.

В нашем исследовании мы использовали типологию К. Камерона и Р. Куина — «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (приложение Б). Эта методика является наиболее удобной для идентификации организационной культуры, она позволила нам вычертить профиль культуры ГКБ № 4.