Организация, управление и развитие туристического агентства

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников туристической компании ООО «Аква Глобус».

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников туристической компании ООО «Аква Глобус», а также ввести такой метод обучения как наставничество.

3. Мероприятий по мотивации и стимулированию сотрудников туристической компании ООО «Аква Глобус».

Во-первых, предлагаем назначение дополнительной выплаты за выслугу лет в туристической компании ООО «Аква Глобус». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы — на 2000 рублей, а после 10 лет работы — на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.

Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т. д.)

Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:

— нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации — до 50%;

— нарушение требований информационной безопасности — 100%;

— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;

— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50% до 100%;

— замечания руководства и со стороны клиентов — до 50%;

— обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.

В-третьих, предлагаем назначать премию за уровень квалификации.

Данная премия будет определяться аттестационной комиссией, назначенной директором организации в ходе общей или специальной аттестации. По результатам аттестации аттестационной комиссией принимается решение о целесообразности присвоения сотруднику следующей категории, либо снижения действующей на момент проведения аттестации категории. Для тех сотрудников, которые успешно пройдут аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию — 0,8.

В-четвертых, предлагаем указать условия начисления премии лицам, замещающих сотрудников, находящихся в очередных отпусках и отсутствующих на работе по причине болезни.

На время отпуска / болезни / увольнения сотрудника / наличия вакантной должности на основании распоряжения генерального директора туристической фирмы ООО «Аква Глобус», назначается «исполняющий обязанности» отсутствующего сотрудника (отпуск / болезнь / увольнение / наличие вакантной должности). «Исполняющему обязанности» на период замещения выплачивается премия в соответствии с должностью замещаемого сотрудника. Сотрудникам, находящимся в отпусках и на больничных, оплата производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и премии за период отпуска или болезни не выплачиваются.

В-пятых, в данной системе предлагаем указать условия предоставления служебных записок на премирование.

Служебные записки с предложениями по выплате премий предоставляются:

— руководителями подразделений организации;

— ответственными сотрудниками (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам организации).

В-шестых, предлагаем создать специальную премию — «Лучший сотрудник туристической компании ООО «Аква Глобус». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно руководителем отдела каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных директорами сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте туристической компании ООО «Аква Глобус».

Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:

— выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;

— из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем туристической компании «Одиссея».

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:

— оценочное собеседование;

— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Конкурс проводится в три этапа:

— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника месяца»;

— 2-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;

— 3-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».

1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%.

2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение директора).

3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник туристической компании ООО «Аква Глобус». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.

Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15 — 20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1500 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Сравнительная характеристика традиционной и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 11.

Таблица 11

Сравнительная характеристика традиционной и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» + + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование рабочего времени — +

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников туристической компании ООО «Аква Глобус» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем традиционная система мотивации. Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.

4. Создание молодежного семейного тура «Остров Сокровищ».

Технология создания молодежного семейного тура «Остров Сокровищ» предусматривает последовательную реализацию нескольких этапов, взаимосвязанных между собой. Необходимо разработать структуру молодежного семейного тура, в которой будут подробно расписаны все стадии создания проекта.

Для того чтобы команда проекта (молодые супружеские пары) была готова к совместной работе и, в последующем, к эффективной самоорганизации, требуется, чтобы каждый ее участник был интегрирован в команду и в проект. Сами процессы самоорганизации команды должны быть обеспечены мониторингом и механизмом управления изменениями, которые включают систему норм, правил и процедур, определяющих поведение и действия ключевых участников проекта и активную обратную связь.

Влияние внешних факторов, например, динамики развития рынка и появление новых рынков, изменения управленческих парадигм, повышения комплексности самих проектов, развитие менеджмента проектов, как стратегической управленческой культуры и профессиональной области деятельности и прочее требуют разработки новых подходов к деятельности по проектам, отличающихся технологичностью, рациональностью и эффективностью. В свою очередь, изменение макрои микросреды проектной деятельности принципиально изменяет внутреннюю среду проекта и требует использования адекватных известных и создание новых инструментов в менеджменте проектов. Именно поэтому технология проектного подхода подразумевает проведение анализа как внутренней, так и внешней среды.

Сведение к технологии компонентов профессиональной деятельности по созданию качественных проектов, которые всегда являлись характеристикой их класса и «ноу-хау» работы, требует большой осторожности, хорошего опыта и взвешенного подхода. Однако, переосмысление и развитие современного менеджмента проектов, как управленческой интегративной культуры, стратегии деятельности в рыночных условиях и командной «игры», позволяют решать задачи, ранее не стоявшие на повестке дня.

Одной из таких актуальных задач является самоорганизация проектных команд для эффективного выполнения проекта. Актуальность задачи и готовность к ее решению определяется:

— стратегическим характером современного менеджмента проектов и соответствующего подхода к деятельности компаний в рыночных условиях;

— многообразием типов проектных команд (самоуправляемые, самомотивирующиеся и т. п.), их культурой и современным подходом к созданию и деятельности команд проектов;

— сущностью современной команды менеджмента проектов и ее многопозиционностью в проекте (как субъекта управления, как элемента технологии осуществления проекта и как группы индивидуумов);

— общим трендом к стандартизации проектной деятельности и унификации требований к профессионализму и мастерству создателей и разработчиков проектов.

Если использовать системный подход к формированию и использованию такой технологии самоорганизации команды, то целесообразно:

— рассмотреть команду проекта, как систему;

— определить область и условия применимости проекта;

— сформулировать основные принципы самоорганизации команды проекта с точки зрения самоорганизующихся систем;

— определить возможные инструменты для разработки и реализации проекта.

Отметим, что реализация программы молодежного семейного тура «Остров Сокровищ» — это выполнение рабочих задач, которые необходимы для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Учитывая опыт российских и зарубежных исследователей, рассмотрим стадии реализации бизнес-плана молодежного семейного тура.

Во-первых, необходимо разработать график, в котором будут описаны сроки и мероприятия реализации всех стадий внедрения тура. Это подробное описание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии производства и дальнейшего функционирования проекта. Отметим, что для различных стадий реализации бизнес-проекта туристской программы требуются различные периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана.

Во-вторых, необходимо последовательно реализовать следующие мероприятия:

— назначить команду для реализации бизнес-проекта программы молодежного семейного тура;

— реализовать все мероприятия для реализации тура;

— осуществить финансовое планирование;

— провести организационное оформление;

— приобрести необходимые технические средства, оборудование и материалы;

— выбрать основных партнеров, консультантов и т. д.;

— провести подготовительную деятельность;

— набрать штат сотрудников;

— осуществить запуск бизнес-проекта программы молодежного семейного тура и начать деятельность.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

— определение типа рабочих задач, которые необходимы для реализации проекта;

— определить логическую последовательность событий в рабочих задачах;

— подготовить график реализации туристской программы, который определит положение рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для завершения каждой индивидуальной задачи;

— определить ресурсы, которые необходимы для завершения индивидуальных задач;

— выявить соответствующие издержки;

— подготовить бюджет реализации бизнес-проекта;

— провести документирование всех данных процесса реализации бизнес-плана реализации туристской программы.

Таким образом, можно сделать вывод, что технология создания молодежного семейного тура «Остров Сокровищ» предусматривает последовательную реализацию нескольких этапов, взаимосвязанных между собой. Необходима разработка структуры молодежного семейного тура, в которой будут подробно расписаны все стадии создания проекта. Для того чтобы команда проекта (молодые супружеские пары) была готова к совместной работе и, в последующем, к эффективной самоорганизации, требуется, чтобы каждый ее участник был интегрирован в команду и в проект. При этом к реализации проекта необходимо привлечь специалистов, которые помогут провести тур для молодых семей на высшем уровне. Отметим, что реализация технологии молодежного семейного тура «Остров Сокровищ» — это выполнение рабочих задач, которые необходимы для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение кадровой политики компании, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности туристической компании ООО «Аква Глобус». Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;

— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.

Необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Рассчитаем основные экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий по размещению рекламы на радио представлен в таблице 12.

Таблица 12

Технико-экономические показатели эффективности проектного мероприятия по размещению рекламы на радио Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % Выручка (без НДС) Тыс. руб. 15 200 17 800 2600 117,1 Себестоимость Тыс.

руб. 13 832 14 580,16 748,16 105,4 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 3965 3965 0 100 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 5076 5076 0 100 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 1368 3220 1852 235,3 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 9,9 21,1 12,2 — Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 9 18,1 9,1 — Производительность труда (с.1/c.4) Тыс.руб./ч. 844,4 988,8 144,4 117,1 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс.

руб./ тыс. руб. 3,8 4,49 0,65 117,1 Средняя заработная плата

(с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 282 282 0 100

Постоянные затраты до проведения мероприятия 9800 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия 4032 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия 15 200 тыс. руб.

Как показывает опыт, после введения мероприятия по размещению рекламы на радио выручка увеличится на 17%.

Таким образом, выручка после проведения мероприятия составит 15 200 тыс. руб. + 2600 тыс. руб. = 17 800 тыс. руб.

Рассчитаем себестоимость после проведения мероприятия.

Постоянные затраты останутся прежними и составят 9800 тыс. руб.

Переменные затраты на 1 руб. выручки = 0,26 руб.

Планируемые переменные затраты после введения мероприятия = 17 800*0,26 = 4721,68 тыс. руб.

Общие затраты на проведение мероприятия = 40 тыс. руб.

ЕСН = 40 тыс. руб. * 0,262 = 10,48 тыс. руб.

Таким образом, полная себестоимость составит 9800 + 4721,68 + 40 + 10,48 = 14 580,16 тыс. руб.

Выручка после проведения мероприятия по размещению рекламы составит 17 800 тыс. руб. мероприятия. Внедрение мероприятия по размещению рекламы не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, численности работников. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль — на 235,3%, производительность труда на 117,1% и фондоотдачи на 117,1%. Размер средней заработной платы не увеличился. В целом, внедрение мероприятия по размещению рекламы на радио будет экономически эффективным мероприятием.

Расчет экономических показателей эффективности совершенствования системы адаптации персонала представлен в таблице 13.

Таблица 13

Технико-экономические показатели эффективности совершенствования системы адаптации персонала Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После проведения мероприятия Изменения +/- % Выручка (без НДС) Тыс. руб. 15 200 16 800 1600 110,5 Себестоимость Тыс. руб.

13 832 14 268,96 426,48 103,1 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 3965 3965 0 100 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 5076 5076 0 100 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс.

руб. 1368 2541,5 1173,52 185,8 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 9,9 17,8 7,9 — Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 9 15,1 6,1 — Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 844,4 933,3 88,8 110,5 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./ тыс. руб. 3,8 4,23 0,43 110,5 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.

руб./чел. 282 282 0 100

Постоянные затраты до проведения мероприятия 9800 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия 4032 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия 15 200 тыс. руб.

Как показывает опыт, после введения системы адаптации персонала выручка увеличится на 10%.

Таким образом, выручка после проведения мероприятия составит 15 200 тыс. руб. + 1600 тыс. руб. = 16 800 тыс. руб.

Рассчитаем себестоимость после проведения мероприятия.

Постоянные затраты останутся прежними и составят 9800 тыс. руб.

Переменные затраты на 1 руб. выручки = 0,26 руб.

Планируемые переменные затраты после введения мероприятия = 16 800*0,26 = 4368 тыс. руб.

Общие затраты на проведение мероприятия = 80 тыс. руб.

ЕСН = 80 тыс. руб. * 0,262 = 20,96 тыс. руб.

Таким образом, полная себестоимость составит 9800 + 4368 + 80 + 20,96 = 14 258,48 тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что выручка после проведения совершенствования системы адаптации персонала составит 16 800 тыс. руб. Внедрение данной системы не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов и численности работников. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произойдет увеличение следующих показателей: балансовая прибыль — на 185,8%, производительность труда на 110,5% и фондоотдачи на 110,5%. Отметим, что также произойдет увеличение таких показателей как рентабельность производства и продаж (на 7,9% и 6,1% соответственно).

Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий по совершенствованию системы маркетинга представлен в таблице 14.

Таблица 14

Технико-экономические показатели эффективности проектного мероприятия по совершенствованию системы маркетинга Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % Выручка (без НДС) Тыс. руб. 15 200 17 300 2100 113,8 Себестоимость Тыс. руб. 13 832 14 374 541,72 103,9 Стоимость основных производственных фондов Тыс.

руб. 3965 3965 0 100 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 5076 5421 345 106,8 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 1368 2926,3 1558,28 213,9 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 9,89 20,36 10,47 Х Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 9 14,45 5,45 Х Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел.

844,4 910,53 66,1 107,8 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./ тыс. руб. 3,83 4,36 0,53 113,8 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 282 285,3 3,3 101,2

Постоянные затраты до проведения мероприятия 9800 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия 4032 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия 15 200 тыс. руб.

Как показывает опыт, после введения мероприятия по совершенствованию системы маркетинга выручка увеличится на 14%.

Таким образом, выручка после проведения мероприятия составит 15 200 тыс. руб. + 2100 тыс. руб. = 17 300 тыс. руб.

Рассчитаем себестоимость после проведения мероприятия.

Постоянные затраты останутся прежними и составят 9800 тыс. руб.

Переменные затраты на 1 руб. выручки = 0,26 руб.

Планируемые переменные затраты после введения мероприятия = 17 300*0,26 = 4498 тыс. руб.

Общие затраты на проведение мероприятия = 60 тыс. руб.

ЕСН = 60 тыс. руб. * 0,262 = 15,72 тыс. руб.

Таким образом, полная себестоимость составит 9800 + 4498 + 60 + 15,72 = 14 373,72 тыс. руб.

Отметим, что выручка после проведения мероприятия по совершенствованию системы маркетинга составит 17 300 тыс. руб. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль — на 213,9%, производительность труда на 107,8% и фондоотдачи на 113,8%. Размер средней заработной платы увеличился на 3,3%, а численность сотрудников на 1 человека. В целом, совершенствование системы маркетинга будет экономически эффективным мероприятием.

Следовательно, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании ООО «Аква Глобус» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организации туристической деятельности.

Был сделан вывод, что туризм — это особый вид деятельности, который включает в себя материальные продукты и нематериальные услуги по организации туристических путешествий потребителей с помощью различных организаций, фирм и компаний. При этом значительное влияние на туристскую сферу в настоящее время оказывает мировой экономический кризис. Также отмечено, что инновации стимулируют открытие новых видов деятельности, идей и возможностей развития туризма. Разработка программы туров может быть улучшена и усовершенствована, если тщательно продумать доступ туристов к различным сферам и областям развлечений, причем идеи могут подавать сами туристы. Багаж знаний, опыт и индивидуальные представления туристов об отдыхе иногда являются основой для открытия различных возможностей того или иного тура. Индустрия туризма имеет все условия для необходимых инновационных процессов, таких как создание новых туристических фирм, которые будут предоставлять новые услуги, разрабатывать и реализовывать новые туристские программы.

Выявлено, что туристическая сфера в Российской Федерации находится на стадии развития. В настоящее время существуют определенные проблемы функционирования и реализации туров, однако предпринимаются важные шаги по созданию определенной базы организации туристического отдыха и досуга. Что касается анализа зарубежной практики по проблемам туристического отдыха, то был сделан вывод, что ряд важных географических, экономических, политических и культурных предпосылок способствовал тому, что Западная Европа и США были и остаются одними из наиболее развитых в плане туризма регионами.

Во-вторых, была дана характеристика туристической фирмы ООО «Аква Глобус» и разработаны мероприятия по эффективному управлению туристической фирмой. Отмечено, что стратегия развития туристической компании ООО «Аква Глобус» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей. В качестве основных мероприятий по созданию эффективной системы управления сотрудниками в туристической компании ООО «Аква Глобус» были предложены: разработка корпоративного кодекса компании, мероприятия по совершенствованию документооборота, мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников, создание тура «Остров сокровищ». Определено, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании ООО «Аква Глобус» с социальной точки зрения. Отмечено, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в разработке направлений развития туристического агентства «Аква Глобус», была достигнута.

Список использованных источников

Александрова, А. Ю. Международный туризм [Текст]: учебное пособие / А. Ю. Александрова. — М.: Аспект Пресс, 2001. — 316 с.

Апарин, Н. С. Платные услуги населению в сфере туризма в системе макроэкономических расчетов [Текст] // Вопросы статистики. — 2008. — № 4. — С. 19−27.

Артемова, Е.Н., Козлова, В. А. Молодежный сегмент туристского рынка как объект маркетинговых исследований [Текст] // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 4.

Багиев, Г. Л. Маркетинг [Текст]: учебник / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. — СПб.: Питер, 2007. — 736 с.

Бизнес-планирование [Текст] / под ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова, С. Г. Млодика. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 816 с.

Васильев, Г. А., Поляков, В. А. Основы рекламы [Текст]: учебное пособие / Г. А. Васильев, В. А. Поляков. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 407 с.

Горемыкин, В. А. Энциклопедия бизнес-планов [Текст] / В. А. Горемыкин. — М.: «Ось-89», 2005. — 1120 с.

Готин, А. Е. Предложения по подготовке и переподготовке специалистов по управлению проектами [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 104−107.

Досуговые предпочтения населения [Текст]. — М.: Издательство ИМХО, 2004. — 212 с.

Ефремова, М. Экономика туризма и оценка ее динамики [Текст] // Экономист. — 2004. — № 12. — С. 72−76.

Ефремова, М. Эффективность коммуникационных процессов в сфере туризма [Текст] // Маркетинг. — 2004. — № 2. — С. 88−103.

Жарков, А. Д. Технологии культурно-досуговой деятельности [Текст]: учебное пособие / А. Д. Жарков. — М.; Издательство МГУК, ИПО «Профиздат», 2002. — 288 с.

Захаров, А. Н. Инновации в международной торговле услугами на примере туризма [Текст] // Внешнеэкономический бюллетень. — 2006. — № 8. — С. 26−35.

Зборовский, Г. Е. Социология досуга и социология культуры: поиск взаимосвязи [Текст] // Социс. — 2006. — № 12. — С. 56−63.

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма [Текст]: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — Минск: БГЭУ, 1999. — 644 с.

Ковалев, Д. А. Развитие туризма: проблемы и перспективы [Текст] // Внешнеэкономический бюллетень. — 2004. — № 12. — С. 45−52.

Кондаков, И. В. Культура России [Текст]: учебное пособие / И. В. Кондаков. — М.: Университет, 2008. — 360 с.

Кузьмин, Г. В. Туристическая деятельность: учет и налогообложение [Текст] // Бухгалтерский учет. — 2007. — № 16. — С. 48−54.

Макекадырова, А. С. Индикативное планирование и прогнозирование деятельности туристско-рекреационного комплекса [Текст] // Проблемы прогнозирования. — 2007. — № 3. — С. 68−74.

Мальков, Э. Д. Экономические аспекты международного туризма [Текст] // Внешнеэкономический бюллетень. — 2001. — № 7. — С. 50−57.

Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме [Текст]: учебник / М. А. Морозов. — М.: «Академия», 2006. — 288 с.

Овчаров, А. Развитие международного туризма: факторы риска [Текст] // Мировая экономика и международные отношения. — 2008. — № 9. — С. 48−58.

Папирян, Г. А. Международные экономические отношения: Экономика туризма [Текст]: учебное пособие / Г. А. Папирян. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 208 с.

Планирование на предприятии [Текст] / под ред. Ю. Н. Лапыгина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 372 с.

Полухина, А. Н. Качество персонала в туристском сервисе [Текст] // Социс. — 2007. — № 2. — С. 132−137.

Ромашова М.В. Бизнес-планирование [Текст] / М. В. Ромашова. — М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. — 240 с.

Саак, А. Управление туристическим комплексом: системный подход [Текст] // Муниципальная власть. — 2008. — № 4. — С. 96−115.

Уокер, Дж. Р.

Введение

в гостеприимство [Текст]: учебник / Дж. Р. Уокер. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 463 с.

Фенько, А. Б. Туризм как показатель социального статуса [Текст] // Социс. — 2007. — № 2. — С. 125−131.

Черняева, Т. И. Туризм: производство мест или производство неравенства [Текст] // Вестник МГУ. Серия 18: Социология и политология. — 2007. — № 4. — С. 34−46.

Щендрик, А. И. Социология культуры [Текст]: учебное пособие / А. И. Щендрик. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 495 с.

Яковлев, Г. А. Статистическое исследование туристского рынка [Текст] / Г. А. Яковлев // Консультант директора. — 2005. — № 1. — С. 33−36.

Уокер, Дж. Р.

Введение

в гостеприимство. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 37.

Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: «Академия», 2006. — С. 13.

Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма. — Минск: БГЭУ, 1999. — С. 10.

Яковлев, Г. А. Статистическое исследование туристского рынка // Консультант директора. — 2005. — № 1. — С. 33.

Уокер, Дж. Р.

Введение

в гостеприимство. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 59.

Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: «Академия», 2006. — С. 15.

Яковлев, Г. А. Статистическое исследование туристского рынка // Консультант директора. — 2005. — № 1. — С. 33.

Александрова, А. Ю. Международный туризм. — М.: Аспект Пресс, 2001. — С. 63.

Яковлев, Г. А. Статистическое исследование туристского рынка // Консультант директора. — 2005. — № 1. — С. 36.

Уокер, Дж. Р.

Введение

в гостеприимство: учебник. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 53.

Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник. — М.: «Академия», 2006. — С. 79.

Замещения

(не сильно влияющая сила — 5%)

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Специалист по работе с визами

Главный специалист по приему и экскурсионному обслуживанию

Главный специалист по внутреннему туризму

Главный специалист по детскому, молодежному туризму

Главный специалист по внешнему туризму

Курьер

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Покупатели

(сильно влияющая сила — 40%)

Конкуренты

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного

направления — 30%)

Поставщики

(сильно влияющая сила — 20%)

Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 5%)

Повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования стратегии компании

Совершенствование деятельности сотрудников компании

Совершенствование системы управления организацией

Создание нормативных документов компании

Совершенствование системы документооборота компании

Создание системы по адаптации сотрудников компании

Создание системы мотивации персонала

т. руб.

Объем

реализации

услуг

Себестоимость

услуг

Прибыль от

реализации

услуг

%

Рентабельность

деятельности

Рентабельность

продаж

2009 г.

2010 г.