Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления предприятием (линейная, функциональная, дивизиональная и адаптивная)

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как: организационно-правовая форма предприятия, сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент), масштабы предприятия (объем производства, численность персонала), рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности, используемые технологии, информационные потоки внутри и вне фирмы, степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия: организации с внешней средой, подразделений организации, организации с людьми. Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

§ короткие пути управления;

§ баланс стабильности и гибкости;

§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Линейная структура управления Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Функциональная структура управления Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: функции руководителя размыты, недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3−4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

§ Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

§ Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

§ Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся в мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

* проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

Проектная структура управления

* матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Матричная структура управления

Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями, гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

В заключении подведём итоги:

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Структура управления — упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Экономическая и функциональная стратегии, их типы, факторы выбора

Стратегии представляют собой общую модель действий, необходимых для достижения поставленных задач. Стратегия — общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Ставя определенные задачи, руководство организации ставят для себя главные задачи, на которых должна быть направлена вся деятельность данного предприятия и его персонала. Стратегия деятельности реализуется и разрабатывается в целом для организации. Однако все организации представляют собой тяжелую многофункциональную систему, потому что экономические стратегии деятельности предприятий, которых иначе можно назвать главной стратегией, изучаются с помощью функциональных стратегий, которые показывают конкретные пути достижения специальных целей организаций, стоящими перед его отдельными подразделениями и отделами.

Функциональная стратегия является видом одним из стратегий в зависимости от уровня и управления, в этом случае этот уровень отдельных подразделений, то есть замыкается иерархическая цепь: «портфельная стратегия» — уровень больших корпораций — «деловая стратегия «- уровень организации — «функциональная стратегия» — уровень подразделения. Всякая функция имеет определенный субъект, на который она направлена. В этом случае могут разработать другие функциональные стратегии: организационная стратегия изменения, производственная стратегия, финансовая стратегия, маркетинговая стратегия. Функциональные стратегии для его осуществления решают тактические задачи, воплощением которых в реальность происходит с помощью технических и организационных мероприятий. Важная задача организации разделяется на основные функциональные задачи, средством осуществления которых служит программы развития функциональных стратегий.

Экономическая стратегия фирмыэто формирование целостного представления о сущности экономической стратегии фирмы и о процессах её разработки и реализации. Отдельное внимание уделено формированию умений и навыков стратегического анализа, постановки стратегических ориентиров и разработки экономической стратегии предприятия.

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Типы экономических стратегий предприятия

Зависимость фирмы от ситуации, в которой она находится, влияет на определении стратегии зависит от того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма собирается использовать. Можно смело утверждать сколько фирм столько конкретных стратегий. Однако существуют общие подходы к определению стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В общем, стратегияэто главное направление фирмы, следование которому в будущем должно привести её к поставленной цели.

Для разработки стратегии необходимо лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксации определенного сегмента рынка, концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Стратегия концентрированного роста.

Фирма старается улучшить качества своей продукции или начинает производство новой продукции следуя всем этим стратегиям. Фирма ищет новые пути улучшения своего положения на существующем рынке или же перехода на новый рынок. Стратегия первой группы это:

1) стратегия усиления позиции на рынке, с помощью которой фирма старается завоевать лучшие позиции на существующем рынке с данной продукцией;

2) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет усиления контроля над структурами, которые находятся между фирмой и потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия интегрированного роста.

Существует два основных типа стратегии интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной направлена на благосостояние фирмы за счёт усиления контроля над поставщиками;

2) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет усиления контроля над структурами, которые находятся между фирмой и потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста.

В том случае, если фирма больше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, реализуются эти стратегии. Существуют следующие стратегии диверсифицированного роста:

а) стратегия горизонтальной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счёт производства технологических не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках;

б) стратегия горизонтальной диверсификацииэто поиск возможностей росте на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии.

в) стратегия центрированной диверсификацииэто поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в новом бизнесе.

Стратегия сокращения.

Реализация этих сокращений происходит тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Существует четыре типа стратегии сокращения бизнеса :

а) стратегия «сбора урожая» представляет собой отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

б) стратегия сокращения заключается в том, что фирма продает или закрывает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

в) стратегия ликвидации это стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

г) стратегия сокращения расходов очень напоминает стратегию сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат.

Функциональная стратегия

организационный управление экономический функциональный Функциональная стратегия предприятия относится к плану управления конкретного подразделения или к ключевой области бизнеса.

Пример: стратегия маркетинговой компании представляет собой план управленческой работы маркетингового отдела. Организациям необходимо иметь функциональную стратегию для каждых основных отраслей в важной части организации:

— научно-исследовательских разработках;

— распределение финансов;

— отдела маркетинга;

— сервисной службы;

— отдела кадров.

Функциональная стратегия имеет менее узкую сферу деятельности организации, чем стратегия организации, добавляют важнейшие детали к общему бизнес-плану установлением тех или иных действий, практических методов и подходов, которые будут использованы при управлении конкретными подразделениями или её функциональной стратегии. Важнейшая задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии организации и её конкурентных подходов Функциональная стратегия в финансовых областях представляет собой такой бизнес план который будет использоваться для поддержки бизнес стратегии, достижениями финансовыми управлениями своих задач и выполнения им своей миссии.

Обязательство за формирование стратегии функционального уровня обычно делегируется руководителю соответствующего функциональному подразделению, если руководитель всего дела не решится оказать на эту работу большого влияния. При создании стратегии руководитель функционального подраздела должен много и часто работать в тесной работе со своими подчиненными и руководителями других функциональных подразделений и руководителем организации. Если функциональные стратегии будут разрабатываться независимо друг от друга и от руководителей организации, тогда возникает высокая вероятность создания не скоординированных и разносторонних стратегий. Создание совместные взаимные укрепляюще друг друга функциональные стратегии это важные условия максимальной поддержки общей стратегии организации.

По другому говоря производство, стратегия маркетинга, трудовые ресурсы и финансовые стратегий должны работать организовано, а не служить только своему кругу узких функциональных задач. Координация функциональных стратегий служб может быть достигнута в стадии переговоров. Если несогласованные стратегии направляются на конечное утверждение, то руководители организации должны выявить возможные конфликты и решить их. Безупречная функциональная стратегия подразделения должна быть эффективной и производительной. Подразделение обязано выполнять определенную работу с которой оно способно хорошо справляться и располагать продуманной функциональной стратегией связанной со стратегией организации.

Функциональная стратегия это стратегия которая разрабатывается функциональными службами и отделами в организации на основе деловой и корпоративной стратегии. Задача функциональной стратегии является распределением ресурсов всего отдела, поиск эффективных поведений функционального уровня в рамках общей стратегии. Пример: функциональная стратегия в производственной сфере может сконцентрироваться на изготовление продукции без брака.

Функциональная стратегия направлена на деятельность тех или иных функциональных служб и отделов в рамках общей стратегии этого хозяйственного подразделения.

Очень важно для разработке функциональной стратегии :

— сбалансировать тенденции связанные с профессиональной компетентностью;

— направить энергию исполнителей всех функциональных отраслей в одно направление кооперативной миссии, чтобы избежать угрозы;

— если возможно, провести проверку всех отделов;

— уточнить, как данная функциональная система способствует развитию организации;

— заручится уверенностью в том что руководителю понятна корпоративная миссия;

— определить содержание функциональной системы.

Исходя из рассмотрения основных содержаний функциональной и экономической стратегии организации следует подчеркнуть следующее. Экономическая стратегия это план действий организации, который содержит ожидаемые показатели экономики в определенный период. Кроме того в этом плане должно быть написано, что нужно сделать, чтобы достичь нам нужных показателей в рыночных условиях и имея определенные финансовые возможностями. Говоря другими словами, экономическая стратегия отвечает на вопрос: как фирма сможет достичь назначенных финансовых результатов.

Разработка и реализация стратегии деятельности предприятия происходит единым целом субъектом рыночной экономики. Так как каждое предприятие — это сложная многофункциональная система — поэтому стратегию деятельности предприятия анализируют с помощью функциональных стратегий, отражающие конкурентные пути достижения специальных целей предприятия, которые стоят перед его подразделениями и службами.

У каждой функциональной стратегии свой объект, на который она направлена. Поэтому разрабатываются: стратегии инноваций, финансовых стратегий и др.

Государство вырабатывает экономическую стратегию, как форму долгосрочного управления социально-экономическими процессами на разных ступенях экономической системы. На будущее время намечаются ориентиры, которые характеризуются темпами роста валового внутреннего продукта, промышленного и сельскохозяйственного производства, уровнем благосостояния населения и его доходов, темпами инфляции и т. д.

Главным направлением государственного стратегического управления является умение социальной направленности развития экономики. Для достижения этих стратегических целей предполагая поэтапно усовершенствовать законодательную базу, которая будет способствовать ликвидации не эффективных производств, либерализации экономики, обновлению всего спектра объектов производственной инфраструктуры.

Задача

Определите объём валовой, товарной, реализованной и чистой продукции предприятия за отчетный год.

Предприятие выпустило основной продукции на сумму 4256 тыс. руб. Работы промышленного характера, выполненные на сторону — 144,2 тыс. руб. Стоимость полуфабрикатов собственного производства — 39,7 тыс. руб., из них 70% для собственного производства. Размер незавершенного производства увеличился на конец года на 16 тыс. руб. Стоимость материальных затрат составляет 55% товарной продукции.

Решение:

1) Валовая продукция: 4526+144,2+39,7Ч0,3+16=4428,2 тыс. руб.

2) Товарная продукция:4526+144,2+39,7Ч0,3=4412,1 тыс. руб.

3) Реализованная продукция равна товарной, так как нет остатков нереализованной продукции: 4412,1 тыс. руб.

4) Чистая продукция — товарная затрат минусом материальных затрат:

1. Валигурский, Д. И. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебник / Д. И. Валигурский. — М.: Дашков и К, 2005. — 740 с.

2. Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. -3-е изд., перераб. и доп. -М.: ТК Велби, 2005. — 560 с.

3. Сухова, Л. Ф. Анализ финансового состояния и бизнес-план торговой организации потребительской кооперации [Текст]: учеб. пособие / Л. Ф. Сухова, В. Н. Глаз. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 288 c.

4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия [Текст]: учебник / Под. общ. ред. А. Н. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001.

5. http://rosinvest.com

6. http://grandars.ru, Энциклопедия Экономиста.