Организационно-экономическая структура МУЗ ГКБ № 6 им. Н. С. Карповича

Введение

Глава 1. Организационная структура ЛПУ

1.1 Система и стиль управления

1.2 Стили руководства

1.3 Принципы планирования

Глава 2. Экономическая структура ЛПУ

Глава 3. Маркетинговые подходы к продвижению медицинских услуг

Выводы

Литература

лечебный учреждение маркетинговый структура Здравоохранение призвано обеспечивать гарантии прав личности и общества на сохранение, охрану и восстановление здоровья, что является не только условием существования отдельной личности, но и целью общественного развития. Система здравоохранения, охватывающая все ведомственные и отраслевые уровни экономики государства, представляет собой не только совокупность лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) здравоохранение тесно связано с экологией, охраной труда, социальными программами и т. д. В связи с этим многие ученые и практики одной из важнейших функций здравоохранения называют поддержку и восстановление равновесия и гармонии индивидуального или общественного здоровья с окружающей природной и социальной средой.

Таким образом, обществом здравоохранение воспринимается как неотъемлемая составляющая уровня и качества жизни в частности, играющая важнейшую роль в экономическом развитии государства, обеспечивающая воспроизводство и качество трудовых ресурсов, создающая базу для социально-экономического роста. Система здравоохранения государства является одним из элементов, обеспечивающих национальную безопасность страны.

Современное состояние реформирования отрасли требует от руководителей здравоохранения как высшего, так и среднего звена специальных знаний по экономике здравоохранения, психологии управления, менеджменту, ОЗиЗ, маркетингу, правовым основам охраны здоровья.

Таким образом, все вышесказанное подтверждает актуальность темы данного исследования.

Цель: Проведение анализа организационно-экономической деятельности лечебного учреждения «Городская клиническая больница № 6 им. Н.С. Карповича» и разработка рекомендаций по его оптимизации.

Задачи:

определить организационную структуру ЛПУ;

изучить экономическую структуру учреждения;

изучить маркетинговые подходы используемые ЛПУ МУЗ «Городская клиническая больница № 6» расположена в Октябрьском районе г. Красноярска ул. Курчатова 17.

Городская клиническая больница № 6 им. Н. С. Карповича — многопрофильное лечебное учреждение, в котором оказывают экстренную и плановую медицинскую помощь больным и пострадавшим.

Первое отделение открылось в 1972 году, а концу 1974 года работали уже все отделения и коечный фонд составлял 1330 коек. С 1994 года больница функционирует на 1200 коек. В 2002 году больнице присвоено имя первого главного врача РСФСР Н. С. Карповича. В настоящее время в ГБ № 6 развернуто 1211 коек (10 коек дневного детского отделения). В 14 операционных стационара ежегодно проводится до 13 тысяч операций. Помимо хирургической помощи, осуществляемой по всем разделам ургентной хирургии, выполняются уникальные операции на органах желудочно-кишечного тракта, мочеполовой системы, при заболеваниях и травмах головного и спинного мозга, костно-мышечной системы с применением современной рентгенологической и эндоскопической аппаратуры. Городская больница скорой медицинской помощи является клинической базой Красноярской государственной медицинской академии, сотрудники которой активно участвуют в лечебно-диагностических процессах. Основные направления совместной научной деятельности: интенсивная терапия и неотложная хирургия, хирургия очаговых поражений, реконструктивная хирургия, артериальная гипертония, ишемическая болезнь сердца, заболевания легких, инфицированные поражения печени и др.

Численность коллектива медицинских работников составляет более 1500 человек, и в основном специалисты высшей и 1 квалификационной категории.

Большинство лечебно-диагностических отделений оснащены самым современным оборудованием. Важная роль в проведении диагностического процесса принадлежит таким отделениям, как эндоскопическое, функциональной диагностики, ультразвуковых исследований, оснащенных современной отечественной и зарубежной аппаратурой. При лечении больных используются рентгеновское, лазерное излучения, ультразвук, сверхвысокочастотное излучение, различные лекарственные средства и др.

За год через больницу проходит около 30 тысяч больных, проводятся свыше 10 тысяч операций.

История больницы — это, прежде всего, люди, которые делают эту историю. От их опыта, квалификации, профессионализма зависит становление, развитие и авторитет учреждения, его значимость в сети здравоохранения края и среди населения.

Глава 1. Организационная структура ЛПУ

1.1 Система и стиль управления

Структура — это совокупность элементов и связей между ними, которые определяются физическим принципом осуществления требуемой полезной функции. Главное в структуре: элементы, связи и неизменность во времени.

Организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности организации или позволяющий оптимальным образом достигать цели организации. Наилучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно воздействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Современное больничное хозяйство — сложный комплекс, включающий как отдел лечебно-диагностической аппаратуры и медицинской техники, так и подразделения для обеспечения нормального функционирования больницы: систему энерго-, теплои водоснабжения, связь, пищеблок, прачечную, транспорт, дезинфекционную камеру и т. д.

Цель учреждения:

Оказание экстренной и плановой медицинской помощи жителям города Красноярска и Красноярского края, а также достижение плановых показателей в 2009 году.

Задачи:

Достижение плановых показателей деятельности стационара;

Повышение квалификации сотрудников;

Повышение качества и удовлетворенности обслуживаемого населения оказанием медицинской помощи.

Миссия Для современного предприятия важным является формулировка миссии организации. К сожалению, у данного ЛПУ официальная миссия отсутствует.

По моему мнению, миссия ГБ№ 6 могла бы звучать так:

«Мы стремимся оказывать высококачественную и высокотехнологичную медицинскую помощь больным и пострадавшим, проводим профилактические мероприятия и санитарно — просветительскую работу, для предотвращения заболеваний и улучшения здоровья и качества жизни населения»

Структура и стиль управления На рисунке 1 представлена общая организационная структура ЛПУ. Для него характерна функциональная структура управления, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Рисунок 1 — Схема управления ЛПУ Преимущества такой структуры:

высокая степень компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

Недостатки:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей, за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей (заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом);

Помимо недостатков характерных для данной структуры управления, в данном случае имеет место ролевая перегрузка заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом.

Данная структура управления, с нашей точки зрения, является нерациональной. Так как большое число вышестоящих руководителей в купе со множеством возложенных функций, ведет к ненадлежащему, не качественному исполнению своих обязанностей.

Общее управление учреждением осуществляет главным. В его непосредственном подчинении находятся: зам. гл. врача по экономическим вопросам, зам. гл. врача по хозяйственным вопросам, зам. гл. врача по организационно-методической работе, зам. гл. врача по хирургии, зам. гл. врача по технике, зам. гл. врача по сан. эпид. режиму, зам. гл. врача по ГО и ЧС, зам. гл. врача по медицинской части, зам. гл. врача по сестринской работе, зам. гл. врача по кадрам, главный бухгалтер.

1.2 Стили руководства

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Стиль управления руководителя учреждения мы изучали на примере зам. по работе с сестринским персоналом Зиминой Т.А.

Для определения стиля руководства, мы использовали метод наблюдения и интервью. На основании проведенного исследования, нами был определен стиль руководства как ориентированный на человеческие отношения или на подчиненных.

Такой руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

1.3 Принципы планирования

В условиях ограниченного бюджета МУЗ «ГБ № 6 им. Н.С. Карповича» осуществляет планирование на год (текущее планирование).

При планировании работы МУЗ «ГБ № 6 решаются следующие задачи:

планирование видов и объемов стационарной медицинской помощи;

составление финансового плана (смета) лечебного учреждения;

планирование работы по повышению квалификации медицинского персонала, его сертификации и аттестации;

планирование работы по внедрению новых медицинских технологий;

планирование мероприятий по обеспечению санитарно-эпидемиологического состояния подразделений ЛПУ, профилактике внутрибольничных инфекций.

В учреждении создан и функционирует Совет медицинских сестер.

Совет медицинских сестер создан в целях совершенствования организации труда, повышения квалификации и престижности работы среднего медицинского персонала, улучшения культуры и качества оказания лечебно-профилактической помощи населению.

Председателем совета медицинских сестер является заместитель главного врача по работе со средним медицинским персоналом «ГКБ № 6» — Зимина Т.А.

Основными задачами и функциями Совета медицинских сестер являются:

проведение работы по воспитанию коллектива средних и младших медицинских работников; проведение работы по повышению квалификации среднего медицинского персонала; организация освоения средним медицинским персоналом смежных специальностей; проведение мероприятий по пропаганде и освоению передовых форм и методов работы как внутри данного учреждения, так и путем обмена опытом с другими учреждениями здравоохранения; участие в работе по осуществлению наставничества в отношении молодых специалистов; проведение конкурса «лучший по профессии»; участие в работе по повышению профессиональных знаний средним медицинским персоналом; проведение мероприятий по совершенствованию организации труда среднего медицинского персонала; осуществление работы по соблюдению правил охраны труда, техники безопасности; проведение работы по повышению культуры и качества медицинского обслуживания населения в данном учреждении.

Таблица 1 — Подразделения МУЗ «ГКБ № 6 им. Н.С. Карповича»

Таблица 2 — Кадровый состав МУЗ «ГКБ № 6 им. Н.С. Карповича»

В среднем, укомплектованность отделений составляет 70%.

Коэффициент совместительства составляет в целом по учреждению 1,45.

Коэффициент укомплектованности в целом по учреждению составляет 0,70, в том числе по категориям: врачи 0,72, средний мед. персонал 0,78, младший мед. персонал 0,59, прочий персонал 0,6.

Высокий коэффициент совместительства свидетельствует о не хватке специалистов.

Причиной не укомплектованности врачебными кадрами и средним медицинским персоналом может быть: низкая заработная плата, не всегда, удовлетворительные условия труда, следствием чего является высокая текучка кадров (в основном средний мед. персонал), отсутствие в учреждении кадрового менеджмента и работы с персоналом учреждения. В учреждении отсутствует адекватная система стимулирования и мотивации персонала.

Еще одной возможной причиной не укомплектованности кадрами, может быть целенаправленная политика руководства учреждения, заключающаяся в намеренном не укомплектовании штатных должностей, с целью предоставления работникам возможности внутреннего совместительства.

Таблица 3 — Основные показатели деятельности стационара за 2006 -2007 гг.

Сравнивая основные показатели деятельности стационара представленные в таблице № 3 видно, что плановые показатели койко-дней на протяжении двух лет остаются на одном уровне (362 177), в то же время показатель фактически проведенных койко-дней увеличился по сравнению с 2006 годом на 4946 дней (5,4%). Это произошло в основном за счет увеличения числа поступивших больных.

План койко-дней перевыполняется, в 2006 году на 5,3%, в 2007 на 6,7% это также связано с большим количеством поступивших больных.

Число умерших в 2008 году увеличилось на 196 человек (19%), но процент летальности остается примерно на одном уровне (2007 — 3,4%, 2008 — 3,8%) это говорит об удовлетворительной работе стационара.

Высокий оборот койки (28чел.) обусловлен спецификой учреждения.

Для данного учреждения характерна функциональная структура управления, но имеет место перегрузка ролями заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом.

Стиль руководства учреждением определен как ориентированный на человеческие отношения или на подчиненных (близкий к демократичному).

В учреждении, как орган управления, функционирует совет медицинских сестер.

Учреждение осуществляет планирование на год (текущее планирование).

В среднем, укомплектованность отделений составляет 70%

Учреждение перевыполняет план койко-дней в 2006 году на 5,3%, в 2007 на 6,7%

В учреждении отмечается высокий оборот койки (28 чел.)

Уменьшить нагрузку на заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом. Для этого ввести в штатное расписание двух главных мед. сестер, которые в свою очередь возьмут на себя часть обязанностей и будут отчитываться перед одним руководителем.

Ввести прямое подчинение заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, главному врачу.

Глава 2. Экономическая структура ЛПУ

Структура основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ЛПУ.

Административный сектор: Главный врач, заместители главного врача, юрист, главный бухгалтер, материальная группа, расчетная группа, кабинет учета медицинской статистики, отдел клинической фармакологии и экспертизы качества медицинской помощи, оперативный отдел, канцелярия, специалисты по гражданской обороне, планово-экономический отдел, отдел АСУ, отдел по правовой и кадровой работе, отдел продовольственных ресурсов.

Диагностический сектор: Отделение ультразвуковой и функциональной диагностики, рентгенологическое отделение, отделение радиоизотопной диагностики, эндоскопическое отделение, клинико-диагностическая лаборатория.

Вспомогательные службы: Служба связи, сигнализации и контрольно-измерительной аппаратуры, служба кондиционирования воздуха и отопления, гараж, газовая служба и кислородная станция, энергетическая служба, служба лифтового хозяйства, служба ремонта, служба эксплуатации и ремонта холодильных установок, главного механика, инженер по метрологии, инженер по ОТ и ТБ, пищеблок, прачечная, аптека, центральная стерилизационная.

Основные службы: см. таблица № 1

Виды деятельности ЛПУ:

а) доврачебная помощь — работа смотрового кабинета, проведение лечебной физкультуры, физиотерапевтическое отделение, клинико — диагностическая лаборатория;

б) амбулаторно — поликлиническая помощь — служба цеховых и участковых терапевтов, прием узких специалистов по основным направлениям;

в) стационарная помощь — 19 профильных отделений;

г) услуги немедицинского характера — предоставление палат повышенной комфортности, парикмахерских услуг, юридических консультаций, ремонт одежды и белья.

Источники финансирования выполнения работ, медицинских и сервисных услуг ГКБ № 6 им. Н. С. Карповича оказывает весь спектр услуг в рамках программы государственных гарантий. Для реализации указанных задач используются следующие источники финансирования:

— бюджет;

— ОМС;

— предпринимательство;

Размер по источникам финансирования:

— бюджет — 30% (2007г.), 31% (2008г.);

— ОМС — 69%(2007г.); 68% (2008г.);

— предпринимательство — 1% (2007г.); 1% (2008г.).

Статьи сметы расходов ЛПУ:

За счет указанного финансирования ЛПУ производит следующие расходы:

— бюджет (материалы и продукты питания, прочие средства, дебиторская задолженность и прочая дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, расчеты по финансированию из бюджета на расходы и прочие расчеты);

— ОМС (материалы и продукты питания, средства, полученные от государственных внебюджетных фондов, касса, прочие средства, дебиторская задолженность и прочая дебиторская задолженность, целевые средства, полученные от государственных внебюджетных фондов, кредиторская задолженность, расчеты по оплате труда, расчеты по финансированию из бюджета на расходы и прочие расчеты);

— платные услуги — сверх программы гос. гарантий.

Основные показатели использования основных и оборотных средств, структура основных средств ЛПУ, классификация оборотных средств.

Основные средства — часть имущества, используемая в качестве средств труда при производстве продукции, выполнении работ, оказании услуг, либо для управленческих нужд фирмы в течение периода, превышающего 12 месяцев.

Представлены в учреждении 2 частями:

А) активная — диагностическое оборудование, транспорт, инструменты, приборы);

Б) пассивная — здание больницы, сооружения.

Соотношение активной и пассивной частей основных фондов составляет примерно один к четырем.

Основные показатели эффективного использования основных средств:

А) Фондоотдача — стоимостный показатель, характеризующий уровень использования основных средств; отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

Б) Фондоемкость — характеризует необходимую сумму основных средств для получения 1 рубля продукции.

Оборотные средства — предметы труда, которые целиком потребляются в процессе выполнения услуг, изменяют свою натуральную форму и переносят свою стоимость на выполненную услугу полностью.

Классификация:

— медикаменты и перевязочные средства;

— продукты питания;

— износ мягкого инвентаря;

— амортизация медицинского оборудования;

— зарплата.

Основные показатели эффективного использования оборотных средств:

А) Материалоотдача — это отношение стоимости продукта к предметам труда (материальным затратам).

Б) Материалоемкость — показатель расхода материальных ресурсов на производство какой-либо продукции.

В) Производительность труда одного рабочего — это показатель среднего объема продукта труда работника на единицу времени.

Г) Зарплатоотдача — показывает, какой объем продукции в стоимостном выражении приходится на 1 рубль заработной платы.

Кроме того, вышеуказанные показатели неразрывно связаны с такими показателями как занятость и оборот койки.

Оборот койки — показатель использования коечного фонда: среднее число больных, приходящееся на одну фактически развернутую койку за год.

Оборот койки в 2008 году — 28,6 чел.

На основе проведенного анализа можно сделать ряд выводов:

Схема финансирования данного учреждения является традиционной, что обусловлено организационно-правовой формой учреждения: ОМС 60%.

При исследовании динамики показателей финансирования выявлены незначительные изменения.

Платные услуги составляют 1% от общего объема финансирования, что может привести к низкому показателю платежеспособности данного учреждения.

Показатель эффективного использования основных средств (в рамках коечного фонда) в данном учреждении выше среднего, что связано со спецификой данного учреждения.

Глава 3. Маркетинговые подходы к продвижению медицинских услуг

В настоящее время маркетинг в здравоохранении находится в стадии становления. Применение маркетинга в здравоохранении способствует оптимизации деятельности медицинских учреждений, это помогает учреждениям здравоохранения наиболее рационально планировать свою деятельность. Основные направления маркетинговой деятельности включают изучение маркетинговой среды, изучение потребительских рынков, сегментацию рынка, установление цен на товары, продвижение товаров до потребителя.

Основные элементы комплекса маркетинга:

Товар — характеристики объекта, выводимого на рынок;

Цена — отражает коммерческое взаимодействие производителя, конкурентов, покупателя товара;

Продвижение — отражает взаимоотношения производителя и покупателей;

Распределение;

При исследовании маркетинговых подходов, к продвижению медицинских услуг, используемых учреждением, выявлено отсутствия таких элементов комплекса маркетинга как: товар, цена и распределение. Это связано с тем, что данное ЛПУ не занимается предпринимательской деятельностью и не оказывает платные медицинские услуги.

Единственным элементом комплекса маркетинга, используемым ЛПУ является — продвижение.

Продвижение — любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях.

Цели продвижения: стимулирование спроса и улучшение образа ЛПУ.

Продвижение товара на рынок достигается путем коммуникативной политики ЛПУ.

Рисунок 2 — Маркетинговый комплекс и факторы, влияющие на него Основные виды продвижения:

реклама;

паблисити («паблик релейшенз»);

стимулирование сбыта;

персональные продажи.

Цели продвижения: стимулирование спроса и улучшение образа ЛПУ.

Продвижение товара на рынок достигается путем коммуникативной политики ЛПУ.

Каналы распространения коммуникативной политики:

Внутренний (внутри организации) Внешний (близкое и дальнее окружение) Один из способов внутренней коммуникации в учреждении является работа Совета медицинских сестер. С его помощью руководство ЛПУ решает вопросы, связанные с совершенствованием организации труда, повышением квалификации и профессионализма среднего медицинского персонала, улучшением культуры и качества оказания лечебно-профилактической помощи населению.

Также в учреждении проводятся еженедельные планерные заседания с участием руководства и заведующих отделений, целью ознакомления с изменениями в работе учреждения, постановки текущих задач и обсуждения возникших вопросов, возникших входе лечебного процесса.

Внешние каналы коммуникации распространяются на близкое и дальнее окружение.

Близкое окружение:

Пациенты Медицинские страховые организации Медицинские учебные заведения Дальнее окружение:

Производители медицинских товаров Органы управления здравоохранением Поставщики мед. товаров и посредники Меценаты Для эффективного взаимодействия со своим окружением необходимо создание положительного образа учреждения. Для этого учреждение пользуется таким способом связи с общественностью как PR (public relations) — это комплекс программ, целью которых является продвижение и защита образа (имиджа, престижа) учреждения.

Учреждение использует несколько методов PR:

Приглашение представителей СМИ для освещения наиболее важных событий в жизни учреждения (открытие приемного отделения, окончание ремонта отделения реанимации, внедрение новейших методик диагностики и лечения, поведение уникальных операций на базе ЛПУ и т. п.);

Публикации научных работ сотрудников учреждения в региональных и федеральных печатных изданиях;

Проведения на базе ЛПУ конференций;

Помимо PR, учреждение использует рекламу, в виде буклетов, листовок. В основном этот вид рекламы нацелен на потенциальных работников учреждения.

Также ЛПУ является клинической базой для медицинских учебных заведений.

На основе проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

Общественное мнение об организации формируется при помощи PR и рекламы.

В учреждении создан и функционирует Совет медицинских сестер, с помощью него осуществляется коммуникация со средним мед. персоналом.

Так как учреждение не оказывает платных медицинских услуг, средства стимулирования сбыта и персональные продажи отсутствуют.

В учреждении отсутствует отдел маркетинга или органа выполняющий его функции.

Рекомендации:

Так как применение маркетинга в здравоохранении способствует оптимизации деятельности медицинских учреждений, рекомендуем рассмотреть вопрос о создание отдела маркетинга.

В виду повышения требований пациентов не только к качеству оказываемых медицинских услуг, но и к условиям пребывания в лечебном учреждении, рекомендуем введение в ЛПУ дополнительных сервисных услуг.

Выводы

Для данного учреждения характерна функциональная структура управления.

Стиль руководства учреждением — ориентированный на человеческие отношения или на подчиненных (близкий к демократичному).

Учреждение осуществляет планирование на год (текущее планирование).

Укомплектованность отделений составляет 70%

Схема финансирования данного учреждения является традиционной, что обусловлено организационно-правовой формой учреждения: ОМС 60%.

В учреждении отсутствует отдел маркетинга или органа выполняющий его функции.

Рекомендации:

Уменьшить нагрузку на заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом. Для этого ввести в штатное расписание двух главных мед. сестер, которые в свою очередь возьмут на себя часть обязанностей и будут отчитываться перед одним руководителем.

Ввести прямое подчинение заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, главному врачу.

Создать отдел маркетинга.

Ввести в учреждении дополнительные сервисные услуги.

1. Приказ 350 «О совершенствовании амбулаторно-поликлинической помощи населению РФ» (от 20 ноября 2002 г.).

2. Постановление 1917 от 07.12.2004 // http://www.hivpolicy.ru/documents/

3. Гайдаров Г. М. К вопросу о реформировании здравоохранения / Г. М. Гайдаров // Экономика здравоохранения — 2004.

4. Гата А. С. Пути стабилизации состояния здоровья населения России / Гата А. С. // Здравоохранение — 1, 2005.

5. Концепция модернизации системы здравоохранения на 2004;2010 годы.

6. Кучеренко В. З. Применение методов статистического анализа / В. З. Кучеренко — М: «ГЭОТАР-МЕД», 2004.

7. Лисицин Ю. П. Общественное здоровье и здравоохранение // Ю. П. Лисицин — М.: «ГЭОТАР-МЕД», 2002.

8. Лопатенков Г. Я. Качественная медицинская помощь. Как ее получить. — С-Пб., 2005.

9. Тогоев А. М., Бхардвадж Л. А. Реформа здравоохранения Российской Федерации и инновационная медицина. — М.: Медицина, 2005.

10. Минздрав СССР: Письмо от 08.04.1974 N 02−14/19. Методические рекомендации по повышению эффективности и анализу использования коечного фонда стационаров лечебно-профилактических учреждений.