Организационные структуры управления

1. Организационные структуры управления, их преимущества и недостатки

Организационную структуру управления (ОСУ) можно определить, как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций менеджмента для достижений целей фирмы.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

Звено, или отдел управления — это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, сформированный для выполнения определенной функции с горизонтальными связями по принципу согласования.

Уровень управления — группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии (по вертикали) носят характер последовательного подчинения с нижнего уровня до верхнего.

Горизонтальные связи — это связи это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации. В качестве характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления. Вертикальные связи делятся на линейные — обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные — обязательное подчинение по одновременной группе вопросов. Вертикальная связь — это связь между вышеи нижестоящими элементами структуры, из которых один руководитель, другой подчиненный. Вертикальные связи характеризуются степенью управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления. Функциональная связь — тоже связь между выше — и нижестоящими звеньями структуры. Но для нее характерно то, что руководящий элемент имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушать и учесть в дальнейшей работе. Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей дополнительно выделяются технические и информационные связи. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы.

Классификация типов организационных структур управления (рис. 1).

Неформальные организации — группы, которые возникают спонтанно, неподвластны приказам и распоряжениям. Возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и являются отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные организации — предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.

Иерархические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенных ответственностью в деятельности. Адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти в организации, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений. Широкими полномочиями и ответственностью в деятельности. Сравнение типов организационных структур представлено в табл. 1.

Критерии, влияющие на выбор организационной структуры: 1) сложность, формализация, централизация, нормы управляемости; 2) стратегия и размер организации, технология, внешняя среда; 3) специальные критерии — власть, контроль и компьютеризация информационных процессов.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Преимущества: 1) стимулирование деловой и профессиональной специализации; 2) улучшение координации в функциональных областях; 3) уменьшение дублирования усилий и снижение расходов материальных ресурсов. недостатки: 1) отделы могут отойти от общей цели фирмы; 2) путь команд становится длинным, что снижает их эффективность; 3) отделы не несут ответственности за результаты всей фирмы. В линейной структуре все элементы находятся на прямой линии подчинения. Она эффективна в малых фирмах и имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Дивизиональная структура применяется в крупных фирмах. Деление фирмы на отделы происходит по трем признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Отделы действуют как почти самостоятельные организации. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Преимущества: 1) дает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям фирмы; 2) позволяет эффективно балансировать между запросами потребителей и необходимостью экономии ресурсов; 3) способствует подержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; 4) ослабевает бюрократические тенденции. К недостаткам относится сложность структуры, конфликты из-за нечеткого определения полномочий руководителей. Проектные структуры целесообразны для управления комплексными видами деятельности, требующим обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. В современной экономике, в том числе и в российской, наиболее распространены линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ. Они достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста. Предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина

2. Контроль, как элемент управленческого труда. Понятие контроллинга

Управление — это процесс, направленный на достижение целей организации, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач. Эти действия называют функциями управления, к ним относят: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Функция контроля — это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми показателями. При этом решаются следующие задачи:

— определение достигнутого уровня;

— анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

— решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

— анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

— накопление опыта для последующей выработки целей.

Контроль тесно связан с другими функциями менеджмента, любая из которых включает элементы контроля. Для эффективного осуществления контроля требуются следующие элементы:

— определение цели и концепции контроля (цель, предмет, контролирующий орган, принятая система контроля);

— установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т. п.;

— выбор методов (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов и т. д.);

— определение объема и области (финансовый, контроль качества продукции. производительности труда и т. п.).

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях: 1) оперативный (контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций);

2) стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов. Виды контроля представлены на рис. 2.

Выделяют следующие типы контроля: предварительный, текущий и заключительный. Задача предварительного контроля — проверка готовности организации к началу работ. К средствам реализации осуществления предварительного контроля относится реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль направлен на области:

— персонала: тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей;

— материальных ресурсов: выработка стандартов минимально допустимого их качества, проведение проверок поступающего сырья для производства, выбор поставщиков, обеспечение материальных запасов;

— финансовых ресурсов: бюджет, позволяющий осуществить функцию планирования, предельные уровни затрат.

Предварительный контроль означает контроль посредством отбора ресурсов и направления развития так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблем. На стратегическом уровне вводится на выявление в окружении изменений, способных повлиять на долгосрочные цели организации. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ по промежуточным целям, «точкам контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше таких точек, а промежутки между ними короче. Система текущего контроля включает следующие блоки:

— информационный — перечень параметров, подлежащих проверке;

— оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланирован;

— механизм корректировки.

Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. На стратегическом уровне сосредотачивается внимание на квартальных результатах и ключевых точках, для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и внести коррективы.

Заключительный контроль на оперативном уровне выполняет функции:

— обеспечивает менеджеров информацией, для оценки эффективности деятельности;

— его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала;

— воздействуют на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, используемой для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.

Контроль представляет собой непрерывный процесс. Эффективность контроля определяется следующими требованиями к его осуществлению.

1. Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается как тактика давления и ограничитель свободы.

2. Обеспечение гибкости, выбор стиля контроля, в целях избегания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей.

3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации.

4. обеспечение стратегического характера контроля, основанного на контроле приоритетных направлений деятельности.

5. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.

6. Формирование механизма контроля, соответствующему виду деятельности и обеспечивающему своевременность.

7. Контроль должен быть простым и основываться на несложных методах.

8. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые преимущества. Контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/ П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С.В.Петухова

Таким образом, с помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо развивать. Следовательно, одна из основных функций контроля — всемерное поддержание всего успешного, что способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.

3. Характеристика внутренней среды организации (ресурсы, структура, культура)

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; облуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции. Финансовый срез включает в себя, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая является основой жизненного потенциала фирмы. Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает область явлений духовной и материальной жизни коллектива:

· доминирующие в нем моральные нормы и ценности;

· принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;

· установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);

· символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации и т. д.

Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное влияние на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Организационная культура имеет определенную структуру. Ее познание начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты: применяемая технология, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п. На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Третий — «глубинный» — уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей.

Конкретную культуру рассматривают на основе десяти характеристик: (табл. 2)

Вышеупомянутые характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Формирование и изменение которой происходит под влиянием многих факторов. Существуют множество подходов к выделению типов организационной культуры. Инструменты оценки «рамочной конструкции конкурирующих ценностей (OCAI) позволяют выделить: бюрократию, рыночную культуру, клановую и адхократическую культуры. Модель, разработанная Ч. Хенди, различает четыре идеологии культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Данный подход подразумевает согласование организационной культуры с другими переменными: людьми, задачами, окружающей средой, технологией. Существует классификация культур в зависимости от национальных особенностей.

4. Управление экономическими отношениями организации

Эффективность управления является основным показателем совершенства управления, определяемым посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных для достижения цели. Эффективность управления есть функция двух переменных: затрат на содержание аппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся в значениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления. Эффективность управления определяется аналитическим и экспертным путем, сопоставлением элементов: производительность труда, управляемость, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры.

Эффективность управленческого труда можно определить как отношение частных положительных результатов деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг и допустимых затрат. Управление следует считать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных временных издержках или если заданный результат получении при самых низких издержках выбора. Большое значение имеет социальная эффективность — улучшение социально — психологического климата, качества трудовой жизни. Важно, как лица, непосредственно занятые в производстве, реагируют на управленческие решения по поводу производственно-технической системы. Характер реакции влияет на результативность организации. Другая сторона оценки качества управления — показатель личной работы руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения ими своих функций и затраты на функционирование системы управления. Таким образом, оценка эффективности управления носит комплексный характер на базе основных (результативность функционирования организационной системы) и вспомогательных (качество и надежность личной работы менеджеров и аппарата управления). Управленческий труд трудно поддается оценке, и результаты оцениваются косвенно. Недостаток прямых показателей для оценки управленческого руда заключается в отсутствии взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом. Применение косвенных показателей позволяет связать результаты деятельности управленцев с общим экономическим положением предприятия. Один из таких показателей — прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность, является правильная организация производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работников управления. Сместить акцент с текущего состояния предприятия на оценку состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием ТП по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда. Используются показатели, позволяющие на ранней стадии оценить возможные трудности: периоды времени, которые необходимы для разработки и вывода на рынок нового продукта и услуг. численность персонала и количество управленческих уровней, необходимых для данного выпуска. Измерение результативности организационной системы рассматривают как разновидность управленческого контроля (табл. 3). организации располагают системами контроля за издержками, ценами, коммуникациями, системами принятия решений, производства, запасов, качества продуктов, услуг, работ и т. п. В связи с эти выделяют критерии результативности организационной системы (ОС), но только часть из них оценивается количественно.

Показатели результативности функционирования ОС. (табл. 3)

Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта управления базируется на том основании, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности. Выделяются следующие социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей в организации:

· степень удовлетворенности трудом;

· уровень мотивированности членов коллектива;

· авторитет руководителя в коллективе (формальный, моральный или функциональный);

· самооценка коллектива (общий итог успешности функционирования коллектива).

Для оценки уровня личной работы руководителя рассчитывается коэффициент уровня личной работы. Характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и т. п.

Таким образом, эффективность деятельности современных организаций определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия. Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007. — 528с. ил. — (Серия «Учебник для вузов»).