Организационные структуры управления организации

Предмет: Теория организации Тема: Организационные структуры управления организации

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационных структур управления организацией

1.1 Особенности организационных структур управления организацией

1.2 Методы и формы построения организационных структур управления организацией Глава 2. Анализ организационной структуры МБДОУ «Аленушка» с. Черкех Таттинского улуса

2.1 Характеристика МБДОУ «Аленушка»

2.2 Анализ организационной структуры МБДОУ «Аленушка»

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ДОУ Заключение Список использованной литературы

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления. Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.

Актуальность исследования. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.

Объект исследования — деятельность дошкольного образовательного учреждения.

Предмет исследования — организационная структура управления как форма управленческой деятельности.

Целью данной курсовой работы является изучение организационной структуры управления МБДОУ «Аленушка» с. Черкех, Таттинского улуса.

Определяя задачи, можно выделить следующие:

1. Изучить теоретические особенности организационных структур управления организацией.

2. Рассмотреть различные методы и формы построения организационных структур управления организацией.

3. Проанализировать организационную структуру управления МБДОУ «Аленушка».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ДОУ.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы А. Р. Алавердова, А. В. Бандурина, В. Р. Веснина, И. Н. Герчиковой, В. В. Глухова, В. В. Глущенко, С. Д. Ильенковой, А. Р. Каньковской, М. Г. Лапусты, О. Т. Лебедева, З. П. Румянцевой, Э. Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.

Глава 1. Теоретические основы организационных структур управления организацией

1.1 Особенности организационных структур управления организацией

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные [8, с. 44].

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей [15, с. 78].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ [8, с. 89]:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [20, с. 31].

Б.З. Мильнер описывает: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [13, с. 93].

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления [16, с. 47].

Как показал в своих трудах А. Чандлер, организационная структура формируется под влиянием стратегии предприятия. В западной теории менеджмента под стратегией принято понимать совокупность установившихся формальных и неформальных правил и процедур принятия управленческих решений, посредством которых все многообразие внешних и внутренних воздействий на систему сводится к единой логике поведения для достижения поставленных целей. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются установленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей [22, с. 167].

В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных — вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения — как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Таблица 1

Классификация видов воздействия на предприятие

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, формирование структуры организации осуществляется сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составляются конкретные правила.

В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

* определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

* установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

* разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

* установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

* выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

* формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкции и положений;

* установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

* организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения — высшего, среднего и низового.

Стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности — очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то «подводные камни» проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия.

1.2 Методы и формы построения организационных структур управления организацией

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рационального управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [15, с. 104].

Э.А. Уткин выделяет следующие взаимодополняющие методы [19, с. 56]:

* метод аналогий — состоит в применении организационных форм и механизмов управления. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производством организаций и определение границ и условий их применения.

* экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с помощью квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы определить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также в выработке рациональных решений по формированию и перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рационального управления из заключения экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выработки отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка организационных решений, направленных на устранение организационных проблем, отвечающих принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественной оценки эффективности организационных структур [12, с. 97].

* метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их качественные формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

* разработка системы (дерева) целей, представляющих собой структурную основу для увязки всех видов деятельности исходя из конечных результатов;

* экспертный анализ предлагаемых вариантов предлагаемой организационной структуры с точки зрения достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составления карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых несется ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, конкретизировать).

* метод организационного моделирования представляет собой разработку математических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являясь основой построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Есть несколько типов организационных моделей:

* математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

* графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, дающие возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения ответственности между различными уровнями руководства и т. п.

* натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в различных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные перестройки организационных структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно смоделированные принятия решений и организационного поведения; управленческие игры — действия практических работников.

* Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами характеристик организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает [12, с. 166].

Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами [9, с. 15].

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы [10, с. 115].

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления — прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций — задачи распределения, размещения, управления запасами и т. д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, у которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования [27, с. 17].

Вторая группа — моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации; Примерами таких моделей являются — Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора; других теориях динамического программирования [14, с. 18].

Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся к группе механистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления [4, с. 221].

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) [20, с. 238].

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы.

Реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т. д.

Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников.

В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А. Файолем, Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном [6, с. 78]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде:

* отсутствие дублирования функций подразделений,

* соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании,

* единство руководства для каждого сотрудника,

* соблюдение норматива управляемости,

* минимизация количества уровней иерархии,

* централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.

Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний эта сторона их теории оказалась невостребованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, дополнялись социально — психологическими элементами, исследование которых начал Э. Мэйо, а в последствии продолжили М. Р. Фоллет, К. Арджирис, М. Вебер, Д. МакГрегор и пр. Эти исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гигантами в период активного индустриального роста и широкого распространения стратегий вертикальной интеграции.

Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и структур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непрерывной адаптации и развития.

структура управление дошкольный образовательный

Глава 2. Анализ организационной структуры МБДОУ «Аленушка» с. Черкех Таттинского улуса

2.1 Характеристика МБДОУ «Аленушка»

Дошкольное образовательное учреждение работает на основании лицензии Министерства образования и науки Республики Саха (Якутия) № 322 578, серия А, от 30.10.2009 г. на право ведения образовательной деятельности. В 2008 году ДОУ как воспитательно-образовательное учреждение, общеразвивающего вида успешно прошло государственную аккредитацию, свидетельство № 6135 АА 106 704 от 30 января 2008 года.

На основании Постановления Исполнительного комитета Муниципального образования Таттинский улус от 29 марта 2012 года № 1579 Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением интеллектуального направления развития воспитанников «Аленушка» переименован в Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по экологическому направлению развития детей «Аленушка», категория вторая.

Юридический и фактический адрес учреждения: с. Черкех, Таттинский улус, ул. С. Данилова, д. 5.

Работа детского сада строится в соответствии с законом РФ «Об образовании» и Типовым положением о ДОУ, ФГТУ.

Образовательный процесс организован в одноэтажном здании детского сада, с проектной мощностью 70 детей. Установленный лицензией контрольный норматив по предельному контингенту — 80 детей.

Заведующая ДОУ — Дорофеева Лиля Михайловна Старший воспитатель — Кузьмина Марина Константиновна.

Основная цель деятельности коллектива: создание условий для формирования физически и психически здорового, социально-ориентированного, нравственного человека на основе психофизических и возрастных особенностей детей.

Основные задачи:

Повышение качества и доступности дошкольного образования, создание условий для успешности развития каждого ребенка.

Развитие государственно-общественного характера управления дошкольным образованием через расширение взаимодействия с родителями и социальными партнерами.

Развитие воспитательного потенциала детского сада.

Организация воспитательно-образовательного процесса, содержание образования, соблюдение прав воспитанников строится по локальным актам:

— коллективный договор;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— положение о педагогическом совете;

— положение по распределению стимулирующей части, фонда оплаты труда;

— договором между МБДОУ «Аленушка» и родителями (законным представителями).

— Детский сад получает бюджетное нормативное финансирование, которое распределяется следующим образом:

— заработная плата сотрудников;

— услуги связи и транспорта;

— расходы на коммунальные платежи и содержание здания;

— организация питания.

Детский сад оборудован специальными системами безопасности:

— круглосуточная охрана;

— специальная автоматическая система пожарной сигнализации.

Являясь учреждением комбинированного вида, детский сад проводит большую коррекционно-развивающую работу с детьми с учетом индивидуально-личностных особенностей детей, используя здоровьесберегающие технологии.

Приоритетным направлением деятельности детского сада является экологическое воспитание.

Комплексные и парциальные программы, которые используются в воспитательно-образовательном процессе.

Содержание образования в ДОУ определяется программой «Детство» под редакцией В. К. Логиновой, Т. К. Бабаевой, Н. А. Ноткиной и др., «Программой воспитание и обучение в детском саду» под редакцией М. А. Васильевой. Используются парциальные программы — «Основы безопасности детей дошкольного возраста» Стеркиной О. Б., «Методика экологического воспитания дошкольников» Николаевой С.А.

При осмотре помещения детского сада отметила удобство расположения групповых ячеек подхода к ним со стороны улицы, в каждой группе отдельный вход, большие окна, помещения светлые с высокими потолками, группы оборудованы детской мебелью мягкой и корпусной, оформление их соответствует возрасту детей находящихся в данной группе.

Методический кабинет оснащен удобными шкафами, имеется в коробках раздаточный материал, картины, литература (книги, журналы, периодические издания), все пособия давно не обновлялись.

Физкультурный зал оснащен шведскими стенками, канатом, висами, кольцами, лавочками, подставкой для обручей разных размеров, инвентаря недостаточно для занятий со всеми детьми группы одновременно, мячи разного размера, кегли, палки, мешочки, кубики имеются в достаточном количестве для всех детей, инструктором изготовлены массажные коврики, дорожки, серсо и др. приспособления для физического воспитания.

Музыкальный зал просторный и светлый в нем имеется ширма, в которой есть куклы, костюмы и др. приспособления для театрализованных представлений и проведения праздников, рояль, магнитофон, воспроизводящий диски и кассеты. На полу ковры, стены украшаются в соответствии с сезоном и тематикой праздников. Участки оснащены недостаточно, на двух нет грибков для песка, стенок для лазания, беседок нет ни на одном участке. только на одном из них имеется асфальтовые тропинки и участок для рисования мелом. Предметно-развивающая среда в ДОУ построена в соответствии с принципами построения предметно-развивающей среды.

2.2 Анализ организационной структуры МБДОУ «Аленушка»

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация-внешняя среда», «подразделение-подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Кадровое обеспечение МБДОУ «Аленушка»:

Заведующий — 1 человек;

Заместитель заведующего по ВМР — 1 человек;

Заместитель заведующего по АХР — 1 человек;

Старший воспитатель — 1 человек;

Воспитатели -4 человека;

Инструктор по физической культуре — 1 человек;

Музыкальный руководитель -1 человек;

Логопед — 1 человек;

Помощник воспитателя — 4 человек;

Делопроизводитель — 1 человек;

Старшая медицинская сестра- 1 человек;

Кастелянша — 1 человек;

Рабочий по обслуживанию и текущему ремонту зданий-1 человек;

Повар — 2 человека;

Сторож -1 человек;

Уборщик служебных помещений- 1 человек.

Количество групп — 4 группы.

Структура администрации МБДОУ «Аленушка»

Заведующий Заместитель заведующего по ВМР Заместитель заведующего по АХР Управляющая система состоит из двух структур:

I структура — общественное управление:

педагогический совет;

Совет учреждения;

Общее собрание Общее Собрание ДОУ:

— Осуществляет общее руководство ДОУ;

— принимает коллективный договор;

— принимает правила трудового внутреннего распорядка;

— принимает Устав, изменения и дополнения к нему, договор между ДОУ и родителями (законными представителями);

— избирает Совет ДОУ;

— заслушивает отчет Совета ДОУ.

Педагогический совет правомочен:

— определять направление образовательной деятельности учреждения;

— обсуждать вопросы содержания и планирования образовательного процесса;

— отбирать и утверждать образовательные программы для использования в ДОУ;

— рассматривать вопросы повышения квалификации и переподготовки кадров;

— организовывать выявление, обучение, распространение, внедрение педагогического опыта;

— заслушивать отчеты заведующей о создании условий для реализации образовательных программ;

— представлять к награждению отраслевыми и государственными наградами.

Совет ДОУ:

— принимает Программу развития ДОУ;

— локальные акты;

— вносит предложения об изменении и дополнении Устава ДОУ;

— принимает решения по вопросу охраны ДОУ;

— заслушивает отчеты администрации, а также руководителей органов самоуправления о проделанной работе.

II структура — административное управление, которое имеет линейную структуру состоящая из трех уровней Первый уровень — заведующая ДОУ.

Управленческая деятельность заведующей обеспечивает

— материальные, организационные;

— правовые;

— социально — психологические условия для реализации функции управления образовательным процессом в ДОУ.

Объект управления заведующей — весь коллектив.

Второй уровень — заместитель заведующей по ВМР, завхоз, медсестра.

На этом уровне заведующая осуществляет непосредственную и опосредованную реализацию управленческих решений через распределение обязанностей между административными работниками с учетом их подготовки, опыта, а так же структуры ДОУ.

Объект управления управленцев второго уровня — часть коллектива согласно функциональным обязанностям.

Третий уровень управления осуществляется воспитателями, специалистами и обслуживающим персоналом.

Объект управления — дети и родители.

Также в детском саду совершенствуется система профессионального развития педагогов, основанная на современных научно-обоснованных методах и подходах управления, где важной составляющей является диагностика уровня квалификации педагогических кадров, а также профессиональных запросов и потребностей. На основе выявленных результатов определяются цели работы с педагогами и выбираются адекватные формы ее проведения: теоретические семинары, семинары-практикумы, консультации, просмотр открытых мероприятий, изучение опыта творчески работающих педагогов, самообразование, самоанализ профессиональной деятельности.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ДОУ

Управление бюджетными организациями значительно отличается от менеджмента коммерческих структур. Вместе с тем, в России существует значительное количество бюджетных организаций, многие из которых управляются и, как следствие, действуют неэффективно.

Ранее руководители ДОУ даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности работы, об увеличение прибыли, так как предприятие не является собственностью начальника или директора.

Большинство руководителей и специалистов, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока, к сожалению, не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

Повышение эффективности работы ДОУ возможно на основе рационального проектирования (дизайна) и перепроектирования (редизайна) организационной структуры за счет оптимизации численности аппарата управления, уточнения его функций, внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Строение организации отражает ее структурная схема. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой организации следует рассматривать с учетом разных критериев:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности деятельности организации.

Совершенствование структуры ДОУ возможно за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни; за счет интегрирования (создания) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания инновационных отделов, проектных групп и др, за счет реорганизации структуры сети ДОУ.

Главная цель совершенствования структуры ДОУ — обеспечение доступности качественного образования при высокой степени эффективности использования кадрового потенциала, имущественных и финансовых ресурсов детского сада.

В основу были положены следующие принципы:

— доступность образовательных услуг;

— повышение качества образовательных услуг;

— сохранение и приумножение индивидуальности образовательной системы, в случае присоединения малокомплектного ДОУ, (образовательная система каждого ДОУ имеет свои особенности, потенциал развития, но в то же время и свои ограничения, поэтому важно, чтобы реорганизация не разрушила то лучшее, что есть в учреждениях, а, наоборот, создала новые стимулы, предпосылки для развития индивидуальности образовательной системы);

— вариативность образовательных систем (при оказании услуг необходимо учитывать права и интересы потребителей услуг);

— концентрация ресурсов (речь идет о кадровых, научно-методических, материальных и финансовых ресурсах);

— системность (принцип, предусматривающий учет связей всех элементов как внутри системы, так и с внешней средой).

Заключение

Решение задачи по оптимизации структуры управления можно построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.

Самый оптимально-перспективный вариант — это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления. Структура управления ДОУ в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.

Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.

Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон. Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет — необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет.

Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, — блок информационной службы. С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Юнити, 2012. — 292 с.

3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 2009. — 358 с.

4. Весенин В. Р. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Юнити, 2004. — 280 с.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2004. — 527 с.

6. Галькович Р. С. Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: Инфа — М, 2008. — 360 с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Юнити, 2012. — 501 с.

8. Гибсон Д., Иванчевич Д., Донелли Д. Организации: структуры и производство. — М.: Инфа — М, 2010. — 386 с.

9. Гуияр Ж., Келли Д. Преобразование организации. — М.: Дело, 2010. — 376 с.

10. Добровотворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. — М.: Приор, 2012. — 280 с.

11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — СПб.: Олбис, 2010. -356 с.

12. Лафта Д. Менеджмент.- М.: Кнорус, 2009. — 294 с.

13. Лукашевич В. В., Астахова И. И. Менеджмент. — М.: Юнити, 2008. — 264 с.

14. Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций. — М.: Инфа — М, 2008. — 327 с.

15. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. — М.: Инфра — М, 2011. — 284 с.

16. Прыкин Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник для ВУЗов. М.: Юнити — Дана, 2011. — 398 с.

17. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур / Проблемы теории и практики управления. — М.: Акалис, 2012. — 386 с.

18. Смолкин А. М. Организационная перестройка на предприятии. — М.: Экономика, 2010. — 294 с.

19. Управление организацией. Учебное пособие / Под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саламатина — М.: Юнити, 2009. — 321 с.

20. Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 2012. — 194 с.

21. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. Управление и организация. — М.: Юнити 2010. — 310 с.

22. Чернышев М. А. Основы менеджмента: современные технологии. Учебное пособие. — М.: Март, 2010. — 398 с.

23. Положение об организационной структуре МП «Принт-Сервис» за 2013. — 86 с.

Приложение

Структура управления в ДОУ