Особенности формирования миссии современного банка

Федеральное агентство по образованию «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Нижегородский колледж экономики, статистики и информатики — филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

(Нижегородский филиал МЭСИ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Особенности формирования миссии современного банка

Работу выполнил:

студентка заочного отделения

4 курса специальности «Финансы и кредит»

Работу проверил:

Нижний Новгород

2010г

Введение

Глава I. Миссия банка: общая характеристика

1.1 Понятие и сущность миссии банка

1.2 Пять ключевых вопросов

1.3 Формирование (выработка) миссии банка Глава II. Пример миссии некоторых современных банков России

2.1 Миссия Сбербанка России

2.2 Миссия Банка Москвы

2.3 Миссия Банка «Кредит-Москва»

2.4 Миссия Банка «Альфа-Банк»

Заключение

Список литературы

банк коммерческий миссия кредитный Актуальность темы исследования. В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового и экономического кризиса многим Российским и иностранным Банкам, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время функционирующим на рынке услуг, очень трудно создавать и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия задает основное направление развития банка. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии. К сожалению, большинство существующих кредитных организаций не только не имеют своей миссии, но даже и не знают, что она под собой подразумевает.

Глава I. Миссия банка: общая характеристика

1.1 Понятие и сущность миссии банка

Стратегическое планирование является сегодня одним из пяти наиболее важных направлений эффективного управления современного банка наряду с маркетингом, технологическим и финансовым контролем и развитием персонала. Практически все банки разрабатывают свою стратегию, но далеко не у каждого она принимает официальные формы, четко формулируется в миссию и доводится до всех уровней. Обзор, проведенный в Великобритании, показал, что 80% компаний и банков имеют документально оформленные миссии. Менеджеры этих банков считают, что ясно сформулированная миссия вносит свой вклад в получение прибыли.

Термин «миссия» в некоторых зарубежных источниках заменяется на «меморандум», а в программных и отчетных документах отечественных банков используются такие понятия, как «стратегия», «главная цель», «философия». В этом есть определенное сходство и отличия. Рассмотрим их.

В широком понимании «миссия» рассматривается как «констатация философии и предназначения, смысла существования организации», в узком понимании «миссия» — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных, т. е. данного банка от других банковских учреждений. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история создания данной организации, в процессе которой вырабатывалась и философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние среды обитания организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является кредитная организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

* целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

* сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

* философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

* возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

Предпосылками для создания миссии каждой компании являются следующие элементы:

История организации. У каждой компании, как правило, есть история её целей, политики, успехов и неудач. В общем случае организация не должна резко рвать со своим прошлым. В то же самое время, некоторые практики считают чрезмерное «увязание» в прошлом или традициях (если это не обосновано факторами конкуренции и является обычной «данью памяти») пагубным для развития и конкурентоспособности организаций.

Ключевая компетенция. Цели организации должны проистекать из того, что она может делать наилучшим образом. Компания всегда должна задавать себе вопрос: «А что мы делаем лучше всех?» .

Ресурсы. Как уже было сказано, миссия организации зачастую представляет собой некий компромисс между реальными условиями и ресурсами организации.

Существующие предпочтения собственников и менеджмента. Предложение переориентировать миссию на «Оказание высококачественных учебно-консультационных услуг» вряд ли понравится владельцам пивоваренного завода…

Существующая рыночная среда. Если бы сегодня в России молодёжные организации по-прежнему определяли свою миссию как «Помощь партии в построении коммунизма в отдельно взятой стране», они вряд ли могли бы рассчитывать на массовый успех.

Основные черты бизнес-миссии

Достойное заявление о миссии компании, имеет следующие черты:

Концентрация на ограниченном количестве целей. Заявление о миссии корпорации «Мы несём счастье всем людям» скорее всего не будет воспринято менеджментом компании (да и потребителями тоже). Вряд ли менеджмент сможет использовать такую миссию как «руководство к действию» при принятии серьезных управленческих решений. Необходимо также помнить, что и конкуренты не дремлют — искусственно «завышенная» миссия может стать причиной нападок на Вашу организацию.

В миссии заявлена политика компании. Политика определяет взаимоотношения компании со всеми заинтересованными группами: сотрудниками, покупателями, поставщиками, дистрибьюторами, кредиторами и т. д. Ведь разные компании по-разному определяют приоритеты в выстраивании отношений со всеми этими группами (кстати, этот вопрос является одним из наиболее дискутируемых). Какие-то корпорации отдают приоритеты покупателям, какие-то — акционерам. Некоторые корпорации с трудом меняют поставщиков, даже при появлении более выгодных предложений, а некоторые делают это легко. Так, в концепции успешного бизнеса одной американской компании наряду с декларацией «честного ведения бизнеса с поставщиками» автор обнаружил фразу «Избегать зависимости от поставщиков». Вариантов политики общения с заинтересованными группами и контактными аудиториями может быть сколько угодно, каждая компания решает это сама, и влияет на этот процесс достаточно много субъективных и объективных факторов. С точки зрения миссии и её функции для организации важно то, что наличие подобной политики (внятной и понятной) сужает возможность принятия менеджерами самостоятельных решений и подталкивает их к коллективному поиску решений, что в ряде случаев может благотворно сказаться на деятельности организации.

В миссии заявлены ценности и / или приоритеты компании. Обычно приоритеты и ценности компании, тем более базовые, потому таковыми и называются, что не меняются даже в случаях резкого изменения миссии, переориентирования компании, изменения рода деятельности и т. д. Эти положения перекликаются с бизнес-кредо фирмы, её философией. Кредо корпорации мы обсудим более подробно ниже.

1.2 Пять ключевых вопросов

Формулировка миссии банка должна содержать ответ на следующие пять ключевых вопросов.

Что является нашим бизнесом?

Иными словами, миссия должна включать обобщенное описание клиентуры банка (мелкий или средний бизнес, торгово-посреднические организации, частные лица и т. п.), его продуктов и услуг (универсальный, ипотечный или сберегательный банк), а также географическое расположение подразделений банка (основные промышленные центры, крупные города, сельские районы и т. п.).

Каковы наши стратегические устремления?

Здесь руководство банка без излишней детализации должно раскрыть фундаментальные и долгосрочные цели. В некоторых случаях цели формулируются либо в качественных характеристиках («Наша цель — быть самой лучшей и наиболее успешной компанией в сфере финансовых услуг…» — Lloyds Bank Pie), либо в количественных («Быть крупнейшим российским банком, действующим в Уральском регионе» — АКБ Челиндбанк). При этом формулировка должна быть привлекательной и соответствовать долгосрочной перспективе банка.

В чем заключаются наши основные сильные стороны?

Часто банки приводят в качестве главных активов невидимые (кооперативная культура, сформированный имидж банка, управленческий опыт и знания и т. п.) или видимые ресурсы (сотрудники, техническое оснащение, капитал банка). Яркая комбинация сильных сторон была сформулирована банком AMRO (до слияния с банком ABN, Великобритания): «Сильными сторонами компании являются местная целостная дистрибьюторская сеть, клиентура, состоящая из корпораций и частных клиентов высшего класса, а также ее лидерство в казначейской и инвестиционной деятельности, превосходная технологическая инфраструктура, высокий профессиональный уровень служащих и руководителей и их преданность компании» .

Каким образом мы достигаем желаемого?

Базовые положения стратегии не являются секретом и отражают стратегическую позицию банка на рынке. Заинтересованные в успешной деятельности банка стороны, такие, как его инвесторы, клиенты, служащие банка и т. д., должны знать каким образом банк намерен достичь своей цели. Иногда миссия содержит подробное изложение стратегии. Например, Bank of America на четырех страницах изложил стратегию деятельности на двух рынках: коммерческом (рамки бизнеса, приоритетные клиенты и услуги, подход к конкуренции, финансовая стратегия, распределение ресурсов) и рынке услуг населению (как в штате Калифорния, так и на территории США в целом). Примеры стратегических программ крупнейших российских банков изложены далее.

Что является наиболее ценным для нас на пути к достижению желаемого?

Обычно руководители выделяют ценности, которые необходимы для достижения успеха, помимо уже фактически принятых в банке. Опасно формировать список ценностей исходя лишь из красивых формулировок. Для служащих банка эта часть миссии является наиболее важной. Выдавая желаемое за действительное, руководство банка, может добиться только циничного поведения сотрудников. Вот как подробно раскрывает свои ценности The Royal Bank of Scotland Pie: «…Наша цель — снискать репутацию лучшего финансового института Великобритании. В стремлении достичь эту цель мы считаем себя ответственными перед:

· акционерами, которые вверили нам в управление капитал;

· клиентами, которые поручили нам управлять их делами;

· служащими, которые доверили нам свою карьеру;

· обществом, в котором мы работаем…" .

Формулировка миссии должна отвечать ряду требований:

· Простота.

· Легкость передачи.

· Опора на факты — а не на раздумья и мечты.

· Ясно показывает, что делать, а чего не делать.

· Динамичность.

· Доступность на всех организационных уровнях

· Должна вызывать доверие.

· Однозначность, недопустимость разночтений.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон банка и его конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства кредитной организации, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики банка. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников банка. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности банка, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников банка. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

1.3 Формирование (выработка) миссии банка

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача деятельности банка.

Некоторым, кажется, что нет ничего проще. «Неужели мы не можем сказать ярко, в нескольких словах, для чего наш банк существует?» Но, к сожалению, те, кто так думают, никогда не сталкивались со стратегическим управлением, когда нужно просчитывать несколько шагов вперед. Таким кредитным организациям будет очень сложно добиваться поставленных целей. Поэтапно представить сложный процесс выработки миссии кредитной организацией не так то просто. Выявить факторы, влияющие на этот процесс, определить место миссии в стратегическом управлении банка, показать каким образом динамично меняющаяся внешняя среда оказывает влияние на выработку миссии — решение всех этих задач необходимо для выработки миссии.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии — длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накопленным опытом и установлением традиций, то есть с тем, что называется корпоративной (организационной) культурой.

Этапы выработки миссии

1. Осознание руководством кредитной организации необходимости выработки миссии. На этом этапе топ менеджер банка, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что построение стратегии невозможно, если у банка отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные последствия ее отсутствия;

Несогласованность: в том случае, если в кредитной организации отсутствует единое направление развития, часто возникает ситуация, когда различные проекты и программы оказываются несогласованными и вступают в противоречие друг с другом.

Трудности при планировании: если Вы не знаете, в каком направлении должен развиваться Ваш банк, Вам сложно составлять любые планы, так как отсутствует ориентир, к которому нужно стремиться.

Формирование отрицательного имиджа (внутри и вне). Если никто не может объяснить клиентам, партнерам и сотрудникам, зачем банк работает на рынке, это подрывает его авторитет. В результате это может привести к постепенному охлаждению взаимоотношений с партнерами и клиентами. Сотрудники же, не понимая, зачем они работают, начинают испытывать неудовлетворенность и желание сменить работу.

2. Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства кредитной организации причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии. По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта.

3. Создание команды по выработке миссии. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях.

4. Исследование командой внешних и внутренних факторов кредитной организации, которые должны найти отражение в миссии. Этот этап можно назвать предпроектной стадией проекта, он является самым трудоемким и представляет собой кропотливую работу по сбору и анализу всех внутренних и внешних источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, освещение данной организации в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие и т. д.). Этот анализ необходим для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить заявления о миссии известных мировых компаний. Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который выявит, что они ждут от вашей компании и что для них представляет наибольшую ценность.

4. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании.

5. Утверждение структуры миссии руководством компании.

6. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное — ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться.

7. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений.

8. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.

9. Создание второго, доработанного варианта миссии.

10. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджер также вносит свои коррективы.

11. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ.

12. Утверждение миссии первым руководителем компании.

13. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации.

Таким образом, был представлен сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации.

При формировании миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации.

Глава II. Пример миссии некоторых современных банков России

2.1 Миссия Сбербанка России

Миссия Банка:

· Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

· Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Наши ценности:

· Порядочность

· Стремление к совершенству

· Уважение к традициям

· Доверие и ответственность

· Взвешенность и профессионализм

· Инициативность и креативность

· Командность и результативность

· Открытость и доброжелательность

· Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности — это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития.

Правила Банка:

· Быть больше, чем просто банк.

· Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.

· Строить отношения, а не продавать продукт.

· Ежедневно улучшать себя и свое окружение

· Не использовать слабости наших клиентов.

· Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.

· Каждый сотрудник — лицо Банка.

· Преданность Банку, работа в команде, общий успех — успех каждого.

Что такое Сбербанк?

Для клиентов

· Банк, которому ценен каждый клиент

· Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами

· Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента

· Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу

· Лучший банк на рынке

Для сотрудников

· Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них

· Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы

· Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине»

· Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе

· Банк, в котором интересно работать

· Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем Для акционеров и инвесторов

· Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров

· Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости

· Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам

· Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности Для общества

· Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия

· Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города

· Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы

· Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры

· Банк, в котором работают люди, с активной жизненной позицией

2.2 Миссия Банка Москвы

Банк Москвы — универсальный и инновационный банк.

Наша цель — предоставление каждому клиенту полного комплекса современных банковских продуктов и услуг с использованием последних достижений и инноваций в сфере финансовых технологий.

Банк Москвы — универсальный коммерческий банк.

Банк обеспечивает своим клиентам — частным лицам, крупнейшим отраслевым компаниям, предприятиям среднего и малого бизнеса, государственным структурам — широкий спектр услуг.

Банк Москвы — банк федерального значения.

Чтобы максимально полно обеспечить потребности клиентов, мы активно развиваем филиальную сеть в России и за ее пределами. Это позволяет нашим клиентам всегда и везде получать современные и качественные банковские продукты и услуги на уровне мировых стандартов.

Банк — надежный партнер при реализации крупных социально-экономических проектов России. В Москве Банк занимает лидирующее положение на рынке инвестиционного обеспечения городских программ.

Банк Москвы — банк развития бизнеса клиентов.

Предлагая адресные решения и соблюдая конфиденциальность взаимоотношений с партнерами, Банк проявляет гибкий подход к запросам клиентов, как розничных, так и корпоративных. Внедряя передовые технологии и инновационные решения, Банк гарантирует клиентам высокое качество обслуживания и стабильный доход.

Банк Москвы — социально ответственный банк.

Банк ориентирован на поддержку социально-экономического развития клиентов. В Москве Банк уполномочен осуществлять выплату пенсий и пособий. Банк оказывает благотворительную помощь социально незащищенным слоям общества, учреждениям медицины, образования и культуры, спортивным и религиозным организациям в Москве и в регионах России.

2.3 Миссия Банка «Кредит-Москва»

Миссия Банка «Кредит-Москва» :

Быть надежным финансовым партнером для предприятий среднего и малого бизнеса (СМБ).

Стратегическая цель Банка «Кредит-Москва» (ОАО) к 2011 году:

Максимально увеличить стоимость акций банка и привлечь стратегического инвестора, став высоко-прибыльным, высокотехнологичным и конкурентно-способным банком в кредитовании и обслуживании предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ).

Количественные цели к 2011 году:

1. Войти в ТОР-200 российских банков.

2. Занять долю не менее 1% российского рынка кредитования МСБ.

3. Получить возврат на капитал (ROE) — не менее 25%.

Основные стратегические задачи развития:

1. Увеличивать портфель стандартизированных кредитов предприятиям МСБ.

2. Разработать и внедрить новые банковские продукты, отвечающие запросам стратегической целевой группы — предприятий МСБ.

3. Сформировать высокоэффективную сеть региональных точек продаж кредитов МСБ (не менее, чем в 20 регионах к 2011 г.).

4. Привлечь внешнее финансирование путем:

— дополнительных эмиссий акций;

— получения кредитов и займов от российских и международных финансовых организаций;

— рефинансирования портфеля кредитов СМБ путем секьюритизации и/или промежуточной продажи портфеля.

5. Развивать технологии и бизнес-процессы, ведущие к реализации принципа в обслуживании клиентов «быстро и просто».

6. Продавать сбалансированные пакеты продуктов, максимально гибко отвечающие специфике бизнеса клиентов, в т. ч. продукты с использованием пластиковых карт международных платежных систем.

7. Поддерживать и развивать отношения с клиентами банка в целях увеличения объема потребляемых ими банковских услуг. Оценивать деятельность банка «глазами клиента», с точки зрения его удовлетворенности в банковском обслуживании.

8. Достичь устойчивого узнавания брэнда банка во всех регионах его присутствия.

9. Повысить эффективность работы персонала:

· внедрить систему управления по персональным целям сотрудников;

· способствовать росту профессионального уровня;

· внедрить эффективную систему мотивации;

· совершенствовать внутрикорпоративную культуру; относиться к сотруднику как к внутреннему клиенту.

Стратегические преимущества Банка «Кредит-Москва» (ОАО):

Для клиентов: Надежный, быстрый и качественный банковский сервис кредитования и сопутствующие банковские продукты на высоком профессиональном уровне. С нами Вы получаете надежного финансового партнера, вместе с которым будет расти Ваш бизнес.

Мы помогаем развивать Ваш бизнес!

Для инвесторов: Долгосрочный и стабильный рост Ваших капиталов, вложенных в эффективные и стандартизированные инструменты банковского бизнеса.

Мы приумножаем Ваши капиталы!

Для акционеров: Рост дивидендов и стоимости акций банка за счет постоянного и стабильного дохода, увеличения прибыли, наличия и реализации перспективной стратегии развития.

Мы увеличиваем стоимость акций!

Для нашей команды: Реализовать себя в достижении поставленных целей, получая стабильный доход, возможность карьерного и профессионального роста.

Мы даем возможность профессиональной самореализации в составе команды профессионалов!

2.4 Миссия Банка «Альфа-Банк»

Миссия Банка ОАО «Альфа-Банк»:

Банк — лидер среди российских частных банков.

Мы активно способствуем интеграции Российской Федерации в мировое сообщество и поддерживаем развитие гражданского общества в России. Мы видим своей основной целью предоставление каждому Клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнеспроцессов и повышении уровня сервиса. Универсальный и высокотехнологичный, Банк активно развивает филиальную сеть в России и за ее пределами.

Универсальность — залог надежности.

Все клиенты Банка — как частные лица, так и крупнейшие корпорации — могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг. Устойчивость и конкурентоспособность Банка обеспечена тем, что Банк является лидером во всех сегментах финансового рынка.

Мы держим слово. Мы управляем рисками.

Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами. Мы осуществляем тщательный мониторинг и профессиональный анализ рынков. Это позволяет квалифицированно прогнозировать экономические и социальные сдвиги и принимать верные решения.

Банк, объединяющий Россию. Банк, не знающий границ.

Мы планомерно расширяем свое присутствие в российских регионах, в ближнем зарубежье и на мировых финансовых рынках. Это позволит нашим Клиентам всегда и везде получать полный комплекс современных, качественных, технологичных банковских продуктов и услуг на уровне мировых стандартов.

Эксперт по России на Западе, эксперт по Западу в России.

Мы активно и последовательно используем накопленный опыт и знания российского бизнеса и передовых финансовых технологий как для всемерной поддержки и обслуживания инвестиций в экономику России, так и для сопровождения финансовых операций российских компаний на Западе.

Кадры решают многое.

Понимая, что инвестиции в квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, мы формируем команду профессионалов, непрерывно заботимся о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности Корпоративным ценностям.

Заключение

Итак, написав курсовую работу на тему «Особенности формирования миссии современного банка» можно сделать следующий вывод: у каждой компании имеется своя миссия. Но составление разумной формулировки миссии компании является сложным процессом. Миссия должна быть выполнимой, стимулирующей, индивидуальной, ориентироваться на рынок и способствовать реализации возможностей компании.

Каждая кредитная организация должна вести стратегическое планирование. Стратегическое планирование включает в себя: определение миссии компании, анализ сильных и слабых сторон, среды организации и бизнес — портфеля, формулировку целей и задач и функциональные планы.

Компании разрабатывают планы на разных уровнях: глобальном, региональном и т. п. Планы на высшем уровне содержат цели и стратегии планов, более низких уровней. Эти стратегические императивы являются целями компании. На каждом уровне проводится стратегический аудит компании и ее среды. SWOTанализ подытоживает основные результаты аудита, преподнося сильные с слабые стороны компании, а также основные существующие возможности и угрозы.

Далее начинается анализ бизнес — портфеля компании.

Этот анализ и миссия компании приводят к определению стратегических целей и задач. Руководство должно принять важные решения, относительно способов достижения роста и прибыли кредитной организации.

1. Лобанова Т. Н., Банки: организация и персонал, «БДЦ-пресс», 2004 г.;

2. Алавердов А. Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. — М.: МЭСИ, 2005;

3. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2005;

4. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н.- СПб: Питер, 2006;

5. Никонова И. А. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.