Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Содержание Введение

1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

2. Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

2.1 Характеристика ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

2.2 Анализ работы ОАО «Молкомбинат Кунгурский» по основным экономическим показателям

2.3 Условия и факторы для выбора экономической стратегии на развития ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

3. Мероприятия по реализации выбранной стратегии развития ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Выводы и предложения Список использованных источников

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе, в последнее время резко возросло. В условиях ожесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей. Изменение этих факторов привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, даже если они принадлежат к одной отрасли. Поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Процесс формирования стратегии всегда связан с проблемой выбора альтернативных решений. Без наличия разработанной стратегии — управленческого игрового плана — невозможно достичь необходимого единства стратегических действий и решений. Не имея стратегии, организация не в состоянии вести эффективную конкурентную борьбу: ее действия не будут отвечать изменившимся условиям, и способствовать решению неожиданно возникающих проблем. К тому же, наличие стратегии — важное условие завоевания организацией лидирующих позиций, эффективного ее функционирования.

Таким образом, актуальность данной темы курсовой работы определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Цель курсовой работы: выполнить детальный анализ задач процесса формирования стратегии для предприятия.

Задачи курсовой работы:

— произвести анализ литературы по исследуемой проблеме;

— рассмотреть стратегическое управление предприятием;

— выявить особенности процесса формирования стратегии для предприятия на каждом уровне организационной иерархии, включающего миссию организации, установку долгосрочных и краткосрочных целей, уровни формирования стратегии, координирование действий по формированию стратегий, факторы, формирующие стратегию, четыре подхода к формированию стратегии;

— сделать соответствующие выводы.

Объектом данной работы является ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Отсутствие стратегического управления выражается, прежде всего, в следующих двух формах:

1. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

2. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В целом, стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности.

Понятие «стратегия» («наука и искусство развертывания войск для боя») вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

По своему существу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

Стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период десять — пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Долговременные планы — разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

Текущие планы — детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

Оперативные планы — детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

Инвестиционные проекты — долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

Бизнес — план — план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

1.2 Этапы стратегического планирования Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения (общая среда);

непосредственного окружения (рабочая среда);

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макрои непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными.

Важным шагом является определение миссии предприятия, она несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление деятельности предприятия, которую будет осуществлять фирма на протяжении долгого времени.

При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы — наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия — стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование — средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть успеха, которого должна добиться организация.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выработка стратегии достижения поставленных целей Процесс выработки стратегии является сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т. п. Стратегия (в общем виде) — система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 3 этапа определения стратегического положения предприятия по отдельным факторам:

1. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

2. определение стратегических альтернатив;

3. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам предприятия.

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии, нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

К стратегиям роста относятся:

1. Стратегии концентрированного роста — увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

контроль издержек;

повышение эффективности производственной операции.

2. Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

2.1 Характеристика ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Открытое акционерное общество «Молкомбинат Кунгурский» (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721.

Полное фирменное наименование Общества:

· На русском языке — Открытое акционерное общество «Молкомбинат Кунгурский»

· На английском языке — отсутствует Сокращенное наименование Общества:

· На русском языке — ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

· На английском языке — отсутствует Местонахождение Общества — 617 400, Российская Федерация, Пермский край, город Кунгур, Сибирский тракт, 4 км Почтовый адрес Общества — 617, Российская Федерация, Пермский край, город Кунгур, Сибирский тракт, 4 км.

Дата и номер государственной регистрации Общества — Зарегистрировано Администрацией Кунгурского района «10» декабря 1992 года № 111. Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1 025 901 886 427 от «05» августа 2002 года, зарегестрировано Межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 5 по Пермской области и Коми-Пермяцкому автономному округу.

Сведения об Уставном капитале Общества:

Уставный капитал Общества составляет 121 172 (сто двадцать одну тысячу сто семьдесят два) рубля, он разделен на 121 172 (сто двадцать одну тысячу сто семьдесят две) штук обыкновенных именных бездокументарных акции номинальной стоимостью 1 (один) рубль 00 копеек каждая.

На сегодняшний день можно с уверенностью и гордостью заявить, что теперь Пермский край, в лице Молкомбината Кунгурский, имеет самое современное предприятие по переработке молока. Реконструированное предприятие оснащено оборудованием самых передовых европейских фирм.

Новейшие технологии позволили полностью автоматизировать производство, исключив влияние на процесс человеческого фактора, стабилизировать качество продукции, расширить возможности комбината, обезопасить производство и окружающую среду, оптимизировать затраты. Все производственные линии являются от начала и до конца закрытыми, а соответственно стерильными. На комбинате производится вся ассортиментная линейка молочных продуктов: молоко, кефир, творог, сметана, ряженка, бифилайф, бифидок, йогурт, а также творожки — это новый вид продукции комбината. Оборудованием для их производства владеют единицы российских предприятий.

Сегодня комбинат оснащен собственным лабораторным комплексом, отвечающим высоким требованием российского и европейского стандарта.

Реконструкция позволила Молкомбинату Кунгурский стать эффективным и конкурентоспособным предприятием молочной отрасли Прикамья, который входит в семерку самых современных отечественных комбинатов, предприятием, способным достойно представит Пермский край на российском рынке.

Со дня своего основания предприятие входило в общую систему комбинатов Пермской области, обеспечивая цельной молочной продукцией многие города региона. Завод был оснащен российским оборудованием и выпускал традиционные продукты. За перестроечные годы, в условиях недостаточного финансирования АПК и пищевой промышленности, комбинат, как и многие предприятия отрасли, пришел в ужасное состояние. Стало ясно, чтобы быть жизнеспособным на рынке необходимо строительство комбината и полная замена оборудования.

В 2002 году администрация Пермской области принимает программу проектного финансирования и инвестирования в предприятия АПК. Реконструкция «Молкомбината Кунгурский» стала первым пилотным проектом в этой сфере. Решение о полной реконструкции предприятия, которая затронет не только основное производство, но и вспомогательные цеха и лаборатории, было принято совместно с администрацией Пермской области, руководством Западно-Уральского банка Сбербанка России и компанией Ростинвестлизинг.

Непосредственно сама реконструкция производилась в несколько этапов: демонтаж старого оборудования; строительство нового здания комбината, которое было возведено в рекордные для предприятия такого уровня сроки (за 1 год); монтаж нового оборудования и протяжка неразборного 20 км контура трубопроводов. В 2005 году реконструкция была закончена.

2.2 Анализ работы ОАО «Молкомбинат Кунгурский» по основным экономическим показателям Рассмотрим основные экономические показатели ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Таблица 1. — Основные результативные показатели деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Чистая прибыль за 2013 г. составила 144 576 тыс. руб, по отношению к 2011 она увеличилась на 141, 37%, что составило 42 305 тыс. руб. По отношению к 2012 г. она увеличилась на 116, 67%, что составило 20 658 тыс. руб.

Таблица 2. — Анализ внеоборотных активов

Проанализировав данные таблицы можно заметить, что с каждым годом возможен риск износа основных средств, т.к. с каждым годом его процент возрастает. Также в совокупности возрастает коэффициент выбытия основных средств, не смотря на то, что коэффициент обновления возрастает.

Вывод о деятельности предприятия.

Деятельность компании в 2013 году была успешной — величина чистой прибыли составили 144 576 тыс. руб. против 123 918 тыс. руб. в 2012 году и 104 293 в 2011 году. Рентабельность активов осталась на прежнем уровне в размере 35% в 2011,2012 и 2013 годах. С каждым годом значительно увеличиваются показатели ликвидности, показатель текущей ликвидности, характеризующий обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств, увеличился с 2,40% в 2011 году до 6,17% в 2012 году, нормативное значение данного показателя >2.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, который показывает удельный вес запасов, сформированных за счет собственных оборотных средств в общей стоимости запасов, увеличился с 2,22% в 2011 году до 5,59% в 2012 году.

Коэффициент износа основных средств увеличился с 52% в 2011 году, до 64% в 2012 году и до 72% в 2013 году.

Предприятие ведет экстенсивное развитие, что подтверждается количеством принятых на работу в 2012 году — 336, против 132 — в 2011 году (количество уволенных осталось на прежнем уровне).

2.3 Условия и факторы для выбора экономической стратегии на развитие ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Для выбора альтернативной стратегии развития ОАО «Молкомбинат Кунгурский» необходимо определить факторы, оказывающие наибольшее влияние на успешность функционирования предприятия на рынке, так же необходимо определить сильные и слабые стороны, рыночные возможности и факторы риска. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития деятельности предприятия:

1.как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2.за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Основные факторы риска Общества:

· продаваемая продукция имеет жестко установленные нормы хранения и транспортировки, нарушение которых может привести к значительному снижению потребительских качеств выпускаемой продукции;

· значительное изменение законодательства в области гигиены, экологии, налогообложения и пр. может привести к тому, что производимая продукция не станет отвечать установленным требованиям;

· ухудшение экономической ситуации в Пермском крае и соседних регионах, увеличение инфляции. В связи с этим замедление экономического роста, ухудшение экономических показателей, снижение уровня доходов населения могут негативно повлиять на объем продаж;

· высокая конкуренция на рынке продаж молочной продукции.

Соответственно, основные стратегические возможности организации состоят в том, что:

· организация имеет хорошую репутацию среди потребителей;

· предприятие оснащено оборудованием самых передовых европейских фирм;

· полностью автоматизированное производство;

· нехватка молока может компенсироваться импортом сырого молока из соседних регионов (в первую очередь Удмуртия, Башкирия, Кировская обл.).

3. Мероприятия по реализации выбранной стратегии развития ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Во второй главе была дана характеристика организационно-правовой формы ОАО «Молкомбинат Кунгурский», общая оценка его деятельности и основные направления в области производства. Также были определены основные цели, направленные на развитие. На основе изученного мной сделаны некоторые выводы:

1. на предприятии наблюдается благоприятная тенденция, так как большая доля собственных средств повышает платежеспособность предприятия, обеспечивает его финансовую устойчивость и соответственно увеличивает доверие к нему контрагентов.

2.Предприятию необходимо выделить дополнительные средства на ремонт оборудования или на применение новых технологий, так как снижение внеоборотных активов может означать как продажу основных средств, так и снижение амортизации, то есть физическое устаревание основных производственных фондов.

3. Предприятию рекомендуется следить за тем, чтобы темп роста выручки опережал темпы роста капитала, оборотных и внеоборотных средств, собственного капитала, кредиторской и дебиторской задолженности. Необходима организация взаимоотношений с поставщиками, обеспечивающая более выгодный, отложенный график платежей и использующая кредиторскую задолженность как источник получения финансовых ресурсов. Для дальнейшего увеличения коэффициентов оборачиваемости надо совершенствовать технологию, механизировать и автоматизировать труд. Сокращение времени обращения достигается путем развития специализации и кооперирования, ускорения перевозок, документооборота и расчетов.

Мероприятия по реализации выбранной стратегии развития ОАО «Молкомбинат Кунгурский»:

1. Стимулирование спроса.

— увеличение ассортимента продукции

2.разработка рекламной кампании Так как выбранными стратегиями являются стратегия роста и стратегия специалиста, то для них обязательно проведение рекламной капании. Это позволит увеличить известность, привлечь новых клиентов, тем самым расширить рынки спроса. Именно с этой целью ведется разработка рекламной кампании для предприятия.

3. Обеспечение производства продукции в соответствии с международным стандартом качества.

В соответствии с Международными стандартами ИСО 9000 устанавливается степень ответственности руководства за качество. Руководство отвечает за разработку политики в области качества, за создание, внедрение и функционирование системы управления качеством, что должно четко определяться и оформляться документально.

4. Эффективная профессиональная подготовка в области обеспечения качества, внедрения производственных технологий

5. Снижение издержек, увеличение прибыли Второй способ увеличения прибыльности основан на снижении издержек компании на всем пути, или какой-то его части, от производства до предоставлению услуг потребителю. Наилучшей стратегией и в деле увеличения прибыльности является сочетание обоих способов, т. е. постоянный поиск путей увеличения использования и выручки, а также снижение затрат.

Таблица3.-Затраты на реализацию стратегии

Из расчета прогнозируется увеличение чистой прибыли предприятия после проведения мероприятий по сравнению с базисным годом.

Выводы и предложения На основе теоретических и практических данных были разработаны некоторые рекомендации по формированию экономической стратегии и улучшению деятельности на ОАО «Молкомбинат Кунгурский». Альтернативная стратегия предприятия заключается в развитии способности предприятия противостоять конкуренции, избегая крупных инвестиций, увеличивая норму прибыли через производительность.

Таким образом, основная цель альтернативной стратегии развития ОАО «Молкомбинат Кунгурский» на ближайшее время состоит в организации эффективной системы развития и обучения персонала, для чего требуется решить следующие задачи:

· выработать стратегии в формировании квалифицированных кадров;

· определить потребность в обучении кадров по отдельным его видам;

· сделать правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

· выбрать состав программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

· изыскать средства для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

А также можно дать общие рекомендации (не только со стоны развития персонала):

· уделить внимание планированию и прогнозированию ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде;

· определить курс рекламной политики. В достижении цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.

· заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;

· организовать контроль над предлагаемыми услугами

· Предоставление скидок заказчикам — это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков Как показал расчет экономической эффективности проекта по формированию стратегии развития, направленной на формирование благоприятного имиджа ОАО «Молкомбинат Кунгурский» на основании данного расчета можно сделать выводы о целесообразности развития благоприятного имиджа компании, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Таким образом, разработанная стратегия развития позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.

Список использованных источников

планирование экономическая стратегия

1. Абрютина М. С. Экономика предприятия: учебник / М. С. Абрютина. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. — 585 с.

2. Балашов А. И. Экономика фирмы. -Ростов н/Д: Феникс, 2010. — 352 с.

3. Банк. В. Р. Финансовый анализ: учебное пособие / 4 В. Р. Банк, С. В. Банк, А. В. Тараскина. — М.: Проспект, 2009. — 344 с.

4. Богатко А. Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 203 с.

5. Волков О. И., В. К. Скляренко. Экономика предприятия. Курс лекции: учебное пособие / под ред. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 280 с.

6. Гаврилова А. Н. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие / А. Н. Гаврилова, А. А. Попов. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2010. — 597 с.

7. Генер Н. Г. Экономика предприятия: учебное пособие / Н. Г. Генер; УГЛТУ — Екатеринбург: [б, и], 2009. — 127 с.

8. Гусманов Р. У., Мукминова Г, Ф. Совершенствование цен на зернобобовые культуры // Аграрная наука. — 2010. — № 10 — с. 35

9. Ерохина Л. И. экономика предприятия в сфере товарного обращения: учебник / Л. И. Ерохина, Е. В. Башмачникова, Т. И. Марченко. -М.: КНОРУС, 2009.-299 с.

10. Лагун А., Медведева Н. Повысить экономическую эффективность молочного скотоводства // Экономика сельского хозяйства России. — 2009. — № 8 — с. 70−77.

11. Ланин Г. А. Экономика перерабатывающих предприятий потребительской кооперации. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 157 с.

12. Литовченко В. П. Финансовый анализ: учебное пособие. — М.: Дашков и К', 2010. — 214 с.

13. Любушин Н. П. Экономика организации. -М.: КНОРУС, 2010. — 304 с.

14. Маркарьян Э. А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасиненко, С. Э. Маркарьян.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 535 с.

15. Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия / Л. В. Прыкина. — М.: Юнити, 2009. — 407 с.

16 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. — Минск: ООО Новое знание, 2010. — 686 с.

17. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 535 с.

18. Сорокин А. экономическая эффективность биологизации растениеводства // Экономика сельского хозяйства России. — 2009. — № 9 — с. 87−90.

19. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмен. — М.: Инфра-М, 2009. — 674 с.

20. Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / ред.: Н. В. Войтоловский, А. П. Калинина, И. И. Мазурова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2010. — 214с.