Основные понятия и элементы организационного проектирования деятельности предприятия

Оглавление Введение Глава 1. Основные понятия и элементы организационного проектирования

1.1 Миссия организации

1.2 Цели организации

1.3 Организационная структура управления

1.4 Организационная культура Глава 2. Практическое применение организационно-управленческого анализа

2.1 Общая характеристика ООО «Урал бэст»

2.2 Анализ миссии и целей организации

2.3 Оценка действующей организационной структуры управления

2.4 Анализ организационной культуры

3. Список использованной литературы

4. Приложения

Введение

Организационная деятельность по своим целям и сущности вынуждена все время связывать и собирать разнородные образования, соотносить разноуровневые элементы и единицы деятельности: акты и ситуации деятельности, знаки, понятия, термины, цели и средства деятельности человека с его ориентациями, пользоваться личными знаниями и способностями, установками и ориентациями, группы и коллективы разного типа, институты, места, статусы, отношения и взаимоотношения.

В ходе организационного проектирования создается особая действительность, в которой собираются все планы: люди, взаимодействия и взаимоотношения, группы, нормы культуры и конвенциональные нормы, кооперативные схемы организации деятельности с соответствующими «местами» для индивидов и т. д.

Курсовой проект направлен на исследование системы управления организацией в ее текущем состоянии исходя из понимания того, что система управления — это совокупность социальных и технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры.

Для написания курсового проекта необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть основные понятия и элементы организационного проектирования, такие как миссия и цели организации, организационная структура управления, организационная культура.

2. Провести организационно-управленческий анализ объекта изучения и оценить полученные результаты

Глава 1. Основные понятия и элементы организационного проектирования

1.1 Миссия организации Миссия придает фирме оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Миссия определяет сферу деятельности фирмы, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. «Миссия фирмы определяет ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя». Формулировать миссию своей фирмы надо не в технических терминах, а в общих понятиях, т. е. в терминах «решения», устраивающего покупателя.

В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах, достаточно конкретных, чтобы дать практические указания, и в то же время достаточно широких, чтобы стимулировала творческий подход, например в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные товарные области.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности организации, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация. Миссия дает общее направление деятельности организации.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Значение миссии проявляется в следующем:

миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа фирмы в представлении субъектов внешней среды;

2)миссия способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа.

3)миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Из всего сказанного можно выделить, что миссия фирмы предназначена для решения следующих основных задач:

представить в явном виде то, для чего существует фирма, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

определить, чем данная фирма отличается от других фирм, действующих на том же рынке;

создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых на фирме;

согласовать интересы всех лиц, связанных с фирмой (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);

способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Миссия должна включать в себя следующие основные пункты:

Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение фирмы предполагает определение таре ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…» Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития фирмы. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников фирмы. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал фирмы и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, при расширенной формулировке миссии можно рассматривать:

перечень основных видов деятельности;

основные конкурентные преимущества, которые планируется достичь;

основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в одной фразе, так и в многостраничном программном заявлении руководства фирмы, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики фирмы. В широком смысле слова миссия как философия и предназначение фирмы, как смысл ее существования, формулируется и закрепляется в различных управленческих документах и доводится до заинтересованных лиц посредством специальных PR-акций и в процессе обычных коммуникаций. Сокращенный и расширенный варианты могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет фирмы перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т. п. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать фирме. Она задает основные направления движения фирмы и отношение ее к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне.

Важной составляющей миссии являются принципы работы организации, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений.

Факторы, учитываемые при выработке миссии:

история фирмы;

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

состояние внешней и внутренней среды фирмы;

ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

отличительные особенности, которыми обладает фирма"

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не сбалансирована, т. е. не существует единых целей внутри фирмы, интересы различных групп вступают в противоречие между собой и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений фирмы, двигающихся в различных направлениях.

Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном формировании миссии, нужно преодолеть возникающие трудности, подойдя творчески к процессу ее создания.

1.2 Цели организации Определение конкретных целей помогает перейти от обшей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: «Цель есть… субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне», а также кибернетический вариант определения цели: «Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая термином «цель» .

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов.

Это значит:

цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды — к утолению жажды, сочинение поэмы — к самовыражению и обладание властью — к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;

цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;

понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъект .

Цели организации — конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия — как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации.

Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15—20 лет, после чего фирма прекращает свое существование или возрождается на новой основе и с новым составом владельцев, менеджеров и специалистов.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

'Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т. е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой — «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует Взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня 2]. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель — средство».

Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать руководству.

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации.

Дерево целей строится с соблюдением определенных правил:

? необходимость ясности и четкости формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

? цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

? формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

? соблюдение полноты разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

? цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

? цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими целями;

1.3 Организационная структура управления Структура управления — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементами ОСУ: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

Два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи — представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи — представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений Принципы формирования ОСУ:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

При построении схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

При построении графической модели организационной структуры следует придерживаться следующих правил:

а) структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть изображены в модели на одном уровне;

б) если один из отделов разбит на исполнителей, то и все другие отделы также должны быть разбиты на исполнителей;

в) вертикальность схемы не должна нарушаться, то есть, например, в вертикали, посвященной финансовой службе, не должны появляться представители маркетинговой службы;

г) схема должна отражать отношения подчиненности, их должно быть не более трех, а изображающие их линии и символы должны быть описаны и расшифрованы.

1.4 Организационная культура В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

Организационная культура — это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культуры включает следующие элементы:

1) Убеждения — представление работника о том, что является правильным в организации;

2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

3) Нормы — это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

4) Поведение — ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) Психологический климат — это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации — это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

6) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям» .

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть — это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации «с младых ногтей». Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

2. Следующий уровень — культурные ценности, принимаемые членами организации.

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

3. Наиболее пластичный уровень культуры — символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

4. Другой раздел этого уровня культуры — организационная мифология, внедрение которой — процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других.

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не-обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Организационная культура выполняет две основные функции:

* внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

* внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Глава 2. Практическое применение организационно-управленческого анализа

2.1 Общая характеристика ООО «Урал бэст»

Общество с ограниченной ответственностью «Урал бэст» (далее ООО «Урал бэст») расположенное по адресу г. Челябинск ул. Гагарина, 7а, представляет собой коммерческое предприятие. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

Данная организация была основана в 1998 году. Как и любое коммерческое образование, развитие ООО «Урал бэст» не было беспрепятственным. В силу не стабильного финансового состояния в стране, возможности появления новых конкурентов на рынке руководство за счет банковских кредитов вкладывало значительные средства в продвижение торговой марки. За счет качества работ и товаров за многие годы существования ООО «Урал бэст» зарекомендовал себя перед покупателями и таким образом, стал весьма прибыльным предприятием.

2.2 Анализ миссии и целей организации

Компания ООО «Урал бэст» осуществляет реализацию запасных частей. Для данной компании очень важен положительный имидж предприятия и определения явного отличия от других фирм, действующих на том же рынке. Миссия — это средство, которое может реально повлиять на развитие компании. Формулировка миссии в данной организации была осуществлена практически в момент её создания и на данный момент известна большему количеству потребителей сегмента рынка.

Данная миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет фирма, к чему она стремится, способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа, а также помогает согласовать интересы всех лиц, связанных с фирмой (собственников, руководство, персонал)

Миссия ООО «Урал бэст»" может быть определена следующим образом: «Мы знаем, что нужно нашим клиентам и стремимся это осуществить»

Так же приведем анализ дерева целей рассматриваемой организации

2.3 Оценка действующей организационной структуры управления

Расчет количественных показателей организационной структуры

Количество структурных подразделений — 3. Численность руководителей составляет 7. Число сотрудников — 40, число не руководящих кадров — 33 (40 — 7), число уволившихся работников за

год — 5. Объем реализованной продукции — 525 тыс. р.

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Кподч = 33/ 7 = 5

Величина ниже нормы, процесс управления происходит проще

2. Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = 5 / (7 / 33): 100 = 0,24.

Структурная напряженность незначительна.

3. Текучесть кадров:

Кт = 5 / 40 · 100% = 12,5%.

Текучесть кадров выше нормы, что говорит о значительных экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях

4. Эффективность труда аппарата управления:

Пауп = 525 000 / 7 = 75 000 р.

Данный показатель оценивается в динамике за несколько лет.

Качественные показатели организационной структуры

1. Отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия) =5/7*100%= 71% случаев

2. Львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний = 3/7*100%= 43% случаев

3. Наличие конфликтов между отделами = 4/7*100%= 57% случаев

4. Проблемы с качеством продукции = 2/7*100%= 29% случаев

5. Несоответствие характеристик продукта

требованиям клиентов = 2/7*100%= 29% случаев

6. Низкий уровень участия сотрудников организации в процессе принятия решений = 5/7*100%= 71% случаев

организационный проектирование управленческий анализ

2.4 Анализ организационной культуры

Анализ организационной культуры включает в себя несколько этапов.

Начальным этапом является собеседование с менеджером по персоналу ООО «Урал бэст».

? Для чего существует ваша организация? — В-первую очередь, конечно, для получения прибыли.

? Чем она занимается? — ООО «Урал бэст» является официальным дилером завода Автоваз и соответственно, осуществляет реализацию автомобилей марки ВАЗ, запасных частей, а также выполняет функции сервисной станции.

? Что ее отличает от остальных? — Абсолютное лидерство на рынке.

? Что производит ваша организация — товар или услуги? —

Как уже было сказано, услуги, товар мы получаем под реализацию.

? Что характерно для продукта, который реализует организация? — Высокая престижность марки.

? Как Вам представляется будущее организации? — Руководство нашего предприятия планирует расширить сферу деятельности и соответственно привлечь к работе большее число персонала.

? Каким будет производимый продукт (услуги)? — Разницы в услугах и поставляемых товарах не ожидается.

? Каким образом продукт (услуги) будут продвигаться к потребителю? — С помощью маркетинговых мероприятий.

? Что является главной ценностью вашей организации? —

Главной ценностью конкретно нашего предприятия являются, наши клиенты.

? Что Вам нравится в вашей организации? — Сплоченный коллектив.

? Что Вам не нравится в вашей организации? — Слишком большая текучесть кадров.

? Что отличает сотрудников вашей организации от всех остальных? — Лояльность к предприятию, желание полностью отдаваться работе.

? Что Вам нравится в вашем персонале? — Искренность.

? Что Вам не нравится в вашем персонале? — Несильная заинтересованность в будущем компании, нежелание участвовать в разработке различных решений

? Какова Ваша политика в области персонала? — Улучшение

условий их работы и разработка дополнительной системы мотивации.

? Что привлекает сотрудников в вашей компании? — Конечно, в основном, это престижность фирмы, но также и официальное оформление, социальный пакет.

? Что привлекает в компании Вас лично? — Возможность самореализации.

? Что из истории вашей организации «живо» в настоящем? —

Четкая нацеленность на результат.

? Каковы традиции и ритуалы, писанные и неписанные правила вашей организации? — У каждого отдела свои, на уровне компании их нет.

? Как Вас воспринимают ваши сотрудники — какие предания,

мифы и легенды о Вас как руководителе существуют в компании? — Я работаю на этом предприятии недавно, поэтому никаких мифов сложиться не успело.

? Продолжите фразу: «Наш руководитель — …» (так, как это делают ваши сотрудники). — Целеустремленный.

? Чем ваши сотрудники недовольны в отношении Вас? — Не знаю.

? Построили ли Вы «компанию своей мечты»? — Пока нет, но нужно работать над этим.

? Какие существуют «линии напряжения» внутри вашей организации? — Зачастую руководители ставят очень сложные задачи, и соответственно в психологическом плане заставляет персонал нервничать и переживать.

? Существуют ли конфликты во взаимодействии людей и подразделений? — Если только между отделами.

? В чем проявляются эти напряжения и конфликты? — В основном конфликты связаны с ограничением денежных ресурсов.

? Что в компании воспроизводится по Вашему «образцу и подобию»? — Программа адаптации.

? Можете ли Вы описать культуру в вашей организации? Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? — Скорее нет, чем да.

? Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? — Активные, высокообразованные и коммуникабельные люди, думаю, с большим успехом освоятся в нашей компании.

? Какие события отмечаются в вашей организации? — На уровне компании: 8 марта, 23 февраля, Новый год; на уровне подразделений — отмечают дни рождения.

? Можете ли Вы дать какой-то метафорический образ вашей организации? Что она собой напоминает? С чем Вы могли бы ее сравнить? — Ну наверное, это как солнце, нашей компании не может не быть.

Второй этап оценки культуры организации заключается в выявлении преобладающего в организации типа организационной культуры.

Анализ ответов сотрудников на тест по определению типа организационной культуры предприятия (Прил. 2) показал, что большинство сотрудников относят ее к авторитарной культуре, на втором месте те, кто относят к культуре, ориентированной на задачу, на третьем — к бюрократической культуре. И никто из отвечающих не отнес организационную культуру на своем предприятии к культуре ориентированной на человека.

И заключительный этап оценки организационной культуры заключается в системном изучении.

Сами руководители предприятия характеризуют уровень организационной культуры на своем предприятии как средний (Прил.3).

Из видимых атрибутов организационной культуры можно наблюдать:

? календари, авторучки, плакаты с эмблемой «Урал бэст»

? политику в области качества;

Сотрудники внимательные и вежливые. Существует единая форма для сотрудников, строгий вид в классических черно-белых цветах, для женщин обязателен нашейный платок с символикой, а для мужчин галстук с такой же символикой Урал бэст.

Менеджер отдела персонала разрабатывает программы для празднования различных мероприятий на уровне всей компании, но в них обычно участвуют представители только дилерского центра, сотрудники других филиалов не присутствуют. Обычно на таких мероприятиях подводятся итоги деятельности компании, отмечены лучшие сотрудники и достижения. Проведение мероприятий направлено на сплочение команды и создание единого командного духа, позволяющего добиться поставленных целей.

Руководители участвуют в приеме только руководящего персонала.

Высшее руководство ООО «Урал бэст» целями деятельности

предприятия объявляет:

· Рост объема продаж на 15%

· Завоевание доли рынка равной 25%

· Увеличение рентабельности продаж и услуг на 10%

· Повышение положительного восприятия организации потребителями

Задачи по достижению поставленных целей:

1. Активная рекламная деятельность

2. Внедрение системы скидок

3. Повышение конкурентоспособности предприятия

4. Выход на новые региональные сегменты рынка

5. Поиск дополнительных поставщиков

6. Снижение производственных издержек

7. Повышение качества услуг

8. Повышение качества товаров

ООО «Урал бэст» обеспечивает полную социальную защищенность сотрудников: официальные зарплаты (достаточно высокие), обязательные выплаты по больничным листам и декретным отпускам. При этом действует достаточно серьезная система отбора кадров.

Кадровый резерв на данном предприятии не создается, что за частую усложняет поиск подходящих работников. Кадры «растут» вне организации, они берутся извне.

В компании практически невозможен карьерный рост, как и нет четкого плана его достижения. Но существуют и исключения. Особо активные сотрудники всё-таки могут рассчитывать на повышение. Например, низовое звено — товаровед — может стать специалистом по продажам автомобилей, выполнив поставленный план с отличием от других.

В данном предприятии разработана система непрерывного обучения персонала, в основном технического.

Дополнительным элементом мотивации служит получение определенных скидок на услуги и товары. К примеру, отличившиеся сотрудники могут приобретать любую продукцию своего предприятия по цене закупа.

В ООО «Урал бэст» также существую некоторые негласные правила, самое важное из которых это «Всё во благо клиента».

Так как ООО «Урал бэст» является дилером завода ВАЗ, предприятие обязано следовать «Положению о ведении дилерской деятельности», представляющий собой совокупность правил поведения, касающихся внешнего проявления отношения к клиентам и сотрудникам, обхождения с окружающими, форм обращений и приветствий, норм поведения на предприятии, формирования имиджа компании. Соблюдение этих правил является ключом к конструктивному общению, позволяет достичь максимальной эффективности в обслуживании клиентов, устранить конфликт корпоративных и личных интересов. Компания работает, чтобы оправдывать ожидания клиентов. Поэтому каждый сотрудник предприятия обязан:

1) планировать и осуществлять свою работу в полном соответствии с кодексом корпоративной этики, внутрифирменными документами и указаниями своего руководителя;

2) избегать конфликта интересов, то есть ситуаций, когда личные интересы или амбиции сотрудника вступают в конфликт со служебными обязанностями этого сотрудника на предприятии или с обязанностями предприятия перед сотрудниками;

3) основывать свои отношения с клиентами и контрагентами на принципах добросовестности, честности, доверия, полноты раскрытия необходимой информации, выполнения поручений клиента в его интересах;

Сотрудникам компании запрещается жевать жевательную резинку на рабочем месте и при разговоре с клиентами, запрещается курить на территории организации. При невозможности решить вопрос в течение одного рабочего дня, данная информация должна быть доведена до руководителя для обеспечения контроля за процедурой решения возникших у клиента вопросов. Ни одно поручение клиента или его просьба не должны быть забыты или оставлены без внимания.

1. Баринов, В. А. Организационное проектирование: учебник / В. А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Быкова, А. А. Организационная структура управления /А. А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003.

3. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М.: ДЕЛО, 2002.

4. Масленникова, Н. Л. Организационная структура управления /Н. Л. Масленникова. М.: ДЕЛО, 2002.

5. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т. П. Галкина. М.: Финансы и статистика, 2001. 224 с.

6. Карташова, Л. В. Организационное поведение: учеб. пособие /Л. В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2006. 157 с.

7. Организационная культура: учебник / под ред. Н. И. Шаталовой. М.: Экзамен, 2006. 652 с.

8. Удальцова, М. В. Социология управления: учеб. пособие /М. В.Удальцова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 144 с.

9. Богатырев, М. Организационная культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 104−111.

10. Деловая культурология // Справ. по управлению персоналом.2006. № 10. С. 10−15.

11. Рогалева, Н. Л. Современная концепция имиджа организации /Н. Л. Рогалева // Управление персоналом. 2007. № 2. С. 42−45.

12. Семенова, О. Культурная эволюция / О. Семенова. // Справ. По управлению персоналом. 2006. № 10. С. 8−9.

13. Соломанидина, Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. М.: ИНФРА-М, 2007. 395 с.

14. Управление развитием организации: 17-модульная программа для менеджеров. Модули 3, 4, 6, 8. М.: ИНФРА-М, 1999.

15. Кравченко, К. А. Методология организационного проектирования систем управления / К. А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 4.

16. Лапин, А. Н. Миссия и видение организации / А. Н. Лапин //Управление персоналом. 2005. № 4.

17. Пашнин, И. Стратегическое видение и миссия [Электронный ресурс] / И. Пашнин // Режим доступа: http://www.iteam.ru.

Приложение 1.

Действующая модель организационной структуры управления ООО «Урал бэст»