Организация маркетинговой деятельности (на примере Общества с ограниченной ответственностью «Центр Инновационных Программ»)

В условиях рыночной экономики многие проблемы товаропроизводителей не могут быть в полной мере решены с помощью традиционных методов управления. Сегодня требуется система управления, обеспечивающая эффективность хозяйственной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников, ориентирующая предприятие на потребителя и рынок, позволяющая ему быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на него по определенным направлениям.

Маркетинг предлагает действенные средства для решения существующих проблем. Он включает в себя систему различных видов работ, неразрывно связанных между собой: планирование, организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании, исследования маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Маркетинг как концепция управления разработкой, производством и реализацией востребованных обществом товаров и услуг несет в себе системный подход к решению проблем получения максимального эффекта для предприятия-продавца и потребителя, от продажи результатов труда с минимальными коммерческими рисками.

Однако для того, чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент для достижения успеха в предпринимательской, коммерческой и любой другой хозяйственной деятельности, необходимо овладеть его современной методологией.

Маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно необходим и в нынешнем периоде развития российской экономики.

Руководители предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, причем порой не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, регулирующего функционирование этого механизма, сколько из-за недостатка экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Сегодня многие предприятия вынуждены работать в стратегических хозяйственных зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов внешней среды: поведения потребителей, позиции конкурентов, правильного выбора партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг с учетом интересов потребителей, надежных источников получения коммерческой и иной рыночной информации, квалифицированных консультаций и т. п.

Маркетинг как глобальная функция управления предприятием в условиях рынка дает предпринимателю, любому хозяйственному руководителю ряд проверенных живой практикой рецептов выхода на положительные коммерческие результаты хозяйственной деятельности в рыночных нишах с ограниченными рисками. Это, прежде всего, определенная последовательность проведения аналитической работы; выход на наиболее благоприятные сегменты рынка, формирование в интересах предприятия изменяемых факторов внешней среды, в том числе и поведения потребителей, подавление легальными методами деятельности конкурентов, создания благоприятного образа предприятия и всей его деятельности в глазах общественности. Следовательно, маркетинг становится неотъемлемой частью управленческой деятельности организации.

Очередной этап развития российской экономики вплотную подвел предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности.

Однако, для этого нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятиях.

Актуальность данной темы связана, в первую очередь с обеспечением качества управления маркетинговыми процессами на предприятии, которое направлено на повышение конкурентоспособности. Одной из приоритетных задач в этом контексте является создание отдела маркетинга.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «ЦИП+», осуществляющее деятельность в сфере реализации металлопроката в Калужской области.

Предметом исследования являются аспекты организации маркетинговой деятельности на данном предприятии.

Цель данной работы состоит в совершенствовании маркетинговой деятельности ООО «ЦИП+», путем создания отдела маркетинга и разработки маркетинговой стратегии на данном предприятии.

Для решения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретико-методологические основы маркетинговой деятельности;

— исследовать аспекты маркетингового планирования на предприятии;

— дать технико-экономическую характеристику предприятия ООО «ЦИП+»;

— провести анализ положения предприятия ООО «ЦИП+» на рынке г. Калуги;

— выявить проблемы маркетинговой деятельности в ООО «ЦИП+»;

— разработать мероприятия и рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности в ООО «ЦИП+».

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные маркетингу и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Место маркетинга в системе управления предприятием

маркетинговая деятельность

В основе термина «маркетинг» лежит слово «market», что означает «рынок». Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Современная концепция маркетинга прошла достаточно долгую эволюцию. Как особый подход к управлению производством и реализацией, она выделилась в начале ХХ века, когда формировалось крупномасштабное производство, резко обострилась конкуренция. Это стимулировало поиск и разработку новых подходов к управлению рыночной деятельностью фирм, стимулированию спроса на выпускаемую продукцию.

В экономической литературе существуют различные трактовки сущности и содержания понятия «маркетинг». Однако все экономисты сходятся в одном, что «маркетинг» — явление так или иначе связанное с рынком, рыночными процессами, рыночной деятельностью.

Определения маркетинга могут быть объединены в две основные группы: классические (ограниченные) и современные (обобщенные). В классическом понимании маркетинг определяется как предпринимательская деятельность, целью которой является продвижение товаров и услуг от производителя к покупателю или потребителю.

Широкий диапазон маркетинга был официально признан Американской ассоциацией маркетинга (АМА) в 1985 г., когда традиционное определение маркетинга, одобренное ею в 1960 г. было заменено следующим: «Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций» .

По определению известного специалиста в области маркетинга Ф. Котлера «маркетинг — есть социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей, как индивидов, так и групп, посредством создания, предложения и обмена товаров» [13, с 39].

Можно согласиться с некоторыми специалистами, которые считают, что маркетинг сегодня понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические и нередко агрессивные подходы. Необходимо не только реагировать на развитие обстановки, регистрировать параметры окружающей среды, следует стремиться самому изменять эти параметры [9, с 71].

В настоящее время маркетинг можно толковать, во-первых, как принцип действия предприятия, который заключается в последовательном направлении всех решений на требования и нужды потребителей и покупателей (маркетинг как принцип управления предприятием); во-вторых, маркетинг направлен на получение конкурентных преимуществ с помощью комплекса специальных рыночных мероприятий (маркетинг как средство); в-третьих, маркетинг можно рассматривать как комплекс действий, направленных на принятие управленческих решений (маркетинг как метод) [9, с 75].

Таким образом, маркетинг становится определенным образом мышления руководителей и предпринимателей, своего рода новая деловая философия активной предпринимательской деятельности, в основе которой — стремление удовлетворить четко выявленную потребность отдельных личностей, групп потребителей и общества в целом в соответствующих товарах в виде готовых изделий, технологий, услуг и т. п.

Имеющийся в современном мире опыт эффективного управления отраслями производства, связанными с удовлетворением спроса, четко свидетельствуют, что без маркетинга создать саморегулируемую систему, быстро и адекватно реагирующую на изменение ситуации на потребительском рынке, просто невозможно.

В последнее время многие отечественные предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга на предприятии.

Возможности и эффективность применения маркетинга в значительной степени зависят от типа рынка, особенностей производимых и продаваемых продуктов, уровня конкурентной борьбы.

В этом плане можно говорить о том, что усиливается осознание того, что нет универсальных, стандартных рекомендаций по применению концепции маркетинга; все в сфере практического маркетинга чрезвычайно разнообразно и индивидуализировано.

В зависимости от степени вовлеченности организаций в маркетинг можно выделить три уровня использования маркетинговых концепций [3, с 24]:

1. деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления, когда каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации (маркетинга, НИОКР, производственного, снабжения, сбыта, планово-экономического и др.) планирует и оценивает свою деятельность через призму рыночной ситуации и запросов потребителей;

2. в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и др.);

3. в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

В табл. 1. Приложения дан сопоставительный анализ функций и задач, выполняемых организациями ориентированными на производство и сбыт, и организациями, ориентированными на маркетинг.

На любой стадии можно видеть существенные либо даже принципиальные различия. Так, в организации, придающей значение сбыту, он завершает движение продукта товаропроизводителя, а в организации, использующей маркетинг, сбыт является лишь промежуточной ступенью производственно-сбытовой деятельности товаропроизводителя.

Содержание табл. 1. позволяет любому предприятию дать быстрый качественный анализ своей деятельности, еще раз связав свои сегодняшние удачи и поражения с возможным совпадением принципов своей работы с той или иной частью таблицы.

Вместе с тем можно констатировать, что большей гарантией успеха обладают лишь те предприятия, которые ориентированы на маркетинг.

Представленные в таблице основные отличия двух типов организаций позволяют определить современный маркетинг как хозяйственную деятельность предприятия, направленную на производство продукции, пользующейся спросом, что аналогично приведению всех ресурсов предприятия в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли.

1.2 Основные организационные структуры маркетинга и организационное построение служб маркетинга предприятия

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки организационных структур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку организационных структур управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделяется специальная группа и назначается ее руководитель, ответственный за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел.

Наиболее распространён на российских предприятиях способ создания отдела маркетинга путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании (см. рисунок 1). В своем новом составе отдел маркетинга начнёт отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.

Рис. 1. Формирование отдела маркетинга на предприятии При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).

В наше время на иностранных предприятиях часто функционирует два отдела — сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке организационной структуры управления — повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу.

Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т. е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела: сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу, возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.

Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании.

Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).

Лучший выход из создавшейся ситуации — повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний других стран заметного разделения между данными двумя видами маркетинга не существует.

Это главным образом обусловлено следующим:

— рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;

— развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;

— схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы; требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынков.

Поэтому переориентация деятельности экономически развитых компаний стран с развитой экономикой на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему, так и международному рынкам.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1—5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности в этом случае — укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения организационных структур управления маркетингом, рассмотренные ранее.

Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей организационной структуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и планы и т. п. Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия Главная задача такого совета — анализ продуктового портфеля в целях:

а) изъятия нерентабельных видов продукции;

б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий;

в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции;

г) выделения соответствующих финансовых средств;

д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения — это использование матричных организационных структур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.

Одним из предпочтительных вариантов перестройки организационной структуры управления российскими предприятиями при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Практика показывает, что первоначально служба маркетинга может создаваться внутри производственно-коммерческого отдела, занимающегося сбытом продукции. Действительно, у сотрудников подразделений сбыта имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они должны быть знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой родственными предприятиями (в условиях рыночных отношений — предприятиями-конкурентами). К этим традиционным функциям следует добавить выполнение таких маркетинговых функций, как исследование рынка, исследование товара, оценка конкурентов, реклама и др. Иначе говоря, должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга, рассмотренных выше.

Часть этих функций может выполняться на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга, где следует конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.

Здесь разговор идет не столько об увеличении числа функций выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. Они реализовали те плановые задания по сбыту, которые разрабатывались, как правило, не на предприятиях, а в подразделениях Госплана, Госснаба, в министерских подразделениях сбыта. Их задача заключалась в том, чтобы эффективно реализовать планы поставок продукции. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовывать в долгосрочных контактах с данным предприятием.

Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать численность сотрудников службы маркетинга — она обычно составляет до 10% от списочного состава предприятия. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, равную 8—12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать. Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Сегодня в российских компаниях маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка». Происходит качественно новый скачок. Предприятие рассматривается как открытая система, в которой внутренние процессы в значительной степени взаимосвязаны и зависят от того, что происходит вокруг предприятия. Все решения по управлению принимаются исходя из: а) требований рынка; б) возможностей предприятия [15, с 87].

Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия. Оно направлено на обеспечение эффективной закупки, производства и продажи товаров.

С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Это возможно осуществить на основе системы маркетинга, представляющей собой совокупность ее информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком [15, с 90].

Информационное обеспечение маркетинга осуществляется на основе разработки маркетинговой информационной системы (МИС), т. е. совокупности приемов, методов, организационных и технических средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии. МИС складывается из трех частей: внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии; внешняя информация, освещаемая в СМИ; исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями.

Именно в тесной взаимосвязи всех видов информации и складывается маркетинговая информационная система предприятия.

Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность. Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение спроса и др.). Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на трех основных уровнях: 1) предприятия (корпорации); 2) бизнес-направления предприятия; 3) отдельного товара, рынка, канала распределения.

Корпоративный план маркетинга находится в ведении высшего руководства компании. Он сосредоточен на бизнес-миксе, т. е. комбинации различных областей деятельности, которыми занимается предприятие. После разработки корпоративной стратегии происходит распределение ресурсов предприятия по бизнес-направлениям.

План маркетинга по бизнес-направлению строится на выработке дивизиональной стратегии и распределении ресурсов по миксу товаров данного направления.

План маркетинга по товару предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам маркетинга-микса (совершенствование товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной кампании и др.).

Контроль маркетинга проводится путем периодической проверки маркетинговой деятельности предприятия либо собственными силами, либо с привлечением специализированных фирм (аудит маркетинга). Выделяют стратегический контроль результативности стратегических установок маркетинговой деятельности предприятия; текущий контроль выполнения конкретных мероприятий; контроль прибыльности, предполагающий анализ фактической прибыли и эффективности затрат на маркетинг.

Формирование структурного подразделения маркетинга (службы, отдела) — важнейшее и недостающее на сегодня звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой. «Маркетинг слишком важен для предприятия, чтобы отдавать его на откуп одному отделу маркетинга». (Компания «Паккард»).

Таким образом, организация маркетинга на предприятии — это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Маркетинг как функция тесным образом связана с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и т. д. Маркетинг — не просто продажа производимых товаров. Данное понятие намного шире понятия сбыта. Оно охватывает практически все сферы работы предприятия: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания, поставки запчастей и т. п. [22, с 76]

Производство — маркетинг. Производственная функция заключается в организации труда, использовании материалов и оборудования, обеспечении производства конкретных изделий определенного качества и в определенных количествах, в обусловленные сроки и с соблюдением плановой себестоимости. Сюда входят и такие вопросы, как контроль качества, программирование производства, снабжение сырьем и материалами. Учитываются производственные мощности предприятия, опыт и инженерно-технические знания персонала, состояние технических исследований и т. д.

«Если реклама — двигатель торговли, то маркетинг — двигатель производства» (Афоризм маркетинга).

В свою очередь, руководитель маркетинга, стремясь увязать возможности производства с потребностями рынка, должен постоянно учитывать сильные и слабые стороны производственного отдела и ставить реальные задачи.

Специалист по маркетингу в определенном смысле является представителем клиентов фирмы. Выступая в этой роли, он может консультировать производственный отдел по вопросам, которые важны для покупателя: потребительские свойства, цена изделия, модификация продукции, расширение сфер применения и т. п. «Успех заключается в способности фирмы превратить инженерно-технический опыт и знания в конкурентоспособные товары. Для этого требуется, чтобы инженерно-техническая сфера была прочно увязана со сферой маркетинга» [41, с 96].

Финансы — маркетинг. Финансово-учетная служба предприятия занимается финансовыми вопросами, бюджетным контролем, планированием нормативных издержек и прибыли. Экономическая деятельность предприятия основывается на строгой финансовой дисциплине, главным критерием которой является прибыль. Однако прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка. «Финансовые успехи являются результатом удовлетворения существующих потребностей и больше ничего». [29, с 43]

Специалист по маркетингу, работа которого заключается в получении прибыли от продажи производимой продукции, имеет непосредственное отношение к методам расчета затрат и прибыли. Задача заключается в создании товаров и продуктовых линий, соответствующих спросу и обеспечивающих наибольшую прибыльность.

Снабжение, сбыт — маркетинг. Функция снабжения и сбыта предполагает контроль выполнения заявок, закупку сырья, материалов и др. Используя прогнозы маркетинга о развитии спроса на продукцию предприятия, можно избежать накопления лишних запасов, создать эффективную систему продажи, уйти от возможных конфликтов с торговыми посредниками. Ведь основная проблема сбыта чаще всего связана с тем, что предприятие предлагает к реализации продукцию, которая не пользуется или пользуется низким спросом потребителей. Маркетинг делает усилия по сбыту ненужными.

Кадры — маркетинг. Кадровая деятельность предприятия связана с поиском, отбором, назначением, обучением персонала. Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.).

В таблице 1 приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга [13, с 105]:

Таблица 1

Модель «4С» — эффективная организация маркетинга

* Соратники - команда единомышленников, поддерживающая культуру организации, понимающая суть маркетинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т. п.).

* Содействие в непосредственном воплощении идеи, мечты, миссии в конкретные действенные планы, программы («Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы претендуем»).

* Стратегия — способность наладить связь между днем сегодняшним и днем завтрашним. Уметь оценить покупателя, конкурента, свои возможности по достижению целей.

* Стимулы — возможность достижения собственных материальных и моральных успехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей работой и нуждается в признании своего труда» — принцип компании General Motors).

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матричной [20, с 81].

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель — подчиненный».

Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников. Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «центры прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т. п.). Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. [4, с 112] По существу межфункциональная команда — это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т. п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. Управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга. [14, с 88] Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные технологии.

Первый этап процесса — стратегическое моделирование. Используется маркетинговый анализ. Формулируются цели и стратегии. Результаты моделирования заносятся в стандартные блоки. Второй этап — организационное моделирование. Происходит проецирование стратегии на функции и организационные звенья компании. Теперь любые изменения в целях приводят к изменениям в организации. Третий этап — процессное моделирование позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий по достижению целей. Четвертый этап — количественное моделирование предполагает разработку финансовой модели бизнеса. Таким образом, обеспечивается строгая последовательность действий, в которой тесно завязаны все функции предприятия, в том числе и маркетинговая. [42, с 69]

Организация маркетинга на предприятии проводится в несколько этапов, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов [18, с 74].

1. Этап диагностики предприятия: краткая информация о предприятии; описание основных проблем функционирования и развития; оценка потенциала; определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия; выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

2. Аналитический этап: анализ конъюнктуры рынка; оценка перспектив развития товарного предложения; оценка действий конкурентов; прогноз общего объема и структуры спроса; анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап: разработка концепции маркетинга предприятия; создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.); подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

4. Методический этап: формирование информационной системы маркетинга; разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики; подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап: разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); оценка деятельности созданной службы маркетинга; анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений; утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап: организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров); организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга; проведение стажировок менеджеров и специалистов.

1.3 Организация планирования маркетинга на предприятии

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т. е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга [5, с 92]. Маркетинговое планирование — это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует внешние и внутренние факторы, влияющие на получение прибыли. Маркетинговое планирование — это способ использования маркетинговых возможностей для достижения корпоративных целей.

Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

План маркетинга — письменный документ; представляет собой инструмент планирования и реализации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс анализа, управление и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка [4, с 115]. Поэтому план маркетинга в корпоративном плане играет координирующую роль.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы [4, с 117]:

— продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

— план исследования и разработки новых продуктов;

— план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

— план рекламной работы и стимулирования продаж;

— план функционирования каналов распределения (ти/

п и число каналов, управление этими каналами);

— план цен, включая изменение цен в будущем;

— план маркетинговых исследований;

— план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

— план организации марке/

тинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов [12, с 84]: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т. е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т. е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т. п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.

В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана [22, с 73]. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга).

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли [15, с 124]. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным.

Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т. п. [37, с 93].

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного нами выше. На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом [14, с 181].

I. Анализ внешней среды маркетинга:

1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.

3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).