Организация продовольственного снабжения объектов общественного питания и пути ее совершенствования

КУРСОВАЯ РАБОТА

Организация продовольственного снабжения объектов общественного питания и пути ее совершенствования

Для успешного выполнения плана товарооборота и выпуска продукции, а также обеспечения высокой культуры обслуживания потребителей, предприятия общественного питания должны быть обеспечены продовольственными ресурсами. Основным источникам образования продовольственных ресурсов является промышленное и сельскохозяйственное производство. Дополнительных источников является импорт, то есть в воз товаров из-за границы в порядке внешней торговли.

Правильная организация снабжения объектов общественного питания сырьем и полуфабрикатами способствует успешному выполнению производственной программы, ритмичности работы и повышению качества выпускаемой продукции. От организации снабжения, его регулярности и надежности зависит оптимальный размер запасов товаров, эффективность использования оборотных средств предприятий, снижение уровня издержек, что объясняет актуальность выбранной темы.

Целями данной работы являются следующие:

1) закрепление, углубление и расширение теоретических знаний, практических умений и навыков по вопросам продовольственного снабжения;

2) овладение навыками самостоятельной работы в изучении продовольственного снабжения объектов общественного питания.

Данные цели будут достигнуты путем успешного выполнения следующих задач:

— изучить роль, задачи, требования, предъявляемые к организации снабжения;

— рассмотреть и проанализировать способы и формы товародвижения;

— изучить источники продовольственного снабжения объектов общественного питания;

— рассмотреть хозяйственные отношения, возникающие между поставщиками и объектом общественного питания.

Также в задачи выполнения данной работы входит:

а) изучение организационно-экономической характеристики КС ЗАО «Атлант»;

б) анализ и рассмотрение организационной структуры управления данной организации общественного питания;

в) провести анализ, оценку и выбор поставщиков КС ЗАО «Атлант»

Объектом изучения в данной работе является Комплекс столовых ЗАО «Атлант».

Предмет изучения — организация продовольственного снабжения в Комплексе столовых ЗАО «Атлант»

1. Продовольственное снабжение как предпосылка эффективного производства предприятий общественного питания

1.1 Роль, задачи, требования к организации снабжения в условиях рынка

снабжение товародвижение продовольственный поставщик Рациональная организация снабжения предприятий общественного питания сырьем, полуфабрикатами, продуктами способствует ритмичности работы, повышению качества выпускаемой продукции, успешному выполнению производственной программы, и, следовательно, является важнейшей предпосылкой эффективной работы производства.

Основными задачами организации снабжения являются своевременность, комплексность, качество поставок. Под своевременностью снабжения следует понимать поставку всех необходимых продуктов на рабочие места в установленные технологическим процессом сроки, так как равномерность поступления их на протяжении всего планируемого периода играет большую роль. Комплексность снабжения предусматривает поставку продуктов одного или нескольких наименований в определенном соотношении. Качество поставляемых продуктов и материальных ресурсов непосредственно влияет на качество готовой продукции. Поставка товаров без проверки их качества может привести к браку [1, с. 20].

К организации продовольственного снабжения предприятий общественного питания предъявляются следующие требования:

а) обеспечение широкого ассортимента товаров в достаточном количестве и надлежащего качества в течение года;

б) своевременность и ритмичность завоза товаров при соблюдении графика завоза;

в) сокращение звенности продвижения товаров;

г) оптимальный выбор поставщиков и своевременное заключение с ними договоров на поставку товаров [2, с. 47].

Основными принципами организации товароснабжения являются планомерность, централизация, своевременность, комплектность, технологичность, экономичность, ритмичность.

Планомерность — организация завоза предметов снабжения в соответствии с заданиями по товарообороту, состоянием товарных запасов и договорами поставки.

Централизация — организация снабжения силами и средствами поставщиков для того, чтобы работники объектов общественного питания не отвлекались на выполнение несвойственных им функций по завозу предметов снабжения.

Своевременность — поставка предметов снабжения в соответствии с возникновением потребности в них.

Комплектность — обеспечение поступления на объект питания всего ассортимента необходимых для производственно-коммерческой деятельности товаров.

Технологичность — использование современных технологий доставки, средств малой механизации, различных приспособлений, способов и приемов погрузки, выгрузки и хранения товаров.

Экономичность — доведение предметов потребления до объектов общественного питания с использованием оптимальных средств товароснабжения, исключение дополнительных затрат по доставке товаров и изыскание резервов экономии в существующих схемах, Ритмичность — завоз нужными партиями через определенный интервал времени [3, с. 52].

От организации товароснабжения предприятий общественного питания зависят ассортимент товарных запасов, их оборачиваемость, а также издержки, связанные с организацией снабжения.

Правильная организация продовольственного снабжения важнейшее условие удовлетворения спроса населения на продукцию общественного питания.

1.2 Формы и способы товародвижения

Товародвижение — транспортировка товаров от места их производства до места потребления.

Основные принципы товародвижения:

— оптимальная звенность товародвижения;

— эффективность использования транспортных средств;

— эффективность использования торгово-технологического оборудования;

— сокращение количества операций с товаром [2, с. 54].

Существует такое понятие как складская звенность, т. е. количество складов, через которые проходит товар на пути его движения от производства до потребителя. Например: товар со склада производителя транспортируется на склады выходных баз, потом — на торгово-закупочные базы, затем товар транспортируется на склады торговых баз, потом на склады предприятия общественного питания.

При такой схеме товар проходит не менее чем через четыре склада, что может привести к ухудшению качества товара. Такая форма снабжения называется складской. При складской форме поставок обеспечивается лучшая комплектность поступающего сырья и товаров.

Транзитная форма снабжения предполагает прямые связи «поставщик — предприятие», минуя промежуточные оптовые базы [4, с. 49].

Для скоропортящихся, а также для крупногабаритных товаров (мука, сахар, макаронные изделия и т. д.) используется транзитная форма, для нескоропортящихся — складская, а в большинстве случаев применяется смешанная форма снабжения.

Доставка продуктов ведется централизованным и децентрализованным способами. Централизованная доставка товаров на предприятия осуществляется силами и средствами поставщиков. При централизованной доставке предприятие освобождается от необходимости иметь свой транспорт.

При децентрализованной доставке вывоз товаров от поставщиков обеспечивает непосредственно само предприятие, используя свой транспорт [4, с. 50].

Со способами доставки тесно связаны и маршруты завоза продуктов.

Маршрут завоза — путь перевозки товара от места его отправки до объекта общественного питания. Разработка оптимальных маршрутов централизованной доставки способствует более эффективному использованию транспортных средств, ускорению доставки товаров на объекты общественного питания, снижению издержек, связанных с перевозками.

Для составления маршрута завоза необходимо подготовить карту-схему района, обслуживаемого поставщиком, с нанесением дислокации объектов снабжения, расстояний и дорог, соединяющих поставщика с сетью.

Маршруты разрабатываются в зависимости от грузоподъемности используемых автомобилей — вначале для объектов общественного питания, объем завоза в которые больше или кратен грузоподъемности автомобиля. В этом случае товары доставляются одним или несколькими полностью загруженными автомобилями. Такие маршруты называются соответственно лучевыми и маятниковыми, которые показаны на рисунке 1 и 2 [3, с. 67].

Рисунок 1 — Лучевой маршрут завоза товаров Примечание — Источник: [3, с. 67]

Рисунок 2 — Маятниковый маршрут завоза товаров Примечание — Источник: [3, с. 68]

Для организаций питания, объем поставки в которые меньше грузоподъемности автомобиля, товары могут завозиться кольцевым или зонно-кольцевым завозом (см. рисунок 3 и 4), с таким расчетом, чтобы объем поставки обеспечивал полное использование грузоподъемности.

Примечание — Сплошными стрелками показано движение автомобиля с грузом, а прерывистыми — порожнего.

Рисунок 3 — Кольцевой маршрут завоза товаров Примечание — Источник: [3, с. 68]

Рисунок 4 — Зонно-кольцевой маршрут завоза товаров Примечание — Источник: [3, с. 68]

При децентрализованной доставке продукты завозятся на предприятие только линейными (маятниковыми) маршрутами, а при централизованной — завоз продуктов осуществляется преимущественно по кольцевым маршрутам, т. е. на одной машине товар доставляется на несколько предприятий по кольцу в соответствий с графиком и разработанным маршрутом.

Для крупных предприятий при этом применяются и маятниковые рейсы. Кольцевой маршрут позволяет более полно использовать грузоподъемность транспорта, сократить транспортные расходы, ускорить возврат тары.

Важную роль в товародвижении выполняет транспорт. Транспортные организации в процессе передвижения товаров должны обеспечить:

— сохранность груза при транспортировке;

— своевременную доставку груза;

— соблюдение правил загрузки и транспортирования груза;

— эффективное использование транспортных средств.

1.3 Источники снабжения и поставщики объектов общественного питания

Под источниками товароснабжения понимается организация цепи товародвижения, из которой товары завозятся на объект общественного питания.

К источникам продовольственного снабжения объектов общественного питания относятся:

— изготовители (пищевая промышленность; сельское хозяйство, в том числе подсобные хозяйства и приусадебные хозяйства граждан; заводы, комбинаты);

— посредники (оптовые и оптово-розничные организации).

— собственные подсобные хозяйства объектов общественного питания [3, с. 55].

Предприятия-изготовители продовольственных товаров различных форм собственности: государственные предприятия пищевой промышленности, акционерные общества, объединения, частные фирмы, изготовляющие продукты питания.

Большой вклад в организацию продуктового снабжения вносят производители сельскохозяйственной продукции: колхозы, совхозы, многие из которых преобразовались в акционерные общества; фермерские хозяйства, частники, предлагающие излишки сельскохозяйственной продукции. Предприятия общественного питания могут закупать продукты на рынках, оптовых рынках, в магазинах, у частников; в сезон овощей, фруктов многие предприятия для расширения ассортимента выпускаемой продукции занимаются самозаготовкой (соление, квашение, консервирование и т. п.). Крупные фирмы, предприятия, заводы могут организовывать подсобные хозяйства (парники, небольшие свинооткормочные пункты и др.).

Многие виды продуктов поступают на предприятия через посредников:

— оптовые базы и холодильники, снабжающие мясом, маслом, рыбными и гастрономическими продуктами;

— оптовые базы, снабжающие бакалейной продукцией;

— оптовые плодоовощные базы [2, с. 49].

Необходимость в услугах посредников возникает в тех случаях, когда требуется накопление продуктов и у предприятия есть условия, необходимые для хранения. В этих случаях посредник должен взять на себя функции, связанные с продвижением товара от изготовителя до потребителя.

Оптовые базы закупают товары у предприятий-изготовителей для последующей их продажи розничным торговым предприятиям и предприятиям общественного питания.

Выходные базы размещаются непосредственно при крупных промышленных предприятиях. Главная их функция — организация процесса товародвижения из пунктов производства в пункты потребления. Они организуют оптовую продажу товаров крупными партиями оптовым и розничным предприятиям.

Торгово-закупочные базы располагаются в районах, где много предприятий-изготовителей накапливают товары для продажи их в места потребления.

Торговые базы находятся в местах потребления. Они закупают товары у изготовителей, выходных и торгово-закупочных баз и других посредников и продают их розничным предприятиям и предприятиям общественного питания.

В качестве посредников между изготовителем и потребителем могут выступать брокеры, торговые агенты.

Деятельность этих посредников отличается от функций оптовых баз следующим:

— они не берут на себя право собственности на товар;

— выполняют ограниченное число функций.

Главная их функция — содействие купле-продаже. За свои услуги они получают комиссионное вознаграждение; основная задача — найти покупателя и продавца, свести их, помочь договориться об условиях купли-продажи, поставки.

1.4 Хозяйственные отношения объектов общественного питания с поставщиками

Хозяйственные связи организаций общественного питания с другими торговыми организациями и промышленными предприятиями представляют собой систему взаимоотношений по поводу организации производства и доведения до потребителей необходимых им товаров в требуемых ассортименте и количестве. Они охватывают комплекс материально-вещественных, денежно-стоимостных, производственно-технических, организационно-управленческих и правовых отношений.

Субъектами хозяйственных связей могут быть как физические, так и юридические лица любых организационно-правовых форм. В зависимости от их роли субъекты хозяйственных связей могут выступать в качестве продавцов, покупателей, посредников (агентов). Оформление хозяйственных связей осуществляется путем заключения одного или нескольких договоров [3, с. 56].

Договор — это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей.

Сторонами договора могут быть как физические, так и юридические лица.

Условия договора стороны определяют самостоятельно.

Основными видами договоров, применяемых в торговле и общественном питании, являются:

— договор купли-продажи;

— договор поставки;

— договор складского хранения;

— договор комиссии;

— трудовой договор [4, с. 46].

Организация договорной работы подразделяется на три этапа:

1) преддоговорная работа;

2) непосредственно заключение договоров и сделок, их изменение, дополнение, расторжение;

3) учет и контроль исполнения договорных обязательств.

1. Преддоговорная работа. Перед разработкой и заключением договоров возникает потребность в решении вопросов организационного, правового, экономического и методологического характера. Исходя из этого, следует разграничить обязанности по ведению преддоговорной работы между функциональными подразделениями организации, а также установить порядок прохождения документации, связанной с заключением договоров.

2. Порядок заключения, изменения, расторжения договоров поставки. Все договоры поставки оформляются и заключаются в письменном виде следующими способами:

а) составлением одного документа, подписываемого сторонами;

б) посредством осуществления деловой переписки;

в) путем обмена письмами, телеграммами, телефонограммами и т. д., подписанными стороной, которая их посылает;

г) с использованием современных технических средств.

Заинтересованная сторона (поставщик или организация общественного питания) направляет другой стороне проект договора в двух экземплярах. Другая сторона в течение 10 дней рассматривает и анализирует данный проект. При принятии условий договора его проект подписывается, и второй экземпляр направляется стороне, приславшей проект. При наличии возражений по условиям договора составляется протокол разногласий в трех экземплярах и делается оговорка в договоре. Один экземпляр протокола остается с проектом договора у стороны, которая составила данный протокол, а два других вместе с оформленным договором возвращаются стороне, приславшей проект. В протоколе разногласий указываются номера пунктов договора, в отношении которых у сторон имеются возражения, точные формулировки последних (принадлежащие поставщику и покупателю).

Протокол подписывается руководителем организации, скрепляется печатью.

Сторона, получившая протокол разногласий, обязана в 20-дневный срок рассмотреть его и в тот же срок направить неурегулированные вопросы на рассмотрение Хозяйственного суда. В случае непередачи спорных вопросов в суд в этот же срок договор считается заключенным в редакции стороны, составившей протокол разногласий. Переписка сторон оформляется сопроводительными письмами. В этот же срок в Хозяйственный суд может обратиться заинтересованная сторона, получившая отрицательный ответ на предложения по протоколу разногласий.

3. Изменение, дополнение и продление условий договора. Когда одна из сторон считает необходимым изменить, дополнить или продлить (пролонгировать) договор, она обязана направить другой стороне соответствующее предложение. Сторона, получившая данное предложение, обязана рассмотреть его в течение 10 дней и дать ответ. Изменения или дополнения условий договора оформляются письменно: отдельным соглашением сторон или протоколом, обменом письмами, телеграммами и т. д.

Соглашение об изменении, дополнении или пролонгации договора должно включать следующее:

а) какой договор подлежит изменению (номер договора, его наименование, дата заключения);

б) причины изменения договора;

в) какие условия подлежат изменению или дополняются;

г) новую редакцию измененных условий;

д) пункт о том, что прежние условия договора с момента заключения соглашения об изменениях теряют юридическую силу;

е) порядок урегулирования возникающих вопросов.

Строгие, научно обоснованные учет и контроль исполнения договоров не только влияют на состояние договорной работы, но и выступают в качестве эффективного средства воздействия на формирование производственных программ, дают возможность своевременно ставить вопрос об устранении допущенных нарушений [3, с. 56].

Взаимоотношения субъектов хозяйствования определяются договорными отношениями, предполагающими использование различных видов хозяйственных договоров.

2. Анализ организации продовольственного снабжения Комплекса столовых МЗХ ЗАО «Атлант»

2.1 Организационно-экономическая характеристика Комплекса столовых МЗХ ЗАО «Атлант»

Комплекс столовых МЗХ ЗАО «Атлант» (далее КС) является структурным подразделением Минского завода холодильников ЗАО «Атлант» и административно подчиняется заместителю генерального директора ЗАО «Атлант» по идеологической работе и персоналу.

КС ЗАО «Атлант» обладает полной хозяйственной самостоятельностью и действует на принципах самофинансирования и самоокупаемости.

Возглавляет КС начальник КС, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ЗАО «Атлант» по представлению заместителем генерального директора ЗАО «Атлант» по идеологической работе и персоналу в установленном порядке.

КС имеет субсчет в банке, круглую печать и штамп КС.

Организация расположена по адресу: г. Минск, пр-т. Победителей, 61.

В своей деятельности КС руководствуется:

— положением «О комплексе столовых» и должностными инструкциями;

— действующим законодательством Республики Беларусь;

— уставом ЗАО «Атлант»;

— коллективным договором ЗАО «Атлант»;

— стандартами СТБ 180 9001, СТБ ИСО 14 001, СТБ 18 001;

— политикой в области качества, охраны окружающей среды и охраны труда;

— действующими внутренними нормативно-техническими документами, локальными нормативными правовыми актами МЗХ ЗАО «Атлант»;

— руководящими, организационно-распорядительными документами МЗХ ЗАО «Атлант»;

— нормативными правовыми актами (документами) по вопросам охраны труда, охраны окружающей среды, пожарной и промышленной безопасности;

— правилами внутреннего трудового распорядка;

— нормативными документами, которыми установлены санитарно-гигиенические нормативы и правила для организации общественного питания.

Работа КС осуществляется по планам (планам-отчетам), утвержденным заместителем генерального директора ЗАО «Атлант» по идеологической работе и персоналу. План составляется на квартал с разбивкой по месяцам с указанием конкретного исполнителя работ.

Деятельность КС осуществляется в соответствии с Правилами осуществления розничной торговли отдельными видами товаров и общественного питания, утвержденными постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 7 апреля 2004 года № 384.

Основные задачи деятельности КС ЗАО «Атлант»:

— организовать и обеспечивать горячим питанием работников завода во время, отведенное для обеденных перерывов, согласно заводскому графику;

— удовлетворить потребности работников завода в продукции общественного питания собственного производства высокого качества и продовольственных товарах;

— обеспечивать бесплатной выдачей молока и другими равноценными продуктами работников, работающих во вредных условиях;

— вести разработки в области повышения качества выпускаемой продукции и эффективного использования ресурсов;

— обеспечивать чистоту и порядок во всех подразделениях КС и прилегающим к ним территориям;

— обеспечивать достижение целей подразделения в области качества.

Права КС осуществляются начальником КС и другими работниками подразделения в соответствии с установленным должностными инструкциями, распределением обязанностей.

Вся ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение задач и функций, описанных положением, возложена на начальника КС и отражена в должностной инструкции начальника КС.

Ответственность остальных работников устанавливается их должностными инструкциями.

Имущество КС ЗАО «Атлант» составляют его основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, находящимся на его самостоятельном балансе. Оно не несет ответственности по обязательствам собственника его имущества, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь.

КС ЗАО «Атлант» вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

В комплекс столовых ЗАО «Атлант» входят 11 торговых объектов, в том числе 10 объектов общественного питания, 1 кондитерский участок и 1 объект розничной торговли.

Объекты общественного питания:

1) 4 столовые;

2) кафе;

3) 4 буфета, в том числе 2 буфета с отделом кулинарии;

4) кафетерий.

В качестве объекта розничной торговли выступает продовольственный магазин с отделом кафетерия и отделами кулинарии: готовой продукции и полуфабрикатов.

Общее количество посадочных мест по всем объектам комплекса столовых ЗАО «Атлант» составляет 733.

Столовая предприятия ЗАО «Атлант» оснащена современным торгово-технологическим оборудованием. Так, на производстве используется оборудование признанных мировых лидеров: «Fagor» (Италия) — холодильное, тепловое, пароконвекционное, посудомоечное оборудование, «Lieherr» (Германия) — низкотемпературное холодильное оборудование, «Dito Sama» (Франция) — взбивальное оборудование, «Robot Coupe» (Франция) — овощерезательное оборудование и др.

Также было закуплено и установлено чешское оборудование, в том числе линии раздачи с подогревом. КС ЗАО «Атлант» принимал группу специалистов из Чехии, которые провели обучающие курсы для персонала по работе с новым оборудованием, оказали техническую поддержку при его установке.

Помещения столовых оформлены в пастельных тонах, украшены живыми цветами и панно. На протяжении рабочего дня играет фоновая музыка, в обеденные часы она более ритмична, что влияет на ускорение движения потока посетителей. Установлена система кондиционирования воздуха, что позволяет поддерживать в залах постоянную температуру, тем самым созданы оптимальные условия работы для персонала объектов.

В помещениях столовых возможно проведение различных мероприятий и банкетов. В такие дни организуется праздничная сервировка столов, в наличие система светомузыки.

Формой обслуживания потребителей является самообслуживание с последующим расчетом — расчет за выбранные блюда в конце раздаточной линии. Тщательную подготовку раздаточной к работе, отпуск готовой продукции и расчет с посетителями осуществляет обслуживающий персонал: повара-раздатчики и кассиры.

В процессе самообслуживания посетителям предоставлена возможность самостоятельно брать на раздаточной (витрине) холодные блюда и закуски, сладкие блюда и напитки, кондитерские и другие изделия, столовые приборы. Горячие блюда раздатчики порционируют непосредственно перед отпуском. Посетители устанавливают отобранные блюда на подносы, перемещают их к расчетному узлу вдоль раздаточной линии, а после расчета переносят к обеденным столам.

Преимуществом этой формы обслуживания является возможность наглядного выбора блюд потребителями, освобождения раздатчиков от разборов чеков, что значительно ускоряет процесс обслуживания.

Внедрены современные методы обслуживания посредством пластиковых карт, чеков и пластиковых «таблеток», обслуживание покупателей за наличный расчет осуществляется посредством кассовых аппаратов.

Основной контингент питающихся — работники ЗАО «Атлант». Около 58% работников регулярно пользуются услугами КС (что составляет примерно 4000 человек из 6800 работающих). Для удобства питающихся и более полного охвата работников горячим питанием внутренний трудовой распорядок составлен таким образом, что обеденные перерывы у различных подразделений приходятся на разное время. Благодаря невысоким ценам и высокому качеству обслуживания КС ЗАО «Атлант» пользуется популярностью и среди обычного населения. В обеденные часы КС обслуживает огромный поток посетителей (чаще это работники расположенных неподалеку организаций). Однако среди постоянных посетителей КС значительную долю составляют и сотрудники ГАИ, для которых расстояние не имеет значения.

Работа КС ЗАО «Атлант» направлена на выполнение основной задачи — выпуск вкусной питательной пищи в широком ассортименте при высоком уровне обслуживания, а также обеспечение работников предприятия всеми необходимыми покупными продовольственными товарами. Этому способствует четко налаженная производственная деятельность. Организация производственной деятельности предприятия включает в себя следующие вопросы: рациональное размещение производственных помещений, обеспечение их высокопроизводительным секционным модульным и другим новейшим оборудованием, размещение его по ходу технологического процесса в соответствие с организуемыми рабочими местами.

Для производства продукции собственного производства или выполнения той или иной стадии технологического процесса в КС ЗАО «Атлант» организуются цеха. Цех — это производственное подразделение предприятия, в котором осуществляется механическая кулинарная обработка сырья и приготовление полуфабрикатов или выпускается готовая продукция. Цехи в КС ЗАО «Атлант» подразделяются на заготовочные (мясной, рыбный, овощной, птицегольевой), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (кондитерский, кулинарный, цех мучных изделий). Кроме горячего и холодного цехов организуются цехи доработки полуфабрикатов и обработки зелени.

Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности столовой предприятия ЗАО «Атлант» представлены в таблице 1 [Приложение, А и приложение Б].

Таблица 1 — Основные показатели финансо-экономической деятельности столовой предприятия ЗАО «Атлант» за 2009;2010 гг.

Примечание: Источник — собственная разработка Фактический товарооборот за 2009 год был равен 7465 млн руб., фактический товарооборот за 2010 год — 8099 млн руб. Однако, в сопоставимых ценах к 2009 году товарооборот составил 7362,73 млн руб., что на 102,27 млн руб. меньше, такое снижение обусловлено высоким темпом инфляции и ростом цен на сырье и полуфабрикаты в 2010 году во сравнению с 2009 годом. Темп роста в сопоставимых ценах составил 98,63%.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность организации питания, является доля реализации продукции собственного производства. В отчетном периоде доля реализации продукции собственного производства составила 75% от общего объема реализации несмотря на то, что в сопоставимых ценах оборот по продукции собственного производства снизился на 52,3 млн руб. в 2010 году, что свидетельствует о высокой производительной мощи комплекса столовых ЗАО «Атлант» и о высоком уровне спроса на эту продукцию.

Реализация покупных товаров в действующих ценах возросла на 8,83% и за 2010 год составила 1786,75 млн руб. в действующих ценах, однако, в сопоставимых ценах наблюдается тенденция к снижению в 2010 году по сравнению с 2009 на 1,06%, что составляет 17,43 млн руб.

Доход от реализации в 2010 году по комплексу столовых ЗАО «Атлант» возрос на 8,78% и составил 2316 млн руб. по сравнению с 2009 годом.

Расходы на производство и реализацию увеличились на 436 млн руб. и составили за 2010 год 4324 млн руб. Также увеличился уровень расходов на реализацию по сравнению с товарооборотом на 1,23 п.п. Увеличение суммы расходов на производство и реализацию, а также уровня расходов является негативной тенденцией и отрицательно сказывается на эффективности работы организации.

В 2009 году комплексам столовых ЗАО «Атлант» был получен убыток в размере 1763 млн руб. В 2010 году величина этого убытка увеличилась на 245 млн руб. или на 13,9%. Данная негативная тенденция обусловлена тем, что хоть комплекс столовых ЗАО «Атлант» является самостоятельным юридическим лицом, он работает в связке с заводами ЗАО «Атлант». Руководство ЗАО «Атлант» переносит часть своих расходов непосредственно на баланс комплекса столовых, в результате чего получается такой значительный убыток. А эти расходы, которые переносятся на баланс комплекса столовых, в последствие покрывает завод ЗАО «Атлант».

2.2 Организационная структура управления КС ЗАО «Атлант»

Организационная структура КС утверждена и введена в действие приказом № 496 от 14.03.11 г. и приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Организационная структура управления КС ЗАО «Атлант»

Примечание: Источник — Собственная разработка Организационная структура управления КС ЗАО «Атлант» является линейной. На выбор оптимальной организационной структуры влияет как внешняя среда — потребители и конкуренты, так и выпускаемая продукция. Также структура определяется миссией и целью организации, культурой, индивидуальными особенностями первых лиц организации, технологиями, бизнес-процессами и т. д.

Чаще всего область применения линейной структуры управления организацией это небольшие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, в данном же случае такая организационная структура является оптимальной и для более крупной организации, в силу ее работы на стабильном рынке со стабильной продукцией.

Линейная организационная структура обеспечивает наибольшую управляемость, наименьшую себестоимость выпускаемой продукции, но она инерционна и медленно реагирует на внешние воздействия рынка, и тем медленней, чем она крупнее.

Достоинствами линейной структуры управления является:

а) высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленными за работником задачами;

б) сбалансированность полномочий, ответственность за результаты порученного участка работы;

в) жесткость и простота построения структуры.

Недостатки линейной структуры:

а) высокие требования к квалификации руководителя. Ввиду отсутствия разделения управленческого труда директор выполняет все функции связанные с управлением торгово-производственным процессом всей организации;

б) ориентация руководителя на решение текущих задач (рост товарооборота, прибыли) в ущерб общей стратегии развития организации;

в) наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, соблюдению действующих инструкций, правил норм сковывают инициативу работников.

Работники КС ЗАО «Атлант» представлены административно-управленческим персоналом (директор, заместитель директора, главный бухгалтер, главный инженер, экономист и др.) и производственным персоналом (повара, кухонные рабочие и др).

Административно-управленческий персонал представляет собой категорию работников, непосредственно осуществляющих функции управления, связанные с организацией торгово-производственной и финансово-экономической деятельностью организации. Производственный персонал выполняет функции связанные с непосредственным обслуживанием посетителей (производство продукции, предоставлением услуг общественного питания, организация потребления и др.).

На директора организации возлагаются следующие функции:

1) общее руководство торгово-производственной и финансово-экономической деятельностью организации;

2) организация взаимодействия всех работников;

3) обеспечение выполнения всех принимаемых организацией обязательств;

4) создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда;

5) принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда в организации;

6) контроль над соблюдением законности в деятельности организации;

7) защита имущественных интересов организации в суде и органах государственной власти и управления.

Во время отсутствия директора его должностные обязанности выполняет в установленном порядке его заместитель, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

На заместителя директора предприятия возлагаются следующие функции:

1) контроль над осуществлением организации сбыта продукции организации;

2) контроль над своевременным заключением договоров с поставщиками, а также за выполнением плана по различным финансовым показателям;

3) принятие мер по расширению хозяйственных связей организации;

4) контроль над организацией надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

5) обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль над соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда;

Главный бухгалтер осуществляет следующие функции:

1) осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации;

2) обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета;

3) руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение государственной и финансовой дисциплины;

4) организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением;

5) организует контроль над законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчётами по заработной плате с работниками организации, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, погашением в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам;

6) участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат;

7) принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательств;

8) обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

Повара обязаны:

1) обеспечить подготовку рабочего места к началу рабочего дня;

2) подготавливать основную продукцию, входящую в меню, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам;

3) соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов;

4) поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте;

5) своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники;

6) участвовать в плановых генеральных уборках кухни;

7) соблюдать правила и нормы охраны труда и техники безопасности труда, санитарные требования и правила личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правила внутреннего трудового распорядка;

8) уметь пользоваться любым оборудованием кухни, и следить за его сохранностью;

9) быть предельно вежливым в общении с гостями и коллегами.

Таким образом, линейная структура управления КС ЗАО «Атлант» является наиболее эффективной в решении задач, поставленных перед организацией. В конкретных условиях ее применения в КС ЗАО «Атлант» достигаются условия максимального использования достоинств структуры и нивелирования ее недостатков.

2.3 Анализ поставщиков продовольствия КС ЗАО «Атлант»

Для обеспечения КС ЗАО «Атлант» продовольственными продуктами руководство комплекса столовых решает следующие задачи:

— что закупить;

— сколько закупить;

— у кого закупить;

— на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо:

— заключить договор;

— проконтролировать исполнение договора;

— организовать доставку;

— организовать складирование и хранение.

В КС ЗАО «Атлант» сформирован список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

Составленный перечень поставщиков анализируется на основании специальных критериев. Зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок.

К другим критериям, принимаемым во внимание КС ЗАО «Атлант» при выборе поставщика, относят следующие:

— удаленность поставщика;

— сроки выполнения заказов;

— организация управления качеством у поставщика;

— финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

Столовая предприятия ЗАО «Атлант» тесно сотрудничает с рядом предприятий, которые являются поставщиками своей продукции либо выступают в роли оптовых посредников. Поставщиками продукции и полуфабрикатов для столовой предприятия ЗАО «Атлант» выступают: предприятия пищевой промышленности, сельскохозяйственные предприятия, торговые посредники, розничные торговые предприятия, предприятия массового питания, государственные учреждения, население, индивидуальные производители (см. таблицу 2).

Таблица 2 — Список поставщиков столовой ЗАО «Атлант»

Примечание: Источник — собственная разработка Поставщиками основных групп продовольственных товаров для столовой предприятия ЗАО «Атлант» являются более 50 предприятий пищевой промышленности республики и более 400 — коммерческих структур. Длительные и устойчивые связи сложились у предприятия с минским объединением мясной промышленности, мясоперерабатывающим заводом, ОАО «МЛИТЭПС» (ГМЗ № 1), гормолзаводами № 2 и № 3, Гродненским мясокомбинатом, Борисовским и Бобруйским мясокомбинатами, заводом «Кристалл», хладокомбинатами № 1 и № 2, Минскхлебпромом, Кобринским и Березовским молочными заводами, НПООО «Продукты питания», ООО «Гисвуд», ДЛВ ОД, заводом безалкогольных напитков, АП «Криница», пивзаводами и др.

Взаимоотношения столовой предприятия ЗАО «Атлант» с названными партнерами строятся на договорной основе.

Договор поставки является основным документом, определяющим права и обязанности сторон по поставкам всех видов продукции. При составлении договоров столовая ЗАО «Атлант» руководстводствуется Гражданским кодексом Республики Беларусь, законами и иными законодательными актами РБ.

Договор поставки, как правило, имеет четыре раздела:

1) Преамбула (или вводная часть).

2) Предмет договора.

3) Дополнительные условия договора.

4) Прочие условия договора.

Наряду с очень краткими договорами, содержащими минимум условий, нередко между поставщиком и КС ЗАО «Атлант» заключаются многостраничные, очень подробные договоры, предусматривающие значительное число дополнительных условий.

При составлении договора предусматриваются главные вопросы предстоящей работы, а затем, переходя от общего к частному, составляется примерная поэтапная схема работы и продумывается, что и как должно быть сделано на каждом этапе, какие для этого потребуются конкретные действия, оцениться возможность риска.

Если предложение о заключении договора поступает от неизвестной организации, столовая ЗАО «Атлант» как можно больше стремится получить о ней информации, т.к. следует убедиться, что организация действительно существует. Для этого работники управленческого уровня рассматривают ее учредительные документы (устав, учредительный договор) и свидетельство о государственной регистрации. Также обращается внимание на то, кто является ее учредителями, какой размер уставного фонда; финансовое положение организации.

Приступая к работе по формулированию условий договора, нельзя допускать двусмысленности, нечеткости фраз.

Примерная форма договора поставки:

I. Преамбула (или вводная часть):

1) Наименование договора (договор поставки).

2) Дата подписания договора и окончания срока его действия.

3) Место подписания договора (город или населенный пункт).

4) Полное наименование контрагента, а также сокращенное название сторон по договору («Заказчик», «Покупатель», «Исполнитель» и пр.).

5) Должности, фамилии, имена, отчества лиц, подписывающих договор.

II. Предмет договора:

1) Предмет договора, т. е. о чем конкретно договариваются стороны.

2) Обязанности и права сторон по договору.

3) Обязанности и права второй стороны по договору.

4) Срок выполнения сторонами своих обязательств.

5) Порядок расчета.

III. Дополнительные условия договора:

1) Способы обеспечения обязательств.

2) Основания изменения или расторжения договора в одностороннем порядке.

3) Условия о конфиденциальности информации по договору.

4) Порядок разрешения споров между сторонами договора.

IV. Прочие условия договора.

1) Особенности согласования связи между сторонами — сроки связи, способы связи (телефон, факс, телеграф и пр.).

2) Реквизиты сторон:

а) почтовые реквизиты;

б) адрес предприятия;

в) банковские реквизиты.

2.4 Организация приемки продовольственных товаров в КС ЗАО «Атлант»

Приемка товаров в столовой ЗАО «Атлант» является важной составной частью технологического процесса. Приемку проводят в два этапа в соответствии с рисунком 6.

Рисунок 6 — Документальное оформление приемки товаров

При осуществлении приемки по количеству и качеству КС ЗАО «Атлант» руководствуется «Положение о приемке по количеству и качеству»

Продукты получают соответственно заказанному количеству и качеству.

Первый этап — предварительный. Приемка продукции по количеству производится по товарно-транспортным накладным, счетам-фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивания и т. п. Если товар поступил в исправной таре, кроме проверки веса брутто, КС ЗАО «Атлант» имеет право потребовать вскрытия тары и проверки веса нетто.

Второй этап — окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяются материально-ответственным лицом одновременно со вскрытием тары, но не позднее 10 дней, а по скоропортящейся продукции — не позднее 24 ч с момента приемки товаров. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара. При невозможности взвешивания продукции без тары (соленые огурцы, квашеная капуста в бочках, сметана, творог в бидонах) масса нетто определяется как разность между весом брутто и тары. В случае расхождения фактического веса тары результаты проверки оформляются актом на завес тары не позднее 10 дней после ее освобождения. На каждом тарном месте (ящике, фляге, коробке) проверяется наличие маркировочного ярлыка с указанием даты, часа изготовления и конечного срока реализации.

При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче. Этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик по скоропортящимся товарам немедленно после обнаружения недостачи. По остальным — не позднее 24 ч. Поставщик по скоропортящимся товарам обязан явиться в течение 4 ч после вызова, по остальным — не позднее чем на следующий день. После завершения окончательной приемки составляется акт о приемке по количеству в 3 экземплярах.

Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству. Срок проверки качества для скоропортящихся товаров — 24 ч, для нескоропортящихся — 10 дней.

Приемка товаров по качеству производится органолептически (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прилагаются сертификаты или удостоверения качества, где указываются дата изготовления, срок реализации, название фирмы; гигиенические сертификаты (с указанием допустимых и фактических уровней тяжелых металлов).

В случае обнаружения несоответствия качества составляется акт, в присутствии поставщика о количестве недоброкачественной продукции.

3. Оценка и выбор поставщиков КС ЗАО «Атлант»

На данном этапе развития торговой отрасли в Республике Беларусь четко прослеживается положительная динамика роста объемов розничного, а, соответственно, и оптового товарооборотов, незамедлительно увеличивается уровень обслуживания населения в сфере услуг общественного питания, возрастает важность поиска научных методов сотрудничества КС ЗАО «Атлант» с другими торговыми организациями между собой с целью установления долгосрочных контактов для взаимовыгодной работы.

Очевидно, что условия, в соответствии с которыми осуществляется взаимодействие поставщика и объекта общественного питания КС ЗАО «Атлант» в конечном итоге сказывается в той или иной степени на цене предлагаемого товара, а следовательно и лояльности конечного потребителя в отношении конкретной организации торговли. Например, значительная удаленность поставщика продовольствия от конечного пункта поставки (КС ЗАО «Атлант») неизбежно приводит к увеличению транспортных расходов организации общественного питания (покупателя) вне зависимости от метода осуществления поставки. Данный вид расходов, относящийся к расходам на реализацию товаров, в конце каждого месяца списывается на себестоимость реализованной продукции, что в конечном итоге снижает прибыль розничного продавца. Предвидев вышеизложенную ситуацию, последний вынужден поднимать продажные цены для обеспечения запланированного уровня рентабельности своего бизнеса. Такое положение дел при прочих равных сократит количество покупателей данного объекта общественного питания (столовой предприятия ЗАО «Атлант») за счет снижения уровня лояльности к продавцу.

Исходя из вышесказанного, КС ЗАО «Атлант» должн очень скрупулезно подходить к выбору партеров. Первым шагом на пути к принятию оптимального решения в этом аспекте является сложный многоэтапный процесс выбора поставщика посредством детализированного анализа их множества. Традиционно в небольших организациях эта работа сводится к интуитивному выбору партнера на базе весьма ограниченного круга критериев, что часто приводит к неэффективному взаимодействию. В настоящее время в связи с бурно развивающейся конкуренцией необходимо предавать этому процессу большое значение, ориентируясь на долгосрочные выгоды в сотрудничестве.