Организация работы кадровых служб Республики Беларусь на примере предприятия ООО «БелКрус»

Тема: Организация работы кадровых служб на предприятиях РБ

Дисциплина: Организация работы кадровых служб

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КАДРОВЫХ СЛУЖБ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

1.1 Кадровая служба организации, задачи, функции, направления деятельности

1.2 Роль кадровых служб в управлении человеческими ресурсами

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПРАКТИКИ ООО «БЕЛКРУС» ПО РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ И ФУНКЦИЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

2.1 Общая характеристика ООО «БелКрус»

2.2 Организация работы кадровой службы предприятия

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «БЕЛКРУС» ПО ОСНОВНЫМ ЕЕ НАПРАВЛЕНИЯМ

Заключение

Список использованных источников

В современных условиях стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства, сферы услуг, торговли и пр., далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценки кандидатов при приеме на работу.

Целью курсовой работы является поиск путей совершенствования работы кадровой службы ООО «БелКрус» по основным ее направлениям.

В курсовой работе, исходя из сформулированной цели, поставлены следующие задачи:

— раскрыть задачи, функции, направления деятельности кадровой службы организации;

— раскрыть роль кадровых служб в управлении человеческими ресурсами;

— провести анализ кадровой практики ООО «БелКрус» по реализации основных задач и функций кадровой службы;

— предложить направления совершенствование работы кадровой службы ООО «БелКрус».

Предмет исследования — кадровая служба предприятия.

Объект исследования — ООО «БелКрус».

В работе использованы учебные материалы по управлению персоналом, организации работы кадровых служб, а также публикации в периодических изданиях по исследуемой теме.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КАДРОВЫХ СЛУЖБ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

1.1 Кадровая служба организации, задачи, функции, направления деятельности

Кадровые службы являются функциональными подразделениями в организационной структуре управления организацией и, как правило, решают главные задачи и выполняют основные функции в управлении персоналом. Конкретные задачи кадровых служб организаций определяются исходя из цели управления персоналом конкретной организации.

Выбор цели, а значит, и определение задач организации зависят от ряда причин: численности персонала; этапа (стадии) развития организации (становление, рост, зрелость, реорганизация); общей стратегии организации — инновационной, стратегии сокращения издержек, стратегии улучшения качества продукции; ряда внешних факторов (состояние рынка труда, экономическая и политическая ситуации и др.) [10, с. 104].

Тем не менее, можно выделить следующие основные задачи кадровых служб, которые они призваны решать независимо от перечисленных факторов:

— обеспечение текущих потребностей организации в рабочей силе в необходимом количестве и качестве;

— определение и обеспечение перспективных потребностей организации в персонале в соответствии со стратегией ее развития и учетом других факторов;

— обеспечение стабильности трудовых коллективов, благоприятного социально-психологического климата;

— ведение кадрового делопроизводства в соответствии с установленными требованиями;

— осуществление постоянного и эффективного контроля за соблюдением трудового законодательства;

— обеспечение руководства предприятия оперативной, достоверной и полной информацией о формировании, движении, распределении, использовании персонала;

— разработка и реализация кадровой политики организации. Функции кадровых служб организации, т. е. круг их деятельности,

— обязанности, направления деятельности, являются производными от поставленных задач с учетом их приоритетности. Некоторые функции призваны обеспечить решение определенной задачи, но большинство способствуют решению одновременно нескольких [1, с. 9].

Как правило, выделяют следующие основные функции кадровых служб организации:

— комплектование организаций кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей, квалификации в соответствии с текущими потребностями (оформление приема, переводов, увольнений, пенсий);

— разработка прогнозов перспективной потребности в кадрах и определение источников ее удовлетворения;

— анализ сложившегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;

— подбор, отбор и расстановка кадров;

— деловая оценка, аттестация кадров;

— анализ движения и причин текучести кадров, разработка предложений по стабилизации коллектива;

— анализ использования рабочего времени и разработка предложений по его улучшению;

— организация профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации персонала; участие в разработке и реализации системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников;

— организация и проведение контроля за соблюдением трудового законодательства, исполнения решений и распоряжений по вопросам кадровой работы в организации;

— оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;

— подготовка информации для руководства организации по всем вопросам кадровой работы и кадровой политики и др. [16, с. 79].

В составе отдельных функций кадровых служб организаций можно выделить конкретные направления деятельности. Например, ведение табельного учета, подготовка различных приказов, ведение карточек на военнослужащих и переписка с райвоенкоматом, переписка с райсобесом, оформление больничных листков, ведение личных дел работников, составление годовых отчетов и т. п.

Организационная структура кадровых служб определяется ее задачами и функциями. Кадровая служба в зависимости от различных причин может быть представлена в виде отдельного или нескольких структурных подразделений, подчиненных одному из заместителей руководителя организации.

Кадровые службы организации могут иметь различные наименования, но чаще всего их основные функции сосредоточены в одном структурном подразделении — отделе кадров. Нередко в организациях (особенно крупных) выделяются самостоятельные структурные подразделения, которые подчиняются тому же руководителю, что и отдел кадров. Чаще всего это подразделения, выполняющие функции по развитию персонала (обучение и т. п.). На больших предприятиях данная и другие структуры наряду с отделом кадров включаются в общую кадровую службу или в службу управления персоналом (человеческими ресурсами). Если эти подразделения самостоятельны, то отдел кадров подготавливает и направляет в отдел обучения расчеты потребностей организации в квалифицированных кадрах, сведения о профессионально-квалификационном уровне, качественном составе работников и др. И наоборот, отдел кадров получает от отдела обучения текущие и перспективные планы подготовки и повышения квалификации работников, учебно-методическую документацию [15, с. 32].

Отдел кадров тесно взаимодействует с такими службами, как отдел организации труда и зарплаты (ООТиЗ), бухгалтерией, юридическим отделом, линейными структурными подразделениями и руководителями. С отделом организации труда и заработной платы согласовываются проект штатного расписания, изменения в штатном расписании. В свою очередь, отдел кадров предоставляет этому отделу сведения об изменении численности персонала, причинах текучести кадров, предложения о разработке положения об оплате труда, системе премирования. В результате разрабатываются и утверждаются такие документы, как штатное расписание, расчеты потребности в персонале, схемы должностных окладов, доплаты и надбавки к заработной плате, различные положения.

Отдел кадров в той или иной степени взаимодействует практически со всеми структурными подразделениями организации, предоставляя им информацию о вакантных рабочих местах, поощрениях и наказаниях работников, об изменениях и дополнениях в трудовых договорах, графиках отпусков и др.

На крупных предприятиях в состав единого подразделения кадровой службы (отдел кадров, кадровый центр, отдел персонала и т. д.) могут быть включены и другие службы, например, занимающиеся организацией заработной платы, социально-трудовыми отношениями и др. Если предприятие немногочисленное, то функции кадровых служб обычно распределяются между работниками отдела кадров. Единый тарифно-квалификационнный справочник (ЕТКС) Республики Беларусь предусматривает следующие должности для отдела кадров: начальник; менеджер по персоналу; специалист по кадрам; инспектор по кадрам. Распределение ответственности и закрепление полномочий между отдельными работниками регламентированы должностными инструкциями [1, с. 11].

В Республике Беларусь организационная структура, задачи и функции всех структурных подразделений, в том числе и отделов кадров, определяются непосредственно руководством предприятия, но с учетом требований Государственного стандарта Республики Беларусь: СТБ 6.38−95 «Унифицированные системы Документации. Системы организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Кроме того, разработано Положение об отделе кадров, имеющее рекомендательный характер.

Численность работников кадровых служб коммерческих организаций в Республике Беларусь определяется «Межотраслевыми нормативами численности работников кадровых служб коммерческих организаций», утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 27 декабря 2005 г. № 187. В них содержится порядок расчета нормативной численности работников кадровых служб.

Полномочия кадровых служб организации — совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в их состав. Они направлены на решение задач и реализацию функций кадровых служб. Их объем зависит от организационной структуры системы управления персоналом предприятия в целом и кадровых служб в частности [11, с. 9].

Полномочия работников кадровых служб разрабатываются на основе Единого квалификационного справочника «Должности служащих для всех отраслей экономики», утвержденного постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 30.12.1999 г. № 159. Указанные полномочия закрепляются в должностных инструкциях, которые содержат перечень обязанностей и прав с учетом особенностей труда и управления в данной организации.

Основные полномочия начальника отдела кадров:

— организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;

— организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;

— участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;

— организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

— организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;

— организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;

— методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.

Основные полномочия инспектора по кадрам:

— ведение учета личного состава организации и ее структурных подразделений;

— изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;

— оформление соответствующей документации по кадрам;

— обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков;

— осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;

— ведение и представление установленной отчетности [1, с. 13].

Основные полномочия специалиста по кадрам:

— выполнение работ по комплектованию организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

— изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с кадровой политикой организации;

— участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;

— взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам, входящим в его компетенцию;

— осуществление работы с документами по кадрам;

— ведение и представление установленной отчетности.

Основные полномочия менеджера по кадрам:

— организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

— участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

— организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

— контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

— оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

— ведение кадровой документации [1, с. 13].

Для занятия должностей «специалист по кадрам» и «менеджер по персоналу» необходимо иметь профессиональное образование.

В Республике Беларусь на современном этапе подготовка специалистов по управлению персоналом осуществляется в Белорусском государственном университете. Однако потребности в таких специалистах пока не удовлетворяются. Поэтому спрос обеспечивается также за счет переквалификации других специалистов, имеющих, как правило, высшее образование, внутри самих организаций.

Кадровое планирование — целенаправленная деятельность по обеспечению потребностей организации в персонале в необходимом количестве и качестве с учетом интересов организации и работников [11, с. 10].

Кадровое планирование является составной частью общего плана работы организации, но имеет свои объекты и задачи. Они могут различаться в зависимости от численности работающих в организации, отраслевых особенностей, состояния рынка труда, кадровой стратегии, ситуации, других внешних и внутренних факторов.

Главными объектами кадрового планирования являются виды работ кадровых служб, соответствующие их функциональным обязанностям. Выбор основных задач и объектов кадрового планирования определяет структуру (разделы) плана работы с персоналом организации. В самом общем виде главную задачу кадрового планирования можно определить как обеспечение текущих и перспективных потребностей организации в персонале в количественном и качественном аспектах.

Содержание любого плана работы с кадрами составляют мероприятия как общего характера, так и в составе отдельных функциональных направлений кадровой работы (подбор, отбор, оценка, мотивация, развитие и т. д.). В такие планы могут включаться самостоятельные разделы, содержащие мероприятия для решения наиболее важных для организации проблем. Например, мероприятия по оптимизации движения кадров, высвобождения персонала, использования трудовых ресурсов, обеспечению трудовой дисциплины и др.

Мероприятия общего характера разрабатываются по таким направлениям, как подведение итогов работы с кадрами за год, разработка проектов договоров на обучение рабочих и специалистов, подготовка графиков предоставления отпусков работникам, проведение различных проверок состояния кадровой работы и т. д. Принципиальной задачей кадрового планирования является учет интересов организации и всех работников. Обязательно определяются затраты на реализацию мероприятий, включенных в план.

Планы кадровой работы могут быть оперативными (составляются, как правило, на год) и перспективными. Они разрабатываются руководителями подразделений кадровых служб и утверждаются руководителем, которому подчиняются кадровые службы [14, с. 25].

1.2 Роль кадровых служб в управлении человеческими ресурсами

Кадровая служба организации — условное наименование совокупности подразделений организации и отдельных должностных лиц, осуществляющих кадровую работу и являющихся носителями функций системы управления персоналом (человеческими ресурсами). Кадровая служба является частью организационной структуры управления организацией. Данное обстоятельство определяет место кадровой службы в общей системе менеджмента и в системе управления человеческими ресурсами.

Роль кадровой службы определяется нарастающим значением человеческих ресурсов в достижении конечной цели любой организации. По мере того, как значение этих ресурсов возрастает, изменяется и повышается роль кадровых служб. Например, в рамках классической теории управления основным объектом управления была технология производства, а не работники. Функции управления персоналом ограничивались лишь регламентацией найма, учета рабочего времени, увольнения и осуществлялись руководителями предприятий. Кадровых служб в этот период (конец 19-го века) не существовало. Только в начале 20-го века в составе фирм (в основном американских) стали формироваться первые специализированные подразделения, осуществляющие самую простейшую кадровую работу. Их называли вначале бюро по найму, потом — отделами кадров [12, с. 80].

В последующие десятилетия все в большей степени стала использоваться теория человеческих отношений. В этот период быстро росла численность наемных работников, появились крупные предприятия, возникло и развивалось рабочее движение, повышалась роль профсоюзов, политических партий. Естественно, что руководители организаций вынуждены были искать пути и формы предупреждения конфликтов, налаживать партнерские отношения с наемными работниками, выявлять и анализировать их потребности, учитывать интересы и требования, мотивировать к добросовестному труду, награждать за такой труд, изучать и исполнять законодательство о труде.

Таким образом, возникла потребность в специализированных подразделениях, выполняющих эту работу. Службы кадров изменялись по мере расширения их задач и функций. Они появились во всех промышленно развитых странах. Однако характер их работы был в основном оперативным, т. е. они выполняли функции управления персоналом, но не функции управления человеческими ресурсами.

На современном этапе в связи с глубокой модернизацией производства, внедрением современных технологий значительно повысилась роль работников в конечных результатах производственной деятельности организации. В последней трети 20-го века в управлении стала активно использоваться теория человеческих ресурсов, в соответствии с которой функции кадровых служб опять изменились (расширились и значительно, усложнились). Они стали заниматься не только оперативным, но и стратегическим управлением. Следует иметь в виду, что большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами являются нестандартными, часто имеют непредсказуемые последствия.

Расширение и усложнение задач и функций кадровых служб предъявляют новые требования к организации их работы. Организация работы кадровых служб — планомерная деятельность органов управления предприятий, руководителей кадровых подразделений и отдельных должностных лиц по формированию системы управления человеческими ресурсами и реализации кадровой политики организации. Сущность и содержание работы кадровых служб предприятия составляют управление человеческими ресурсами [1, с. 7].

Управление персоналом в нашей республике изменялось по мере экономических и социальных изменений в стране. В то же время такие изменения в республике имеют ряд особенностей. Одна из них — переход к рыночным отношениям и, как следствие, к конкуренции на внутреннем рынке в Республике Беларусь не проявляется так отчетливо, как в других странах. Эта особенность порождает другие, в частности, сохраняется высокая доля занятости в государственном секторе экономики. Правительство предпринимает меры для недопущения конкуренции между предприятиями этого сектора.

Многие из них в течение ряда лет пользуются государственной финансовой поддержкой — это так называемые традиционные организации. Их признаками являются: наличие отчетливо выраженной иерархии в структуре управления, главный фактор успеха — материальные и финансовые

активы [13, с. 12].

Наряду с традиционными организациями в современном обществе появляются организации нового типа. Фактором их успеха являются интеллектуальные ресурсы (знания), персонал мотивирован на качественный рост, стиль лидерства — координационный (демократический), приоритетами являются человек и развитие персонала, от которых зависит результат. В Республике Беларусь организаций нового типа пока меньше, чем традиционных. Сочетание традиционных организаций с организациями нового типа порождает некоторые характерные черты в управлений персоналом в организациях республики, в работе и структуре кадровых служб:

1. Функции кадровых служб не претерпели существенных изменений, т. е. кадровые службы по-прежнему в основном отвечают за отбор персонала, оформление людей на работу, ведение документации, используют простейшие формы повышения квалификации работников.

2. Как показывают результаты социологических опросов руководителей, примерно 25% от числа кадровых служб фактически отстранены от формирования кадровой политики.

3. Отсутствует система служебного и профессионального продвижения (только по мере появления вакансий).

4. Доминируют материальные стимулы мотивации персонала. На некоторых предприятиях не применяются или слабо используются современные персонал-технологии.

5. В традиционных организациях вследствие отсутствия современных персонал-технологий оценка деловых и личностных качеств, продвижение по службе работников зависят в основном от руководителя. Только на 6% предприятий в общей оценке руководителя учитывают мнение (оценку) подчиненных. Для оценки работников тестирование применяется только на 7% предприятий.

6. Персонал структурных подразделений организаций практически не информируется или слабо информируется по вопросам назначения их руководителей на должность, что часто приводит к конфликтам.

7. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе признается важным только на 4% предприятий [1, с. 8].

Структура и штатный состав кадровых служб зависят от поставленных им задач и функций. Эти вопросы полностью находятся в ведении самих организаций. Однако на практике при формировании численности кадровых служб часто используются еще нормативы СССР: одна штатная единица инспектора по кадрам при численности работников в организации 200−250 человек, что значительно больше, чем в странах с развитой рыночной экономикой.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПРАКТИКИ ООО «БЕЛКРУС» ПО РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ И ФУНКЦИЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

2.1 Общая характеристика ООО «БелКрус»

Общество с ограниченной ответственностью «БелКрус» зарегистрировано Минским облисполкомом в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей 22 декабря 2004 года. Численность учредителей Общества составляет 3 человека. Один из учредителей является генеральным директором предприятия. Форма собственности — частная.

ООО «БелКрус» расположено по адресу: г. Минск, ул. Бехтерева, 7−17.

Главной целью предприятия является получение прибыли. Прибыль ООО «БелКрус» получает за счет осуществления различных видов деятельности, среди которых основными являются распиловка и строгание древесины; перевозка грузов.

Предприятие имеет партнерские отношения с широким кругом потребителей продукции в Беларуси. Порядок обеспечения деятельности предприятия, формирование органов управления и контроля, разграничение полномочий определяются его уставом в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь.

Предприятие является юридическим лицом, имеет на праве хозяйственного ведения обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием и другие печати, штампы и бланки со своим наименованием, собственный товарный знак и другие реквизиты.

ООО «БелКрус» на белорусском рынке ставит перед собой цель не только постоянно подтверждать у потребителя доверие к белорусскому производителю, прививать гордость за национальный продукт, но и изменить роль и усилить значимость древесины как стратегического и приоритетного ресурса, которые повлекут за собой структурные изменения в других отраслях отечественной промышленности.

Покупателями продукции ООО «БелКрус» являются более 20 предприятий по всей Республике Беларусь.

Основными потребителями продукции услуг ООО «БелКрус» являются строительные организации и предприятия Республики Беларусь.

На предприятии придается большое значение качеству продукции. В ООО «БелКрус» выработана политика качества, реализация которой в определяющей степени обеспечивает предприятию коммерческий успех. Продукция предприятия сертифицирована.

Управление ООО «БелКрус» осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетаний прав и интересов трудового коллектива и собственников имущества. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штат и затраты на управление. Собственники имущества осуществляют свои права по управлению предприятием непосредственно путем назначения высшего руководства.

На рисунке 2.1 приведена организационная структура управления предприятием.

Директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом. Директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами предприятия, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия. В настоящее время в Республике Беларусь существует ряд организаций, занимающихся распиловкой древесины. В их число входят как специализированные предприятия по обеспечению древесиной, имеющие собственные лесопильные помещения, так и предприятия, занимающиеся только перепродажей пиломатериалов через чужую снабженческую сеть (склады) по договорам аренды.

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления ООО «БелКрус»

Это линейно-функциональная структура управления, типичная для малых предприятий. На основании данных отчета о прибылях и убытках (приложение А) проведем анализ основных показателей деятельности ООО «БелКрус» за 2008;2009 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Основные показатели деятельности ООО «БелКрус» за 2008;2009 гг.

По сравнению с 2008 г. за 2009 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 842 млн руб. (или на 260,7%), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 664 млн руб. или на 247,8%), значительный рост данных показателей связан с увеличением объемов работ, выполняемых предприятием. Прибыль от реализации ООО «БелКрус» увеличилась на 25 млн руб. или на 250%. Прибыли от операционных доходов и расходов ООО «БелКрус» за 2008;2009 гг. не имело, а прибыль от внереализационных доходов и расходов за 2008 г. составила 1 млн руб., а за 2009 г. прибыли от внереализационных доходов и расходов ООО «БелКрус» не имело. Подводя итог в целом, следует отметить положительные результаты финансовой деятельности ООО «БелКрус». За 2009 г. прибыль по сравнению с 2008 г. увеличилась на 24 млн руб., чистая прибыль также выросла на 18 млн руб.

2.2 Организация работы кадровой службы предприятия

Кадровыми вопросами в ООО «БелКрус» занимается менеджер по персоналу во взаимодействии с директором предприятия и работниками бухгалтерии. Менеджер по персоналу выполняет следующие функции:

— разрабатывает штатное расписание;

— составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

— разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

— разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

— разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

— организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

— содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Менеджер по персоналу имеет следующие права: получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия; перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое; проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации; проведение планирования и аттестации рабочих мест; разработку мероприятий по улучшению организации труда; получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона. Менеджер по персоналу разрабатывает, а бухгалтерия принимает и передает на рассмотрение и утверждение директору организации следующие организационные мероприятия по труду (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Организационные мероприятия по труду

Одной из основных задач предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией. В связи с техническим перевооружением производства и внедрением новых технологических процессов, в ООО «БелКрус» выросла необходимость в повышении квалификации рабочего персонала, руководящих работников и специалистов. В соответствии с этим, обучение кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышении их квалификации.

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения (возраст персонала, планирование деятельности подразделения и др.).

В ООО «БелКрус» используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия. В 2009 г. наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников (принято 5 чел.), внутренние источники при найме составляют лишь 5% от общего числа. К внутренним источникам в данном случае следует отнести продвижение по служебной лестнице.

Прием и отбор персонала на работу в ООО «БелКрус» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Методы внутреннего набора в ООО «БелКрус» заключаются в том, что на основании анализа руководители подразделений подают менеджеру по персоналу заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка новых рабочих основных специальностей непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

В 2009 г. прошло обучение 6 человек, в том числе 5 рабочих. По рабочим специальностям 6 человека прошли профессиональную подготовку, из них 3 чел. подготовлено (обучено) специальности, 3 человека получили смежную специальность. В рамках проведения мероприятий по внедрению системы менеджмента качества предприятие обучило 2 специалистов, которые имеют соответствующие сертификаты экспертов — аудиторов системы менеджмента качества. При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве и в строительстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь № 14/25/29/56 от 28 февраля 2007 года. Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы. Мероприятиями развития предприятия на 2009;2010 гг. предусмотрена дальнейшая работа по оптимизации численности вспомогательных рабочих, с учетом увеличения зон обслуживания, а так же оптимизация структуры аппарата управления организации. Для оценки эффективности использования рабочего времени менеджером по кадрам, заполним бланк наблюдательного листа работы менеджера по кадрам ООО «БелКрус» (приложение Б). Проведем группировку одноименных затрат рабочего времени менеджера по кадрам ООО «БелКрус», результаты приведем в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Группировка одноименных затрат рабочего времени менеджера по кадрам

Баланс затрат рабочего времени менеджера по кадрам ООО «БелКрус» приведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Баланс затрат рабочего времени менеджера по кадрам

Составим нормативный баланс рабочего дня, если Т_пз = 20 мин, Т_отд — 5%, Т_обс — 6% от оперативного нормативного времени. Нормативное дневное рабочее время составляет 480 мин. Из него 20 мин — подготовительно-заключительное время.

Можно составить уравнение.

Т_пз + Т_отд + Т_обс + Т_оп = 480,

20 + Т_оп + 5 Ч Т_оп / 100 + 6 Ч Т_оп / 100 = 480.

Решив это уравнение, получим Т_оп = 414 мин.; 5% - время на отдых, то есть 21 мин, и 6% на время обслуживания рабочего места, то есть 25 мин.

Заполним нормативный баланс затрат рабочего времени менеджера по кадрам ООО «БелКрус» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Нормативный баланс затрат рабочего времени менеджера по кадрам

Рассчитаем коэффициент полезного использования рабочего времени:

К₁ = (Т_пз + Т_оп + Т_обс + Т_отд) / Т_набл,(2.1)

где Т_пз — подготовительно-заключительное время;

Т_оп — оперативное время;

Т_обс — время обслуживания рабочего места;

Т_отд — время перерывов на отдых;

Т_набл — время наблюдения.

К₁ = (42 + 354 + 46 + 18) / 480 = 0,958.

Найдем потери за счет времени нарушения трудовой дисциплины.

К_пнд = ПНД / Т_набл = 20 / 480 = 0,042? 4,2%.

Найдем потери рабочего времени по организационно-техническим причинам:

К_пнт = ПНТ / Т_набл = 10 / 480 = 0,021 = 2,1%.

Коэффициент уплотнения = (ПНД_ф + ПНТ_ф) / Т_набл = (10 + 10) / 480 = 0,042 = 4,2%.

Рассчитаем рост производительности труда через коэффициент уплотнения:

^ПТ = Купл / (1 — Купл) = 0,042 / (1 — 0,042) = 0,044 = 4,4%.

Рассчитаем рост производительности труда через оперативное время:

^ПТ = (ПНТ + ПНД) / ОП = (10 + 10) / 354 = 0,056? 5,6%.

Рассчитаем рост производительности труда за счет нормативного баланса:

^ПТ = [(Т_пнд + Т_пнт) + (Т_пзФ — Т_пзН) + (Т_обсФ — Т_обсН) + (Т_отдФ — Т_отдН)] / Т_набл = (10 + 10 + 42 — 20 + 46 — 25 + 18 — 21) / 480 = 0,125.

Проанализируем нормативный и фактический балансы.

По норме на подготовительно-заключительное время приходится 4,17% от наблюдательного времени, фактически это время составляет 8,75%. На отдых должно приходиться по нормам 4,4% от наблюдаемого времени, фактически эта цифра меньше и составляет 3,76%. По фактическому балансу сократилось и оперативное время, оно составляет 73,75% (по нормам — 86,25%). Это произошло за счет того, что появилось время технических неполадок и время нарушения трудовой дисциплины (2,08% и 2,08% соответственно). В нормативном балансе меньше времени приходится и на время обслуживания рабочего времени (по нормам — 5,2%, а фактически — 9,58%). Для того, чтобы максимально приблизиться к нормативному балансу, прежде всего, необходимо добиться, чтобы как можно меньше рабочего времени уходило на время технических неполадок и на время нарушения трудовой дисциплины, то есть исключать опоздания на работу, уходы с работы раньше времени, уменьшить личные разговоры по телефону, обеспечить быстрое устранение неполадок в оборудовании.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т. д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ — за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5−6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО «БелКрус» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах: Устав ООО; Положение о премировании; Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

Формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

Согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

Высокая степень регламентации системы стимулирования;

Периодический мониторинг регионального рынка труда;

Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО «БелКрус» по данным критериям позволяет получить следующие выводы (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6 — Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Из данных таблицы 2.6 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям: Оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки, как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

Внедрение системы оценки результатов труда — как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

Внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «БЕЛКРУС» ПО ОСНОВНЫМ ЕЕ НАПРАВЛЕНИЯМ

На основе проведенного в предыдущей главе анализа, было установлено, что в ООО «БелКрус» все кадровые вопросы возложены на менеджера по персоналу. В связи с планируемым расширением сфер деятельности предприятия (помимо существующих распиловки и строгание древесины, перевозка грузов в ближайшее время планируется открыть цех по производству мебели) менеджеру по персоналу необходимо будет провести целый комплекс подготовительных работ:

На первом этапе рекомендуется провести аттестацию промышленного персонала для выявления потенциальных лидеров, перспективных работников, людей, не достаточно использующих свой потенциал и рабочих, работа которых осуществляется на неудовлетворительном уровне. Помимо профессионального рекомендуется провести психологическое тестирование рабочих для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы, определения уровня лояльности к нынешнему руководству и готовности к внутриорганизационным изменениям.

Кадровая политика должна быть направлена на совершенствование профессионализма всех сотрудников, рост их образовательного уровня. Помимо непосредственной пользы высокообразованных специалистов для предприятия это принесет пользу также в том, что люди будут чувствовать моральное удовлетворение от повышения уровня своего образования, а следовательно будут более устойчивы к сокращению штата либо снижению заработной платы в необходимых случаях.

С целью реализации поставленной задачи планируется в 2011 г. увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 чел., специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 чел. В соответствии с планом продолжится обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации. В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «БелКрус». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.