Необходима оптимизация организационной структуры

1. Постановка задачи Переход российской экономики на рыночные отношения коренным образом отразился на всех сферах функционирования страны, вызвав в них развитие негативных процессов, резкое падение объемов производства. Сахарное производство является исключением, наоборот, наибольший урон как раз и понесли такие стратегические продовольственные объединения, как мясной, молочный и свеклосахарный. В этих условиях настоятельно необходима разработка и реализация комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и экономической эффективности сахарного производства.

2. Решение поставленной задачи Покажем попытку разработки такого комплекса мероприятий на основе реформирования организационной структуры условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат» .

На рис. 12.1 приведена типовая организационная структура условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат», она не является копией какой-либо структуры действующего сахарного комбината, а составлена на основе сопоставительного анализа ряда действующих в настоящее время заводов и представляет собой среднестатистическую организационную структуру. На рис. 12.1 мы видим организационную структуру сахарного завода, которая досталась в наследство с периода плановой экономики, но с разовыми, бессистемными попытками учесть новые рыночные требования.

Процесс организационного реформирования сахарного завода предлагается проводить в два этапа с промежутком в 2−3 года для подготовки к реализации второго, наиболее трудоемкого этапа. Реализация первого этапа представлена па рис. 12.2 и включает в себя следующие мероприятия.

1. Реформирование ЛУП. Анализ организационной структуры (рис. 12.1) показывает наличие необоснованного количества заместителей первого руководителя с фактическим дублированием полномочий, таких как: главный инженер и заместитель директора по техническим вопросам. Нам представляется распределение их обязанностей весьма условным. Также является сомнительной фактическая загруженность и, соответственно, необходимость наличия двух заместителей директора, а именно: по сырью и по социальным вопросам. Целесообразность подчиненности транспортного цеха напрямую директору также представляется весьма сомнительной.

Предлагается вывести из штатного расписания должности заместителя директора по техническим вопросам, главного инженера и ввести должность заместителя директора по техническим вопросам — главного инженера с консолидацией всех функций по производству в одних руках.

Далее предлагается вывести из штатного расписания должности заместителя директора по сырью и заместителя директора по социальным вопросам, ввести в штатное расписание должность заместителя директора по общим вопросам с объединением функций и подчинить заместителю директора по общим вопросам транспортный цех, центральный склад, отдел капитального строительства.

В целях построения единой политики в области экономики и финансов предлагается переименовать должность заместителя директора по финансовым вопросам на должность заместителя директора по экономике и финансам и подчинить ему бухгалтерию во главе с главным бухгалтером.

В целях достижения высокого уровня управляемости при решении технических вопросов предлагается переименовать должности заместителя главного инженера в заместителя главного инженера по эксплуатации и главного механика в заместителя главного инженера по ремонту, тем самым сформировать службу главного инженера в виде двух заместителей по направлениям деятельности (эксплуатация и ремонт). Кроме того, напрямую главному инженеру подчинить инженера по ОТ, ТБ и ПБ и инженера-эколога.

Заместителю главного инженера по эксплуатации подчиняется: начальник смены (производство сахара), начальник дрожжевого цеха, главный технолог, электрический цех, цех КИПиА, ТЭЦ.

Под руководством заместителя главного инженера по ремонту предлагается консолидировать весь ремонтный персонал завода, выделив его из эксплуатационных цехов и создав три ремонтные структуры, а именно: цех ремонта зданий и сооружений, ремонтно-силовой цех, механическую мастерскую.

Учитывая снижение численности персонала завода, а также ожидаемое резкое снижение объема работ по оформлению сдельных нарядов на выполнение ремонтных работ, снижение объема расчетов заработной платы персонала, работающего по сдельной системе.

Рис. 12.1. Организационная структура завода ОАО «Сахарный комбинат

Рис. 12.2. Рекомендуемая организационная структура ОАО «Сахарный комбинат»

оплаты труда в связи с передачей ремонтного персонала (см. далее 2 этап), предлагается упразднить отдел труда и заработной платы. Выполнение его функций передать в планово-экономический отдел, где необходимо ввести должности экономиста по труду и инженера по нормированию труда.

Определенная оптимизация численности сотрудников бухгалтерии возможна за счет внедрения автоматизированных систем 1 С, «Парус» и др.

• 2. Приведение, фактической и штатной численности основною производственного персонала к нормативу. В качестве нормативной базы предлагается использовать «Типовые нормативы численности рабочих сахарных заводов на период переработки свеклы» (ВНИИСП, 1983). Применение данной нормативной базы обусловлено двумя факторами: во-первых, отсутствием более «свежих» норм, а во-вторых, на большинстве сахарных заводов мероприятия по техническому перевооружению не проводились с тех времен, когда были разработаны данные нормативы. Однако при расчете нормативной численности необходимо избегать формального подхода — каждое рабочее место должно быть рассмотрено в отдельности с учетом особенностей технологии и расположения оборудования конкретного сахарного завода, поскольку в процессе анализа загруженности персонала имеют место случаи, когда численность можно снизить более, чем рекомендовано в нормативной литературе или, наоборот, учитывая единичные особенности, добавить. В данном вопросе огромную роль играет профессиональная компетенция и личное участие главного инженера завода по приведению фактической численности к нормативной с обязательным персональным подходом к каждому рабочему месту.
• 3. Передача в муниципальную собственность объектов социальной сферы. Предлагается передать ЖКО и клуб, а также другие объекты социальной сферы в муниципальную собственность.

Таким образом, в завершение реализации первого этапа следует отметить, что на среднестатистическом сахарном заводе с численностью в 1100 человек за счет вышеприведенных мероприятий можно достигнуть оптимизации численности до 200−250 человек, что даст среднегодовую экономию по ФОТ и страховым взносам в социальные фонды (при средней заработной плате по сахарным заводам РФ в 10 000 руб.) 25−38 млн руб. При этом необходимо рассмотреть вопрос повышения заработной платы оставшимся сотрудникам в пределах 10−20% (отдать половину экономии) для снятия социальной напряженности в коллективе завода.

Второй этап необходимо проводить через 2−3 года после первого. Такой разрыв необходим для осуществления всевозможных подготовительных мероприятий.

Реализация второго этапа (рис. 12.3) представляет собой передачу таких видов деятельности, как ремонтное обслуживание, услуги, но перевозке грузов и персонала, дрожжевое производство, охрана, питание работников на аутсорсинг.

1. Реорганизация ремонтного производства. В части реорганизации ремонтного производства предлагается передать персонал и материально-техническую ремонтную базу цеха ремонта зданий и сооружений, ремонтно-силового цеха, механической мастерской в стороннюю ремонтную организацию с созданием участка ремонтной организации на базе завода. При этом упраздняется должность заместителя главного инженера, но ремонту (ввиду перевода его начальником участка ремонтной организации на ОАО «Сахарный комбинат»).

Здесь необходимо рассматривать вопрос с учетом интеграции ремонтного персонала группы сахарных заводов, например входящих в единый агропромышленных комплекс, так как лишь при таком подходе возможно достижение экономической эффективности от данного мероприятия.

Корректность данного решения обусловлена простой экономической логикой, а именно: если рассматривать условный сахарный завод ОАО «Сахарный комбинат» с численностью 1100 чел., то ремонтный персонал будет составлять порядка 200 чел. При этом численность персонала, занятого на эксплуатации оборудования (в сезон сахароварения), составляет порядка 700 чел. Получается, что в ремонтный период выполнение ремонтных работ обеспечивают 200 чел. ремонтного персонала и 700 чел. эксплуатационного (переведенного в ремонтники). Учитывая также и то, что максимальная длительность сезона сахароварения (при работе завода только на сахарной свекле) составляет 6 мес., постоянные затраты на содержание ремонтного производства являются нецелесообразными.

Экономическая эффективность будет определяться как разница между высвободившимся ФОТ и страховыми взносами в социальные фонды за счет снижения численности и ростом затрат по статье «Услуги сторонних организаций по ремонту». Это достижимо лишь при условии построения ремонтной организацией грамотной политики по ценообразованию. Достижение экономической эффективности ремонтной организации при этом возможно за счет оптимизации материально-технической ремонтной базы и численности ремонтного персонала, «эффекта масштаба», а также за счет расширения спектра и объемов услуг, оказываемых на стороне (организациям, не входящим в состав холдинга).

2. Реорганизация деятельности по перевозке грузов и персонала. В части реорганизации деятельности по перевозке грузов и персо;

Рис. 12.3. Рекомендуемая организационная структура ОАО «Сахарный комбинат» с учетом аутсорсинга

нала предлагается передать персонал транспортного цеха и материально-техническую базу сторонней автотранспортной организации с созданием участка данной организации на базе завода. Здесь также необходимо рассматривать вопрос с учетом интеграции персонала транспортного цеха группы сахарных заводов, например входящих в единый агропромышленных комплекс, так как лишь при таком подходе возможно достижение экономической эффективности от данного мероприятия.

Точно так же, как и в предыдущем случае, экономическая эффективность для сахарного завода будет определяться как разница между высвободившимся ФОТ и страховыми взносами в социальные фонды за счет снижения численности и ростом затрат по статье «Услуги сторонних организаций по перевозке грузов и персонала». Это достижимо лишь при условии построения автотранспортной организацией грамотной тарифной политики. Достижение экономической эффективности автотранспортной организации при этом достигается за счет оптимизации материально-технической базы и численности персонала, «эффекта масштаба», за счет расширения спектра и объемов услуг, оказываемых организациям, не входящим в состав холдинга.

Кроме того, в сезон уборки сахарной свеклы постоянное нахождение грузового автотранспорта на участке сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат» обеспечит снижение транспортных расходов завода и сельскохозяйственного предприятия на доставку сахарной свеклы на завод. В настоящее же время в большинстве рассматриваемых случаев автотранспорт каждый день утром выезжает из специализированной сторонней автотранспортной организации, а вечером возвращается обратно на базу. Если рассмотреть вариант, при котором поля сахарной свеклы расположены на расстоянии 100 км от автотранспортной базы, а ОАО «Сахарный комбинат» — в стороне от основной дороги, то получается, что у каждой грузовой машины ежедневно непроизводственный пробег составляет порядка 200 км.

В идеальном варианте необходимо, чтобы на участке завода ОАО «Сахарный комбинат» автотранспортное предприятие имело необходимое для доставки сахарной свеклы с близлежащих полей количество автотранспортной техники, а функция по капитальному ремонту автотранспорта была централизована на основной базе.

3. Реорганизация дрожжевого производства. В части реализации этого мероприятия предлагается выделение данного вида производства в отдельную организацию — дрожжевой завод. В данном случае также необходимо рассматривать вопрос с учетом интеграции персонала дрожжевого цеха группы сахарных заводов, например входящих в единый агропромышленных комплекс, так как лишь при таком подходе возможно достижение экономической эффективности. Возможна оптимизация загрузки производственных мощностей и численности персонала, демонтаж и реализация невостребованного (с учетом рыночной конъюнктуры) оборудования.

При этом упраздняется должность заместителя главного инженера по эксплуатации, его функции берет на себя главный инженер. Можно рассмотреть вопрос о переводе заместителя главного инженера по эксплуатации начальником дрожжевого производства образованного таким образом стороннего дрожжевого завода.

4. Реорганизация охраной деятельности. Предлагается выделить персонал и материально-техническую базу охраны в стороннюю охранную организацию. Такой вариант возможно рассматривать в рамках холдинга, когда за счет оптимизации материально-технической базы, численности охранного персонала, «эффекта масштаба», расширения спектра и объемов услуг, оказываемых организациям, не входящим в состав холдинга, должен быть достигнут экономический эффект как в рамках деятельности завода, так и в охранной организации.

В противном случае (в рамках одного завода) предлагается прибегнуть к услугам частных охранных предприятий. При этом необходимо помнить, что достижение экономического эффекта возможно лишь при условии того, что экономия по ФОТ и страховым взносам в социальные фонды, возникшая при увольнении собственного охранного персонала, покроет рост затрат на услуги сторонней охранной фирмы.

В завершение второго этапа за счет реализации вышеприведенных мероприятий возможно снижение численности еще на 500−550 чел. При этом численность сахарного завода, деятельность которого направлена исключительно на производство сахара-песка, будет порядка 300−400 чел. Экономия по ФОТ и страховым взносам в социальные фонды составит (при средней заработной плате по сахарным заводам РФ в 10 000 руб.) порядка 76−84 млн руб. Соотнесение их с увеличением затрат на услуги сторонних организаций в рамках настоящей работы невозможно ввиду многофакторности проблемы. Необходимо также рассмотреть вопрос повышения заработной платы оставшимся сотрудникам в пределах 10−20% для снятия социальной напряженности в коллективе завода.

Таким образом, был проведен анализ существующих проблем в организационной сфере сахарных заводов РФ. По его итогам предложен 2-этапный механизм реформирования условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат» с учетом современных рыночных требований и требований обеспечения нормального функционирования основного производства данного завода.