Организация труда и её совершенствование

Введение

Актуальность изучения данной темы определяется тем, что организация труда — это постоянно действующий фактор эффективности любой деятельности вообще и производства в частности. Во все времена и во всех сферах функционирования человека лучше организованный труд при равной его технико-технологической оснащенности обеспечивал достижение более высоких результатов.

В условиях рыночных отношений значение организации труда возрастает. Это объясняется тем, что при возрождаемой конкуренции все большее значение приобретает результативность труда, все заметнее сказываются на итогах деятельности как потери, понесенные вследствие упущений, так и выигрыш, полученный от реализации резервов предприятия и роста производительности труда. По мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени, а его экономия достигается за счет более совершенной организации труда.

Высокая организация труда и научно обоснованные нормы затрат труда являются непременным условием эффективной деятельности. Следовательно, проблемы организации труда необходимо глубоко изучать и настойчиво разрешать их как в науке, так и на практике.

Цель курсовой работы — теоретическое обобщение сущности организации труда и изучение организации рабочих мест.

Для достижения цели курсовой работы необходимо выполнение следующих задач:

Исследовать литературные источники, публикации отечественных авторов, раскрывающих сущность, задачи и теоретические основы организации труда.

Изучить понятие рабочих мест и задачи их организации.

Исследовать публикации, посвященные классификации рабочих мест.

Предметом исследования является процесс организации труда.

1. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

* линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

* кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

* «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

* звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

* многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

* сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

* иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

* смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

1.1 Линейная организационная структура Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими» .

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

• сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

• уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

• степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

• уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

1.2 Функциональная организационная структура Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры — дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:

• продуктному (принцип «один продукт — одна структура»);

• региональному или географическому (принцип «один регион — одна структура»);

• сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»).

1.3 Адаптивные структуры Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

функциональный матричный труд

2. Факторы проектирования организаций Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

* внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

* технология работ и тип совместной деятельности;

* особенности персонала и корпоративной культуры;

* прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

* сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

* динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 7.1):

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности.

С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 7.2).

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью, как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

3. Этапы проектирования организации

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т. д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

· принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

· принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,

• особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 7.4):

4. Проектирование рабочих мест Рабочее место — зона приложения труда людей, оснащенная необходимыми материальными средствами, техникой и определенным образом организованная. Проект организации рабочего места включает следующие основные разделы:

1. Содержание труда (что и с помощью чего делается).

2. Технологические, информационные и иные связи.

3. Эскиз размещения оборудования.

4. Обеспечение необходимыми ресурсами.

5. Хозяйственное и техническое обслуживание.

6. Квалификационные и образовательные требования к работнику.

К проектированию рабочих мест на практике предъявляются определенные требования, которые частично могут быть выражены в количественных показателях — нормах и нормативах, а частично поддаются лишь качественному описанию.

Ряд требований, прежде всего в области санитарии, техники безопасности, правил эксплуатации оборудования и т. п., являются обязательными, и за их нарушение руководитель может понести ответственность, вплоть до уголовной. Другие требования относятся пока к желательным (эстетичность, эргономичность и проч.), но их соблюдение или несоблюдение непосредственно отражается на производительности труда, а поэтому для предприятия имеет жизненно важное значение.

Существуют следующие правила организации рабочего места:

1. Учет взаимосвязи работников в процессе трудовой деятельности, особенно совместной, а также последовательности выполнения тех или иных операций, позволяющий сократить перемещения людей, рационализировать их движения, снизить усталость.

2. Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в отношении площади, освещенности, чистоты, удобства мебели, что дает возможность сохранить здоровье работникам, а следовательно, деньги организации.

3. Соответствие номенклатуры и количества оборудования, других технических средств, особенно связанных с приемом и передачей информации, характеру выполняемой работы и личности сотрудника.

Важнейшим элементом организации рабочего места является его планировка, т. е. оптимальное расположение в пределах рабочего места оборудования, оснастки, мебели, светильников, материалов и других средств, необходимых для выполнения работы.

При проектировании обычно составляется ее схема в масштабе 1:100 или 1:200, с помощью которой производится разбивка рабочей и вспомогательной зоны, уточняются маршруты перемещений, тип и расположение вспомогательного оборудования, величина подходов; выполняется привязка организационной и технологической оснастки, рассчитывается площадь рабочего места. В настоящее время для этой цели все больше используются компьютеры, однако в маленьких организациях их применение не всегда экономически оправдано.

Рациональная планировка обеспечивает экономию рабочих движений в зоне деятельности; — пространстве, в границах которого человек может выполнять работу, не перемещаясь в горизонтальной или вертикальной плоскости, например, сидя за письменным столом. Максимальная зона деятельности охватывается вытянутыми руками, т. е. составляет около 1,5 м, а нормальная — предполагает возможность работать кистями рук и пальцами при фиксированных локтях и равна примерно 1 м.

В вертикальной плоскости зоны работы делятся на три категории: до 75 см и после 192,5 см — неудобные, между 92,5 и 167,5 см — удобные, остальные — менее удобные.

Для работы в офисе предпочтительнее использовать двухтумбовые или однотумбовые (с левосторонней тумбой) столы с ящиками разных размеров (для папок, канцелярских принадлежностей и текущих бумаг).

Поверхность стола должна быть твердой и гладкой, из дерева со средней степенью полировки. Стекло использовать нецелесообразно, поскольку блики утомляют. Для руководителя размер стола составляет 150 Ч 90 см, для специалистов 135 Ч 80, для машинисток 130 Ч 75.

Помимо основного стола рабочее место может быть снабжено небольшими специальными столиками для технических средств управленческой деятельности — телефонов, компьютера, факсов и т. п. В целом этот комплекс имеет вид буквы Г, или бумеранга, что позволяет наиболее экономно использовать площадь.

При высоте стола 70 см желательная высота стула или кресла составляет 45—47,5 см; высота передней части сиденья на 2,5 см выше. Они должны быть снабжены колесиками, подъемно-поворотным механизмом сиденья и откидывающейся спинкой, что помогает передвигаться не вставая и обеспечивать свободную и удобную позу. Последняя характеризуется возможностью сохранять прямую осанку, не наклонять туловище при работе более чем на 15 градусов, менять высоту посадки.

Рабочие места операторов персональных компьютеров располагаются рядами. Стол для персонального компьютера должен иметь общую ширину 120 см и высоту 68—76 см (если она не регулируется, то 72 см). Величина светоотражения его поверхности должна быть 20—50% при средней степени матовости. Желательно, чтобы монитор был удален от глаз на 50—60 см. При вводе информации оператор должен работать не более 4 ч в день с перерывами через каждый час 5—10 мин, через 2 ч — 10—15 мин.

5. Структура должностной инструкции Первый раздел — «Общие положения» — указание должности, которую занимает специалист, и кому он подчиняется. Можно выделить в этом разделе: порядок назначения работника и освобождения его от должности, хотя эта процедура в коммерческих и некоммерческих организациях в основном одна и та же. Право найма и увольнения есть у одного человека в организации — у руководителя.

Следующий раздел должностной инструкции — «Обязанности», в некоторых организациях еще отмечают «Функции». Мы учитываем функции подразделения и обязанности, которые есть в Должностной квалификационной характеристике. С 1989 года у нас действовал Квалификационный справочник, а с 1996 года, с учетом новых уже должностей, которые ввели за это время, появились Должностные квалификационные характеристики — основа для создания должностной инструкции.

Раздел «Права». Что такое права? Права — это инструмент выполнения обязанностей. На первом месте при отношениях власти и подчинения стоят обязанности. Например, я обязан составлять отчеты, но для этого я должен получать какие-то данные, то есть я имею право для этой обязанности требовать представления данных у определенной службы, у конкретного специалиста. Итак, для того, чтобы я мог выполнить свои обязанности, мне надо предоставить права. Если я могу обязанности выполнить без прав, то тогда они не нужны. Надо определить, что же мне нужно, для того, чтобы выполнить ту или иную обязанность и записать в раздел «Права».

Следующий раздел — «Поощрения и ответственность». В «Поощрения», прежде всего, вносится оклад и различные выплаты, связанные с этим окладом.

Раньше действовали Положения о премировании, о тринадцатой зарплате, о единовременных выплатах по результатам работы за год и так далее — много различных показателей. Теперь, как правило, сколько я буду получать, определяет мой непосредственный руководитель. Хорошо, если в должностной инструкции отмечены показатели, по которым можно было бы примерную часть оплаты труда или увеличить, или уменьшить. Во многих фирмах, кроме оклада, устанавливаются различные поощрения: бесплатное питание, проезд на транспорте, другие социальные выплаты, связанные с отпуском. В принципе, вы можете не обозначать «премию», а указать «вознаграждение» (например, при достижении определенных результатов устанавливается поощрение в размере двух-трех месячных окладов). Если сотрудник работает по трудовому договору на неопределенный срок, то, естественно, ему платят за труд. Уволить его практически нельзя, и тогда стимула хорошо работать практически нет. Поэтому все-таки лучше в должностной инструкции, в разделе «Поощрения», сделать акцент на результат, тогда появится стимул работать лучше.

Следующий раздел должностной инструкции — «Ответственность». Если в должностной инструкции указать, что сотрудник при нарушении своих обязанностей должен возместить фирме все расходы, то это психологически очень сильно подействует на него. Но это условие обязательно должно быть оговорено в трудовом договоре. Если при заключении трудового договора, в заявлении работника не будет оно отмечено, то это юридически будет неграмотно, и вы через суд не сможете взыскать эти расходы с нарушителя. Применение любых санкций — это право администрации, а не его обязанность.

Заключительный раздел должностной инструкции «Взаимоотношения и связи по должности», который можно представить в виде блок-схемы: кто, кому, какие функции передает. Связи по должности имеют смысл только тогда, когда должностные инструкции разработаны на всех работников. Чтобы связи по должности работали, надо, чтобы любое право корреспондировалось с обязанностью. И если у одного сотрудника будет право что-то потребовать, то у другого должна быть обязанность это требование выполнить. В разделе «Взаимосвязи по должности» говорить следует прежде всего о документах, которые сотрудник должен представить и получить от других служб и других специалистов. Конечно, это не так просто. Если это будет прописано, то это гарантия тому, что 50 или 70 процентов конфликтов, которые сейчас возникают на этой почве («А я вам не должен», «А вы не имеете права мне отказывать»), будет решено.

6. Структура описания рабочего места Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:

1. технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

2. задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например, цеха). Для задач второй группы (назовем их трудоресурсными) рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. В трудоресурсном аспекте рабочее место — это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Например, если для обслуживания одного станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте — как два рабочих места в каждую смену.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места (АРМ).

Важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

1. описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

2. спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешное выполнение задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1) для проектирования рабочего места;

2) для поиска необходимых организации сотрудников;

3) для объективного отбора сотрудников;

4) для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

5) для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

6) для организации карьеры сотрудников;

7) в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

8) в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.

Заключение

Сущность организации труда можно определить, как систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

Существует целый ряд задач: технико-технологические, экономические, социальные, психофизиологические, которые решаются, исходя из определения организации труда. Также в решении задач, стоящих перед организацией труда, большую роль играет эргономика. Она вырабатывает рекомендаций по совершенствованию организационных и психофизиологических условий труда при проектировании новой техники, приспосабливая ее к человеку.

Рабочее место также играет ведущую роль в организации труда, в экономике предприятия и его структурных подразделений. Эта роль обусловлена функциями рабочего места. Исходя из подходов к рассмотрению сущности рабочего места, можно сделать вывод, что рабочее место — это первичное звено производственного процесса и структуры предприятия (организации), элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность.

1. Экономика предприятия: учебное пособие. Часть 1 / под ред. Проф. Ю. И. Трещевского. — Воронеж: Воронежский гос. ун-т, 2006. — 202 с.

2. Экономика предприятия/ В. Я. Хрипач, Г. З. Суша, Г. К. Оноприенко; Под ред. В. Я. Хрипача. — 2-е изд. стереотипное. — Мн.: Экономпресс, 2001. — 464 с.

3. Экономика предприятия. Под ред. Н.А. СафроноваМ.: Юристъ, 2002 г.

4. Организация производственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под ред. Л. П. Пидоймо. — Воронеж: Изд-во Воронежского госуниверситета, — 2000. — 288с.

5. Адамчук В. Г. Организация рабочего места. — М.: Изд-во «Бук», — 2000. 224с.

6. Бычин Б. В. Организация и нормирование труда. — М.: Изд-во «Экзамен», 2003.-464

7. Кривоносов А. Г. Опыт организации труда. — СП.: Изд-во «ЭКО», — 2000. — 247с.

8. Пашуто В. П. Организация и нормирование труда на предприятии. — Мн.: Новое издание, 2001. 304с.

9. Пономарёва Е. П. Организация труда. — СП.: Изд-во «Классик», -2000. 180с.

10. Рофе А. И. Организация и нормирование труда. — М.: Изд-во «МИК», 2001.-368 с.

11. Тотьмяница Ю. В. Организация труда. Зарубежный опыт. — М.: Изд-во «МИК»,-2002.-267с.

12. Чумиков Т. А. Что такое организация труда. — Мн.: Изд-во «Графа», — 2001.-364с.