Особенности подбора менеджеров на российских предприятиях

1. Теоретическая часть

1.1 Суть и содержание компетенций

Учитывая многообразие различных определений и толкований, применяющихся в теории и практике, следует помнить, что приводимые определения являются не истиной в последней инстанции, а лишь вариантами, которые используются в излагаемом материале. В русском языке исторически прижилось несколько популярных и часто употребляемых выражений, включающих однокоренные слова со словами «компетенция». Это существенно сбивает с толку при попытке осмыслить суть понятия «компетенции» применительно к бизнесу и области управления персоналом. Например, мы любим говорить: «Он некомпетентен», «Это не входит в область моей компетенции». «Он некомпетентен» вовсе не означает, что человек не обладает никакими компетенциями. Как правило, за этим выражениями скрывается оценка уровня полномочий субъекта. И ровным счетом никакого отношения не имеет к терминологии, используемой в системе компетенций.

Прежде всего обозначим разницу между понятиями «компетенция» и «компетентность». В их основе латинский корень compete — добиваюсь, соответствую, подхожу.

Компетенция — это определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы.

Компетентность — это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.

Иными словами, компетенция — это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения, а компетентность — уровень владения этим стандартом поведения, то есть конечный результат его применения.

Профиль должности — структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций.

Ключевые компетенции — набор компетенций, позволяющий работнику выполнять свои профессиональные должностные обязанности максимально эффективно.

ЗУН — знания, умения, навыки.

ПВК — профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения. «Профессионально важные качества» — это качества, важные для профессии, безотносительно к той или иной компании.

Модель компетенций — структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения.

Индикаторы поведения — это стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника, обладающего конкретной компетенцией. При этом, как правило, объектом являются проявления высокого уровня компетенции.

Кластеры компетенций — это набор компетенций (от двух до пяти), связанных между собой в единый смысловой блок. Чаще всего в моделях выделяют такие кластеры, как: интеллектуальная (мыслительная) деятельность, достижение результата, работа с людьми (взаимодействие), работа с информацией [7, с. 4−5].

Говоря о видах компетенций, следует отметить два следующих момента:

— видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия HR-стандартов;

— существование нескольких классификаций, то есть видовое разнообразие (единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации чрезвычайно неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения моделей компетенций).

В различных теоретических и практических материалах можно найти самые разнообразные типологии. Кроме того, компетенции — инструмент корпоративный, поэтому практически не возможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.

1.2 Основные виды компетенций

Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях HR-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям компании, находящимся на всех уровнях организационной структуры — в том числе, на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения — деловые и личностные качества, которым должны обладать все работники компании вне зависимости занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. То есть это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной компании. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой компании. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических компаний.

Примером корпоративных компетенций могут быть такие как:

— уважение личных прав и интересов сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых деловыми партнерами и обществом.

— беспристрастность, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста.

— честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для работы.

— эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем что делается.

— мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений.

— заботу, проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды.

— доверие сотрудникам, которое позволяет делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.

Корпоративные компетенции тотальное распространение, то есть должны быть свойственны каждому работнику компании, отсюда надо понимать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной компании.

Профессиональные компетенции по масштабу менее широки и локализованы (менее широки — не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности). Но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенции представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Профессиональные компетенции должности ограниченны рамками конкретной компании. Например, возьмем компетенции заместитель директора по управлению персоналом структурного подразделения ОАО «Газпром». Он должен обладать такими управленческими качествами как: самостоятельностью, требовательностью, честностью, принципиальностью, порядочностью, высоким уровнем культуры, хорошим состоянием здоровья и высокой работоспособностью, умением отстаивать свою точку зрения, организовывать, координировать и контролировать работу подчиненных, эффективно использовать рабочее время, взаимодействовать с другими людьми, ориентироваться в сложных ситуациях, объективно относиться к критике; и психологическими качествами: мотивацией, самоконтролем, интеллектом, эмоциональной устойчивостью, способностью к анализу и обобщению.

Управленческие компетенции — наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником. Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне — компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники компании. Далее — управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням компании. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т. д. последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. В качестве примера таких компетенций возьмем топ-менеджера. Он должен обладать таким набором компетенций: транслировать высокие ожидания своим сотрудникам, помогать сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного, упорен, устремлен к успеху, активен, задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям, умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника, способен избежать возникновения конфликта и т. д.

Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна — слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций [7, с. 6−8].

1.3 Диагностика и формирования профессиональной компетентности

Согласно доктрине научной организации труда, сформированной в первой половине XX века, от персонала требовалось умение работать строго в рамках заданной технологии и выполняемой роли. Соответствие (или несоответствие) работника определялось его умением вписаться в заданную должностную роль. Сегодня, с приходом доктрины человеческих отношений, работник должен уметь не только качественно выполнять стандартизированные действия, но и развивать свои творческие способности в условиях жесткой конкуренции. Поэтому так необходима оценка персонала и как работника, и как личности. Поэтому оценка проводиться постоянно с приема на работу и на протяжении всей деятельности [21, с. 297].

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся: научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники); уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.); обоснованность, результативность принимаемых решений работниками аппарата управления; достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система; уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т. д.); уровень культуры труда работников аппарата управления.

Количественными показателями является:

— трудовые — соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;

— финансовые — величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала и т. д.

Критерии оценки должны быть объективными, должны быть связанны с работой или основываться на анализе работы, должны основываться на поведении, действиях, а не на чертах личности, должны быть в сфере контроля оцениваемого, должны быть связаны со специфическими функциями, а не глобальными оценками. Эффективность критериев оценки компетенций проверяется на практике [15, с. 53].

Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности управленческого труда. При оценке менеджеров традиционно используют три группы методов: количественные, качественные и комплексные.

Количественные — методы с числовой оценкой уровня качеств руководителя (метод стандартных оценок, экспертная оценка, метод свободной бальной оценки, сравнительные методы, метод рангового порядка, метод экспертного нормирования, система графического профиля и др.).

Качественные методы позволяют оценить личностные качества руководителя, это оценочные интервью (собеседование), биографический метод (автобиография, документы об образовании и повышении квалификации, характеристика), наблюдение, метод оценки на основе анализа труда, метод групповой дискуссии, психологическое тестирование.

Комплексная оценка позволяет объединить количественные и качественные характеристики персонала.

За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность [17, с. 37].

Оценка компетенций руководителя может осуществляться также на основе проведения деловых игр, анализа специальных ситуаций, оценки самопрезентации, а также анализа тематических эссе.

Методы оценки производительности менеджеров можно разделить на две общие категории: сравнительные методы и абсолютные методы [18, с. 104].

Сравнительные методы оценки производительности пытаются определить, какое место занимает тот или иной руководитель среди остальных менеджеров, подвергаемых оценке. Существует три сравнительных метода оценки производительности руководителей: 1) ранжирование; 2) парное сравнение и 3) вынужденное распределение.

Абсолютные методы оценки производительности указывают точные стандарты измерения. Существует четыре самых распространенных метода абсолютного рейтинга: 1) графические рейтинг-шкалы; 2) журнал критических замечаний; 3) рейтинг-шкалы поведения и 4) управление по целям.

Таким образом, атрибутом осознанно существующей системы компетенций является наличие методик оценки соответствия руководителя компетенциям. А также существование обратной связи, позволяющей оценить и внести необходимые изменения, т. е. анализируются результаты работы менеджера, назначенного на основе анализа его компетенций.

Процедуры оценки должны быть стандартизированы и одинаковы для всех работников, принадлежащих к данной профессиональной группе, должны быть официально разъяснены работникам. Процедуры оценки должны также предоставлять информацию о недостатках работы и о возможности их исправления, должны обеспечивать работникам доступ к результатам оценивания. Процедуры оценки должны включать множество разнообразных и непредвзятых оценщиков, обеспечивать письменные инструкции для обучения оценщиков, требовать составления оценщиками подробных и последовательных отчетов, включающих конкретные примеры работы, основанные на личных знаниях [32, с. 194].

Система оценивания менеджеров станет эффективной только тогда, когда компания сможет измерять степень проявления у руководителя каждой компетенции. Для этого необходимо создать шкалу оценки. Обычно средние баллы такой шкалы соответствуют уровню развития компетенции, достаточному для выполнения определенной задачи.

Е.А. Киселев представляет пять уровней развития компетенции, выделяя лидерский уровень.

Е — компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D — компетенция не достаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

C — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

B — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

A — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию [15, с. 169].

На основе имеющегося международного опыта Б. И. Кузьминым, А. И. Беляевым, Л. Е. Воробьевой, О. В. Воробьевой была разработана система корпоративных компетенций руководителей и специалистов, основанная на актуальных компетенциях. Данная методика использована для диагностики фактических и целевых компетенций ОАО «Газпром». Их оценка осуществляется с помощью предложенных деловых и ролевых игр, ситуаций для анализа на основе системы сквозных критериев, отражающих определенные компетенции. Учитывается также мнение экспертов и анализируется мнение самих работников «Газпрома» [15, с. 16].

Сложно оспорить тот факт, что перечень личностных и деловых качеств, включенный во все должностные инструкции руководителей российских предприятий, в настоящее время является недостаточным «рабочим инструментом» оценки компетентности руководителей. Для этого требуется формализация процесса оценки, т. е. на основе использования лучших российских и зарубежных методик необходима разработка соответствующих конкретным компетенциям показателей, числовые значения которых помогут оценить руководителя в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Для эффективной оценки профессиональной компетентности менеджеров важны суждения, выносимые коллегами или равными по рангу. Рассматриваются также самооценки. Подобные методы действительно помогают лучше понять, насколько хорошо менеджер выполняет свою работу [6, с. 573].

1.4 Основные проблемы оценки и отбора персонала в России

Подбор (отбор) персонала — это процесс изучения кандидатов [20, с. 213]. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причём их соответствию должности придается очень важное значение. Таким образом, в процессе подбора, с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.

Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов:

— создание комиссии по отбору персонала;

— формирование требований к рабочим местам;

— объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

— медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

— оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

— анализ увлечения и вредных привычек кандидатов;

— комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

— заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

— утверждение в должности, заключение контракта;

— оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов, необходимых для приема в организацию:

— листок по учету кадров;

— личное заявление о приеме на работу;

— трудовая книжка;

— рекомендательное письмо (характеристика);

— копия документа об образовании;

— фотография сотрудника;

— бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в организацию необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Техника подбора кадров была детально отработана в научной литературе 50−80-х гг. В основе подбора лежат деловые качества кандидатов и требования должностей. Нет недостатка внимания к этой проблематике в исследованиях современного менеджмента. Практика менеджмента персонала выявила три основные трудности подбора независимо от его разновидностей и методов.

Во-первых, субъективная зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, играет часто решающую роль.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в профессиограммах (картах оценки качеств кандидатов на должность).

В-третьих, различия в методах подбора персонала, несистемное их использование.

Преодоление этих трудностей происходит с помощью системы подбора кадров.

В понятие подбора кадров входит, прежде всего, установление числа назначений, т. е. определение реального размера программы подбора. Это понятие опирается на назначение кадров на определенную должность и резерв кадров.

Число назначений определяется тремя последовательными шагами. На первом шаге анализируется штатное расписание и устанавливается число имеющихся управленческих должностей. Целесообразно опираться на развитие организационной структуры, её будущее состояние. Поэтому задача является комплексной и включает планирование персонала.

На втором шаге исследуется текучесть кадров, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и тенденции этих значений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется их карьера, классифицируются менеджеры по перспективе своего продвижения или уходу и отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых предстоит отобрать после обучения и тестирования тех, кто займет вакантные должности.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и количеством вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистического 10:1. Отобранные кандидаты подвержены текучести не менее остальных.

Таким образом, сущность подбора состоит в том, что на основе общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на занятие данной должности, и оценки всех имеющихся кандидатов по этой должности принимается решение по выбору наилучшего из кандидатов. Провести принципиальную границу между подбором и расстановкой кадров сложно — одно вытекает их другого и оба момента дополняют друг друга.

При этом подбор может осуществляться в трех разновидностях:

а) набор — назначение (или конкурс), которые связаны с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших;

б) выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую по вертикали, должность;

в) ротация — назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали (в отличие от выдвижения, когда происходят вертикальные перемещения).

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

— при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

— издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

— сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей и организации.

— не пострадал психологический климат организации;

— личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум должно быть в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Если вы решили заняться замещением вакантной должности (и уже получено на это разрешение), следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов.

2. Опытно-экспериментальная часть

2.1 Исследование деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград»

Волгоградской области все вопросы поставки природного газа промышленным и бюджетным потребителям, а также населению решает ООО «Волгоград Межрегионгаз». Создание этой организации явилось следствием тех изменений, что происходили в нашей стране в постсоветском пространстве.

В сложной финансово-экономической ситуации ОАО «Газпром» был создан ООО «Межрегионгаз Волгоград» с главным офисом в Московской области и широкой сетью филиалов в регионах.

Создание 62 региональных филиалов во всех газифицированных регионах Российской Федерации представлялось необходимым для создания полноценной коммерческой инфраструктуры российской газовой отрасли, обеспечивающей повышение уровня расчетов за газ конечных потребителей.

В 1997 году в Волгоградской области при участии Администрации Волгоградской области и Администрации Волгограда был создан Волгоградский филиал ООО «Межрегионгаз», преобразованный в апреле 2000 года в ООО «Волгоградрегионгаз».

ООО «Волгоградрегионгаз» зарегистрировано 01.02.2000 г. Регистрационной палатой г. Волгограда в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» на основании представленных сведений в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись об ООО «Волгоградрегионгаз» за основным государственным номером 1 023 403 844 441 от 27 сентября 2002 г.

Общество входит в группу лиц ООО «Межрегионгаз», которая занимает важнейшее значение в системе газоснабжения Российской Федерации.

Межрегиональная компания по реализации газа (ООО «Межрегионгаз») — специализированное торговое предприятие со 100% уставным капиталом ОАО «Газпром» — была зарегистрирована в декабре 1996 года. С апреля 1997 года приступила к поставкам газа российским потребителям. Необходимость создания ООО «Межрегионгаз» возникла в связи со значительным падением уровня платежей за газ (оплата газа в 1996 году составляла 15%, деньгами — 2%) и рядом решений, принятых Президентом и Правительством РФ по обеспечению прозрачности видов деятельности в ОАО «Газпром». Ее главными задачами стали:

— обеспечение надежной поставки газа потребителям;

— улучшение структуры и дисциплины платежей;

— эффективность расходования бюджетных средств, предназначенных для оплаты потребления газа организациями и льготными категориями населения;

— формирование цивилизованных отношений на российском рынке газа;

— централизация финансовых ресурсов ОАО «Газпром», поступающих с российского рынка.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Волгоградская региональная компания по реализации газа», далее именуемое Общество. Сокращенное наименование: ООО «Волгоград Межрегионгаз».

Месторасположение и юридический адрес ООО «Межрегионгаз Волгоград»: Российская Федерация, 400 001, г. Волгоград, ул. Ковровская, 13, тел.: (8442) 96−91−69, факс: 93−07−39, ИНН: 3 445 045 202, КПП: 34 450 100.

Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Целью деятельности Общества является обеспечение бесперебойной поставки газа покупателям Волгоградской области в соответствии с заключенными договорами, оперативное управление режимами газоснабжения, а также извлечение прибыли.

Основные виды деятельности — оптовая торговля газом и газоснабжение. Деятельность Общества не подлежит лицензированию. Уставный капитал составляет 10 000 руб. и разделен на доли. ООО «Межрегионгаз Волгоград» активно взаимодействует с остальными участниками рынка газа по вопросам его развития и либерализации, а также совершенствования его двухсекторной модели. В этой области группа ООО «Межрегионгаз Волгоград» работает с независимыми производителями газа и нефтяными компаниями. В 2002 году в целях дальнейшего развития свободного сектора рынка газа ООО «Межрегионгаз Волгоград» была создана Электронная торговая площадка (ЭТП) для продажи по свободным ценам добываемого независимыми организациями газа, потребителям России. Основная цель ЭТП — отработка технологии биржевых продаж, выявление ценовой конъюнктуры, а также реализация излишков газа независимых производителей. Основные участники торгов — региональные газовые компании и крупные промышленные потребители, испытывающие дефицит газа.

Стратегия, которой придерживается Общество является стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы. ООО «Межрегионгаз» определяет стратегию развития «Волгоградрегионгаз» по ключевым направлениям: разработке новых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению конкурентоспособности компании.

Стратегия ООО «Межрегионгаз Волгоград» направлена на рост промышленного производства, увеличение инвестиций в новые месторождения страны, разведка месторождений регионального уровня, развитие угольной промышленности, при условии сопоставимости цен на газ, газификация районов области в основном для нужд населения.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров. В своей деятельности Совет директоров руководствуется законодательством РФ, Уставом Общества, настоящим положением и другими внутренними документами Общества в части, относящиеся к деятельности Совета директоров, утвержденными общим собранием.

Общество является юридическим лицом, обладающим обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета кредитных учреждениях, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Общество является собственником имущества, переданного ему в качестве вклада в уставный капитал учредителями и другими участниками, а также имущества, полученного в результате своей коммерческой деятельности и по иным основаниям, предусмотренных законодательством.

Вклады участников в уставный капитал Общества могут осуществляться деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными правами либо иными правами, имеющими денежную оценку.

Имущество Общества, сформировано за счет вкладов участников, а также произведенное и приобретенное Обществом в процессе его деятельности принадлежит ему на праве собственности. Органами управления Общества являются: общее собрание участников, совет директоров, генеральный директор.

Организационная структура Общества включает в себя центральный офис и тридцать шесть абонентских отделов и участков, созданных практически во всех муниципальных образованиях Волгоградской области.

Общее руководство Обществом осуществляется генеральным директором, которому непосредственно подчинены четыре заместителя по направлениям, а также советники по экономической безопасности и связям с общественностью, помощник генерального директора и секретари.

Заместитель генерального директора по реализации газа осуществляет руководство Управлением по реализации газа юридическим лицам.

Управление по реализации газа юридическим лицам выполняет весь спектр работ с юридическими лицам и индивидуальными предпринимателями, начиная от договорной работы (в структуру Управления входит отдел договоров и лимитов) до контроля за поступлением платежей за газ, который осуществляется отделом по реализации газа промышленным покупателям.

Заместитель генерального директора по оперативной работе руководит работой технического отдела, Управлением по поставкам газа и метрологии и Управлением информационных технологий.

Технический отдел осуществляет контроль за ходом выполнения программы газификации Волгоградской области посредством организации взаимодействия между заказчиками и исполнителями работ.

Управление по поставкам газа и метрологии, включающее в себя оперативно-диспетчерский отдел, отдел по учету газа и метрологии, отдел АСКУГ обеспечивает важнейшую составляющую бизнес-процессов Общества — учет газа, т. е. учет объема реализации товаров и услуг. Помимо этого, на Управление возложена функция по реализации на территории Волгоградской области программы по совершенствованию системы коммерческого учета газа, как за счет средств, включаемых на эти цели в снабженческо-сбытовую надбавку, так и за счет средств ООО «Межрегионгаз».

В свою очередь на Управление информационных технологий, включающее в себя отдел программного сопровождения и отдел технического обеспечения, возложена задача по информационному обеспечению бизнес — процессов Общества. Сотрудниками Управления осуществляется сопровождение всех компонент программного комплекса «АИС Регионгаз» на технологической платформе «1C Бухгалтерия», техническое обслуживание компьютерной и оргтехники.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам руководит планово-экономическим отделом, отделом труда, кадров и социального развития и финансовым отделом. Анализ деятельности указанных структурных подразделений приведен в соответствующих разделах отчета.

Заместитель генерального директора по инвестициям, работе с бюджетами и населением руководит Управлением по реализации газа населению и работе с бюджетом, Управлением по имуществу, инвестициям и административно-хозяйственной работе, а также юридическим отделом.

В структуру Управления по реализации газа населению и работе с бюджетом входят отдел по работе с администрациями всех уровней и бюджетными организациями, отдел по оперативной работе с населением и малым бизнесом, информационно-расчетный отдел и абонентские отделы (участки).

Управление по имуществу, инвестициям и административно — хозяйственной работе включает в себя отдел имущественных правоотношений и инвестиций, хозяйственный отдел и канцелярию.

Отдел имущественных правоотношений и инвестиций осуществляет взаимодействие с подрядными организациями по вопросам проведения текущего и капитального ремонта имущества Общества, находящегося на праве собственности или в аренде, проведению реконструкции зданий и помещений, обеспечение строительства зданий для нужд Общества силами подрядных организаций. Отдел также ответственен за реализацию инвестиционных проектов по строительству абонентских отделов (участков) за счет средств ООО «Межрегионгаз Волгоград».

Хозяйственный отдел занимается текущим обеспечением бизнес — процессов Общества: канцелярскими и хозяйственными принадлежностями, проводит работу по обеспечению структурных подразделений Общества коммунальными услугами надлежащего качества.

Канцелярия осуществляет документационное обеспечение деятельности Общества, своевременную обработку поступающей и отправляемой корреспонденции, доставку ее по назначению, контроль за сроками исполнения документации.

Общая численность Общества составляет 752 человека, из которых — 587 женщин.

Структура персонала по категориям работников:

Руководители — 76 чел.

Специалисты — 265 чел.

Служащие — 12 чел.

Рабочие — 408 чел.

Высшее образование из состава руководителей имеют 66 человек, из них 2 кандидата экономических наук.

Из числа специалистов с высшим образованием работают 196 человек, со средним профессиональным образованием — 50 чел.

Структура персонала по стажу работы в газовой отрасли:

Свыше 20 лет — 8 чел.

От 10 до 20 лет — 31 чел.

От 5 до 10 лет — 31 чел.

Менее 5 лет — 682 чел.

Структура персонала по возрасту работников Общества:

От 50 лет и старше — 117 чел.

От 40 до 50 лет — 240 чел.

От 30 до 40 лет — 211 чел.

До 30 лет — 184 чел.

Планирование и прогнозирование потребности в работниках осуществляется с использованием Нормативов численности работников абонентских служб и служб режимов газоснабжения региональных компаний по реализации газа, разработанные по заказу ООО «Межрегионгаз Волгоград» ОАО «Гипрониигаз» в 2005 году. Указанный документ определяет потребность Общества в контролерах газового хозяйства, операторах ЭВМ, специалистах метрологической службы.

Следует отметить, что кадровая работа Общества включает в себя:

разработку и внедрение локальных нормативных и методических документов по кадровой работе и работе с персоналом;

— совершенствование кадрового документооборота Общества, обеспечение единого порядка документирования деятельности кадровой работы;

— организацию проведения аттестации работников Общества, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

— применение научных методов для изучения деловых и профессиональных качеств работников Общества при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

— обеспечение подготовки, переподготовки, повышение квалификации работников Общества, создание действенного кадрового резерва всех уровней управления;

— подготовку документов для обучения работников, направляемых на семинары, курсы повышения квалификации в соответствии с договорами, заключаемыми Обществом с образовательными учреждениями;

— организацию и проведение работы по воинскому учету в Обществе;

— подготовку документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий и представление их в органы социального обеспечения;

— организацию своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

— оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников;

— организацию табельного учета, составление графика отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Существенное внимание в кадровой политике уделяется вопросам социального обеспечения работников Общества и членов их семей. На постоянной основе организуется работа по предоставлению льгот и компенсаций работникам и членам их семей, предусмотренных внутренними нормативными актами Общества, осуществляется оказание медицинских услуг посредством привлечения сторонних организаций в рамках программы по добровольному медицинскому страхованию.

Основные задачи кадровой политики:

— оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структур подразделений Общества;

— создание эффективной системы организации и мотивации труда с учетом личного вклада и профессиональной компетенции работников;

— обеспечение и расширение социальных гарантий и льгот, охраны труда и заботы о здоровье персонала;

— создание и поддержание жесткого организационного порядка в Обществе, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

— создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

— формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Общества.

Таким образом, поскольку Общество занимает доминирующую позицию на рынке газа Волгоградской области, показатели финансово-хозяйственной деятельности зависят от состояния промышленных потребителей газа и погодных условий.

2.2 Особенности организации службы управления персоналом в ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград»

Современное состояние газовой отрасли предъявляет особые требования и новые подходы к совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград». В этом направлении главными задачами являются: повышение целенаправленности управления персоналом, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, необходимость укрепления взаимодействия управления кадрами с управлением предприятием в целом.

Несмотря на все известные трудности предприятие бесперебойно и четко обеспечивает природным газом всех потребителей. Это дается напряженной работой всего коллектива, талантом и волей работающих в нем людей. В их числе и гордость рабочего человека за свое дело, и профессиональный патриотизм.

Эти качества не возникают сами по себе. Они передаются от традиции старших поколений, создавая, достойные и безопасные условия труда, постоянно совершенствуя оплату труда, проводя обучение и повышение квалификации персонала, организуя отдых, лечение работников и членов их семей.

Первоочередными задачами в работе с персоналом определены вопросы улучшения качественного состава кадров. Это одно из приоритетных направлений деятельности руководства общества для достижения наибольшей эффективности производственной деятельности.

В ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» регулярно проводится обучение руководителей и специалистов в соответствии с требованиями Федерального закона «Об образовании», каждый год отправляют на повышение квалификации рабочих. Система основывается на ответственности руководителей всех рангов за выполнение планов обучения, отбора сотрудников, направляемых на обучение. ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» полностью поддерживает стремление сотрудника получать новые знания. Профессиональная подготовка работников реализуется в отраслевых учебных заведениях, институтах и на факультетах повышения квалификации, в учебных центрах г. Волгограда и других городов России (по материалам кадровой политики ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград»).

Определяющим фактором, обеспечивающим современного рабочего необходимыми знаниями и практическими навыками, является непрерывное обучение кадров с использованием современных прогрессивных форм и методик, компьютерных обучающих систем.

Общество состоит из высококвалифицированных специалистов, которые в своем развитии стремятся к совершенству. Они реально оценивают необходимость получения новых знаний и применения их в работе. И, что самое главное, они хотят развиваться и развиваются. Получая новые знания и навыки, сотрудник строит себе карьеру. ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» обеспечивает карьерный рост для сотрудника.

Современное производство должны обслуживать квалифицированные рабочие широкого профиля, основа профессиональной подготовки которых — глубокие специальные и научно-технические знания.

В ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» новые сотрудники проходят строгий отбор. Проводится собеседование, где генеральный директор лично общается с претендентом на вакантную должность. Одно из главных требований для персонала желающего устроится в Общество это наличие высшего образования для специалистов, и средне-специального образования для рабочих.

При приеме на работу сотрудника знакомят с коллективным договором предприятия, где четко указаны права и обязанности сотрудника и руководства Общества.

ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» стремится к созданию легкой рабочей атмосферы. Сотрудники этого предприятия — это инициативные, яркие, растущие профессионально, решающие сложные задачи. Для эффективного управления персоналом здесь ценится внимание к сотруднику, участие в его личных проблемах.

У каждого приходящего сотрудника есть наставник, который в течение месяца его опекает, вводит в курс дела, как работать в системе, кто есть кто (знакомит с персоналом), обучает профессиональным навыкам.

Задача Общества — сделать так чтобы люди испытывали удовольствие и удовлетворение от того, что они находятся на работе, и не только материальное. Это также взаимоотношения в коллективе.

В Обществе отмечают дни рождения, 8 марта, 23 февраля, дарят подарки. Все это наилучшим образом сказывается на работе персонала, улучшается дух коллектива.

Основными направлениями совершенствования системы управления персоналом ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» являются:

— обеспечение достойной жизни работников;

— повышение эффективности производства;

— создание здоровых и безопасных условий труда;

— совершенствование организации и оплаты труда;

— обеспечение роста заработной платы;

— реализацию в полном объеме программ социальной защиты работников и пенсионеров:

— повышение профессионального уровня работников;

— разработка и внедрение единых принципов управления персоналом;

— непрерывное совершенствование действующей системы повышения квалификации сотрудников общества, профессиональной подготовки перспективных управленческих кадров, ориентированных на стратегию развития общества;

— планомерная и целенаправленная работа с резервом кадров на выдвижение всех уровней управления (подготовка руководящих работников общества);

— аттестация персонала в ее различных формах (ежегодное собеседование, экспертная оценка и др.);

— развитие и совершенствование системы мотивации труда и повышения социальной защищенности сотрудников и пенсионеров;

— совершенствование методического обеспечения работы с персоналом (по материалам коллективного договора).

Необходимо отметить, что значительную роль в систематизации работы по повышению эффективности деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» играет внедренная интегрированная система менеджмента качества (ИСМК), функционирующая в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001:2000 к системам менеджмента качества и ИСО 14 001:2004 к системам экологического менеджмента. Развитие организации в рамках менеджмента качества входит в формулу стратегических задач обеспечивает эффективное управление всеми видами деятельности, позволяет совершенствовать и гибко управлять финансовыми и материальными потоками, управлением персонала. По основным направлениям деятельности работы с персоналом Департаментом по управлению персоналом разработаны методические инструкции в рамках ИСМК: «Организация и осуществление системы непрерывного профессионального образования руководителей и специалистов», «Порядок проведения аттестации руководителей и специалистов», «Порядок подбора, найма и расстановки персонала», «Порядок работы с резервом кадров для выдвижения на вышестоящие должности» и другие, посредством которых обеспечивается результативность и высокий уровень работы с персоналом.

Следует отметить, что немаловажным фактором совершенствования системы управления персоналом также является стимулирование работников на хороший труд. Стимулы эти состоят в следующем — работникам могут выплачиваться премии и вознаграждения

— за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке лицензий на изобретения и научно-технические достижения до трех тарифных ставок (должностных окладов) в год.

— за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства — до трех тарифных ставок (должностных окладов) в год.

— в связи с юбилейными датами работников (50-, 55-, 60-летием со дня рождения) — до одной месячной тарифной ставки (должностного оклада).

Также в Обществе полностью компенсируются расходы на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работников, пострадавших при несчастных случаях на производстве или от профзаболеваний.

ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» предоставляет работникам дополнительный оплачиваемый отпуск и оказывать материальную помощь в следующих случаях:

— при рождении ребенка, отцу — 1 рабочий день;

— при бракосочетании (собственная свадьба, свадьба детей) — 3 рабочих дня;

— серебряная свадьба — 1 рабочий день;

— при переездах на новую квартиру -1 рабочий день;

— 1 сентября в День знаний матерям детей-школьников младших классов (1−4 класс) -1 рабочий день;

— проводы в армию сынов -1 рабочий день;

Также следует отметить, что работникам за хороший труд предоставляют путевки в различные санатории, базы отдыха.

Но, не смотря на все эти положительные стороны, есть одна наиболее важная отрицательная сторона в системе управления персоналом в Обществе — это текучесть кадров.

Факторы, вызывающие текучесть кадров, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы:

— внешние по отношению к организации;

— внутренние по отношению к организации;

— личностные, характеризующие сотрудника.

Внутренние факторы:

1. Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок.

2. Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход — оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.