Особенности принятия решений в определенной организации. 
Холдинг «МИЭЛЬ»

Курсовая работа по дисциплине «Общий менеджмент»

на тему: Особенности принятия решений в определенной организации. Холдинг «МИЭЛЬ»

Введение

Теоретическая часть Понятие управленческого решения Технология принятия управленческого решения Стадии и факторы принятия решения Риск при принятии решения Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента на примере традиционного холдинга Практическая часть Немного истории Структура компании Цели компании Принятие решений в компании «МИЭЛЬ»

Заключение

Список используемой литературы Книги Интернет источники

Мы живем в XXI веке, в мире высоких технологий и инноваций. В мире, где даже один день способен изменить привычный образ жизни компании или фирмы, в одночасье сделать ее сверхприбыльной или убыточной.

Поскольку экономика России на сегодняшний день характеризуется переходным периодом, то в ней пока еще уживаются признаки и рыночной, и командной экономики, но уже более заметно преобладание смешанного типа.

В условиях неуклонного роста количества предприятий и организаций различных форм собственности их руководителям и менеджерам не приходится ждать указаний сверху. Они должны самостоятельно разрабатывать и принимать решения, от которых зависит эффективность работы всего предприятия. Таким образом, процесс принятия управленческих решений является одним из наиболее важных этапов в работе руководителя.

Тема курсовой работы «Особенности принятия решений в определенной организации» выбрана мною в связи с ее актуальностью. Моя цель в будущем — создание успешно функционирующего предприятия. Обучение навыкам принятия управленческих решений мне необходимы как будущему хорошему руководителю, поскольку эти знания могут быть применены в любой сфере деятельности, будь то управление производством, персоналом или финансовыми потоками предприятия.

В современных экономических условиях для достижения устойчивого роста предприятия необходимо учитывать и проблемы, возникающие в связи с расширением масштабов и взаимосвязей внутри структурных подразделений.

Эффективное управление организацией практически невозможно без владения современными, научно обоснованными методами принятия и реализации управленческих решений. В некоторых ситуациях руководитель принимает решение, опираясь на собственную интуицию и наблюдения. Но для достижения стоящих перед организацией целей и решения возникающих проблем необходимо опираться на существующий мировой опыт и знания, учитывая специфику нашей экономики (несовершенство законодательной базы, неустойчивость валютного курса, взаимная необязательность партнеров). Это даст возможность принятия наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения.

В современной экономической литературе не уделяется должного внимания теме повышения эффективности принятия управленческих решений. Между тем, именно для выбора метода принятия управленческого решения необходимы научно обоснованные алгоритмы.

Проведенный мною анализ процесса принятия и реализации управленческих решений подчеркивает актуальность данной темы в современных условиях развития рыночной экономики. В связи с этим в данной работе раскрыты следующие вопросы:

понятие управленческого решения;

технология принятия управленческого решения;

стадии и факторы принятия решений;

риск при принятии решений.

и буду рассматривать в качестве примера холдинговую компанию «МИЭЛЬ»

Теоретическая часть

Понятие управленческого решения

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002. с. 97

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 58

Управленческое решение, как процесс, осуществляется в несколько этапов. Этапы принятия рационального управленческого решения следующие: определение целей, диагностика проблемы, выработка решения, выполнение решений. Поясним некоторые из них.

Диагностика проблемы. Проблема — ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты (управление по рассогласованию) или возникновение потенциальной неиспользованной возможности (управление с упреждением). Далее происходит восприятие и признание проблемы. Затем формулирование (идентификация) проблемы. И наконец, определение критериев и ограничений решения проблемы. Что такое критерий? Критерий выражает те цели, которые должны быть достигнуты, а также некоторые собственные характеристики решений, в частности финансовые, стоимость подготовки, уровень риска и т. п.

Выработка Решения. На этом этапе происходит определение альтернатив (их разработка). Альтернатива — возможные действия, которые можно предпринять для решения идентифицированной проблемы, это независимые друг от друга решения проблемы. Существует несколько способов разработки альтернатив, а именно можно ссылаться на прошлый опыт, на советы компетентных специалистов или экспертов, на внешние источники информации, или можно создать комитет или группу людей, для поиска альтернатив. Далее происходит оценка всех возможных альтернатив. При выборе альтернативы могут использоваться несколько подходов: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ с привлечением системного подхода методов исследования операций, функционально-стоимостного анализа.

Выполнение решений. На этом этапе происходит определение плана мероприятий, осуществление расстановки исполнителей, определение прав и обязанностей, разработка мер по усилению заинтересованности исполнителей решений и т. д. Потом, анализ и контроль за выполнением решения — своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы, установление причин отклонения.

Наиболее интересен для нас сам процесс принятия и реализации решения, который представлен как последовательная смена одного этапа другим, в основе этого лежат, мозговые штурмы, поиски истины и анализ заблуждений, поиск путей продвижения к цели и нахождение средств для ее достижения.

Управленческое решение должно удовлетворять ряду требований, например:

всесторонняя обоснованность решения;

своевременность;

необходимость полноты содержания;

полномочность;

согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность принятия решения, предполагает, что управляющий должен будет принять решения, основываясь на исчерпывающей и правдивой информации. Однако это еще не все, решение должно охватить всевозможные аспекты той области, где принимается это решение. Для этого, например, может потребоваться полный анализ ресурсно-сырьевых возможностей, актуальности научно-технического обеспечения, ориентации предприятия на рынке, перспектив развития в экономической и социальной сферах. Для обоснованности решений постоянно модернизируются пути обработки различной информации, будь-то научно-техническая или социально-экономическая, т. е. происходит формирование более совершенного мышления, а именно развития его аналитико-синтетических функций.

Не менее важным критерием является своевременность принятия решения. Это означает, что решение должно выполняться точно в срок, согласно намеченному расписанию. Это все потому, что для принятия решения нужно подготовить почву, фундамент, чтобы это решение было эффективным. Решения, которые были выполнены с опозданием — бесполезны, в связи с потерей актуальности. Они теряют свою силу и эффективность, кроме того они могу еще больше усугубить ситуацию.

Полнота содержания, означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. Если быть более точным, то цель (совокупность целей) функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003. с. 67

Применение к системе управления, или менеджмента, научных подходов, компьютеризация управления, использование уже существующих моделей, мотивация персонала, и т. п. все это влияет на качество управленческого решения.

Интуиция, суждение и рациональность — это частые помощники при принятии решения, однако, зачастую, опираясь только на эти принципы, люди приходят к неверным решениям, вот тому подтверждение.

Когда происходит принятие решения на чисто интуитивном уровне, люди опираются на собственные ощущения, восприятия того, что их выбор правилен. В данном случае происходит как бы озарение, при принятии решения. Однако если они принимаются по каким-то мелким проблемам, то это позволительно, но если это более глубокая проблема, которая может создать резонанс в случае неправильного решения, то менеджеры должны тщательно прорабатывать ее.

Решения, которые были основаны на суждении, очень похожи на интуитивные решения, хотя бы лишь потому, что в них очень сложно уследить логику принятия решения. Но всё же, в основе принятия таких решений лежат какие-то знания и опыт прошлого. Используя эти аспекты и опираясь на, так называемый, здравый смысл, отбирается тот вариант, который принес наибольший результат в похожей ситуации в прошлом. Однако здравый смысл редко встречается у людей, поэтому это тоже не очень эффективный способ принятия решений.

Технология принятия управленческого решения

Существует множество типов принятия решений. И, на мой взгляд, четкость структуры принятия решений определяет его качество. Ниже пример четко структурированного принятия решения:

Рис. 1. Принятие структурированного решения Из полученных данных и придуманных альтернатив получаются решения К. Здесь происходит их отсеивание. Отбор производится с учетом риска, и, в конце концов, мы получаем Аопт.

И наоборот слабо структурированное принятие решения оказывает сильное воздействие на лицо, принимающее это решение, а именно ответственность, улучшение качества интуиции, приобретение нового опыта.

Этапы принятия решения представлены ниже, конечно, это индивидуализировано, и зависит во многом от типа организации и корпоративной культуры, представлены ниже в таблице Составлено по: Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: Интел-синтез, 2001. — с. 68:

управленческий решение стратегический менеджмент

Стадии и факторы принятия решения

Решение проблемы это очень сложный и важный процесс. Для рационального решения проблемы необходимо, чтобы была возможность выбора из несколько вариантов. Существует несколько этапов решения проблемы, о них более конкретно поговорим ниже.

Первый и один из самых важных этапов — это диагностика проблемы. На этом этапе собственно решается, а в чем заключается эта проблема, происходит анализ и диагностика проблемы. Существует пара подходов выявления проблемы.

Во-первых, когда не решаются поставленные цели, т. е. менеджер узнает о возникшей проблеме, из того, что не выполнены задачи, которые он наметил. В данном случае, проблемой является ситуация, когда не происходит того, что должно произойти.

Зачастую полностью определить проблему очень сложно, а все почему? Во всех организациях все взаимосвязано, а в крупных организациях, например, может существовать до нескольких сотен взаимосвязей. Поэтому диагностику проблемы ставят на первый план, ведь правильно определить суть проблемы, значит решить ее наполовину.

Первая фаза в определении проблемы — это выявление симптомов проблемы. Это помогает понять проблему в общем виде. Это так же уменьшает нахождения количества факторов, влияющих на эту проблему. Однако такой общий симптом, как низкая рентабельность, может содержать в себе большое количество факторов. Многие управляющие стремятся сразу устранить симптом, однако я бы не советовал им этого делать, потому что это не целесообразно. Ведь как гласит поговорка, семь раз отмерь, а один раз отрежь. Для выяснения причины неэффективности, управляющий должен вникнуть в суть проблемы.

Для диагностики возникновения проблемы, зачастую нужно проанализировать огромное количество информации, она может касаться как внешней, так и внутренней политики компании. Существует много способов для получения такой информации, внутри организации это могут быть и интервьюирование, и компьютерный анализ финансовой отчетности или даже просто опрос работников, это зачастую позволяет добыть нужную информацию.

Однако существует мнение, которое я тоже поддерживаю, что увеличение объемов информации по данной проблеме не всегда приводит к улучшению качества решения. Часто от избытка ненужной информации сложно сфокусироваться на чем-то конкретном, определенном. Поэтому встает вопрос о релевантности информации. Релевантная информация — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация — основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Далее менеджер должен учесть всевозможные ограничения. Когда руководитель определяет проблему, он должен учитывать все факторы, особенно, такие как, например, ограниченность ресурсно-сырьевой базы, или внешние ограничения, такие как законодательство, которые сильно сужают возможности менеджера.

Следующая фаза принятия рационального решения, заключается в том, что управляющий должен сформулировать и принять во внимание все ограничения и критерии. Проанализировать их, иначе, может получиться так, что намеченный план по ликвидации проблемы, нереалистичен, и выполнение его не может быть возможным, что не только не поможет решить существующую проблему, а наоборот может усугубить и без того плохое положение дел. А ограничения по решению этой проблемы разнообразны, это и нехватка квалифицированного персонала, и неспособность закупить ресурсы по оптимальным ценам, потребность в новых технологиях и т. п.

Кстати, существенным ограничителем может выступать, определение высшим звеном власти полномочий подчиненных. Например, если менеджер знает блестящее решение проблемы, однако он не наделен соответствующими полномочиями, он не сможет решить проблему.

Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Юнити, 2003. — с. 39

Следующий этап по принятию решения, это составление всевозможных альтернатив решения проблемы. Самый лучший вариант, когда руководитель может выявить все возможные действия по предотвращению проблемы, однако, часто это происходит не идеально, потому что менеджер редко обладает необходимой информацией, или располагает недостаточным количеством времени. Но с другой стороны, большое количество реалистичных альтернатив, может запутать и ничем не помочь при принятии решения.

Поэтому руководитель ограничивается несколькими наиболее важными и перспективными, на его взгляд, вариантами для принятия решения.

Менеджеры понимают, что поиск оптимального решения это очень трудои энергоемкий, а так же занимает уйму времени. Поэтому они часто выбирают решение, которое позволяет лишь снять проблему. Как писал известный менеджер Ли Якокка: «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» Цит. по: Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. — № 8.

Управляющему, нужно учесть широкий спектр возможных решений. Проанализировать их и потом выделить несколько действительно важных и различающихся альтернатив.

Без сомнений, задача анализа альтернатив представляет из себя сложный процесс, но это существенно легче, чем сам поиск альтернатив, ведь здесь мы прорабатываем каждый из вариантов. И зачастую бывает так, что даже в ходе анализа этих способов решения проблемы, нас может осенить абсолютно новой, свежей идеей, которая будет способна не только преодолеть проблему, но и вывести организацию на новый уровень, примером может служить придуманный Г. Фордом конвейер.

После фазы анализа альтернатив, происходит выбор нужной из альтернатив. Здесь идет противодействие двух противоположных между собой аспектов — это затраты ресурсов и отдача. Управляющему хочется уменьшить затраты ресурсов, но одновременно, чтобы отдача от этого не упала. Вот и приходится искать равновесие.

После этого этапа происходит осуществление намеченного плана. Руководитель часто определяет уполномоченных лиц. Эффективность выполнения плана может увеличиться, если он будет признан теми, на кого он направлен. Признание бывает очень редко, хотя принятое решение может быть весьма качественным.

В случае если руководитель решил переложить на своих подчиненных реализацию намеченных планов, то вероятность эффективности выполнения возрастает, когда подчиненные вносят в преодоление этой проблемы свою лепту, и верят в то, что именно этот путь является главным. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.

Хотя, бывают ситуации, когда менеджеру в одиночку приходится справляться со всеми проблемами.

Завершающей стадией принятия решения является обратная связь (англ. feedback). Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Риск при принятии решения

Под риском понимается опасность возможности принять неверное решение. В связи с тем, что будущее никому неизвестно, все решения осуществляются с риском. Риск это опасность каких-либо потерь, это негативное отклонение от выполнения поставленной задачи.

Ниже я приведу классификацию рисков Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2002. — с. 56:

общий (угрожает предприятию в целом);

специальный, по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Еще риск бывает калькулируемый и не калькулируемый, риск страхуемый и не страхуемый.

Есть специальная отрасль науки риск-менеджмент. Ниже я приведу некоторый инструментарий менеджера по снижению риска:

Рис. 2 Инструментарий снижения влияния риска

Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента на примере традиционного холдинга

Принятие стратегических решений сопровождается большими затратами ресурсов, поэтому не любая организация может позволить себе такое решение. Но если организация располагает необходимым количеством ресурсов, таким, что она способна действовать на внешнее окружение, то для повышения эффективности организации просто необходимо совершать такие мероприятия. В учебниках и литературе можно встретить разные модели принятия решений, но обычно это модели по принятию просто рациональных решений. Эти модели не ориентированы на принятие ограниченно-рациональных и политических решений.

Анализ происхождения организационных структур приводит меня к выводу о необходимости разделения властей, я имею в виду необходимо разделять деятельность менеджера и закреплять за отдельными группами управленцев-профессионалов разные функции, одна из которых является принятие стратегических решений.

Было замечено, что структура, построенная по принципу традиционного холдинга, не всегда может обеспечить серьезную стратегию развития. Это все потому, что принятие стратегического решения зачастую предполагает борьбу, противостояние интересов держателей долей общего капитала. Поэтому возникают большие трудности при нахождении решений. А все почему? Потому что обычно лидерство захватывает группа, которая обладает капиталом одного или нескольких подразделений холдинга. В итоге принимаются решения, которые преследуют корыстные цели лидирующей группы, а не которые будут способствовать развитию предприятия в целом. Правильное стратегическое решение для одной организационной единицы, не обязательно должно подходить для всей фирмы в целом. Это происходит из-за смешивания координационной функции и функции выработки стратегии. Хотя, эта проблема может решиться двумя путями: первый — это совершенствовать холдинг (как, я расскажу далее), или второй — создание мультидивизиональной структуры.

Поэтому, я считаю, что совершенствование холдинговой группы должно развиваться или в сторону усиления формирования совета директоров или в сторону создания самостоятельной высшей управляющей структуры, которая не будет зависима от собственности в компании (например, холдинг «Интеррос»).

Мультидивизиональная структура строится на других принципах. Здесь фирма уделяет больше внимания транзакционным издержкам, их расчету и минимизации. Такой принцип работы позволяет достаточно точно определить границы организации, способы минимизации потерь фирмы от внешних и внутренних факторов.

Практическая часть

В практической части я хочу рассмотреть компанию «МИЭЛЬ-Недвижимость».

Немного истории

В далеком 1990 году была основана компания «МИЭЛЬ-Недвижимость». Спустя год был открыт их первый офис на Ботанической улице. Далее в 1992;93 годах «МИЭЛЬ» начинает расширять свою сферу влияния. Формируются отдел аренды квартир и отдел коммерческой недвижимости. МИЭЛЬ входит в Российскую гильдию риэлторов, выступает соучредителем Московской ассоциации риэлторов и Московской гильдии риэлторов В 1994 году компания создает свой первый отдел продаж и начинает разработку принципов цивилизованной работы, а именно снижает риски для всех участников сделки. В итоге, эта затея приводит их к тому, что они провозглашают новый лозунг на рынке риэлторов «Риэлтор отвечает за все» и благодаря этому «МИЭЛЬ» получает лицензию на риэлтерскую деятельность. Потом компания выходит на рынок первичного жилья, и соответственно создается отдел по управлению новостройками.

1997 году «МИЭЛЬ» начинает заниматься девелопментом на рынке коттеджных поселков, в этом же году «МИЭЛЬ» расширяет свои территориальные границы, на условиях франчайзинга компания начинает работу в Омске. 1998 году в состав МИЭЛЬ вошли фирмы «Ле-Ру», «Тандем-С» и «Юридическая помощь».

Следующий год можно назвать годом развития финансов. МИЭЛЬ начинает проводить ипотечные сделки. Начинается масштабная инвестиционная деятельность на рынке московских новостроек. 2002 год МИЭЛЬ одной из первых включается в систему добровольной сертификации для защиты прав потребителей услуг. В этом же году компания начинает выдавать своим клиентам «Гарантийные обязательства» — документ, закрепляющий полную финансовую ответственность компании за каждую проведенную сделку в размере стоимости объекта.

В 2003 году «МИЭЛЬ» сделала мощный рывок в инвестиционно-девелоперской деятельности. Сдан в эксплуатацию поселок «Барвиха-2». МИЭЛЬ становится генеральным риэлтором большого инвестиционном проекта — фешенебельного района «Гранд-Паркъ». Разработана новая стратегия развития компании, становится очевидной необходимость создания холдинга. В 2004 В структуре компании появляются центр ипотечных программ МИЭЛЬ и аналитический центр. Начато построение холдинговой структуры. Сформирована рабочая группа по выработке новой ценностной концепции, новой философии деятельности компании. По данным сайта http://www.16let.ru

Структура компании

Цели компании

В планах этой амбициозной компании завоевать Российский рынок недвижимости, и даже попробовать свои силы на международной арене. И судя по настрою коллектива, с которым я общался, они настроены только на победу.

Принятие решений в компании «МИЭЛЬ»

Компания «МИЭЛЬ» располагает довольно большим штатом сотрудников. Существуют 3 основных отдела, это «Корпоративный отдел», «Отдел по организационному развитию» и «Финансовый отдел». Над этими отделами стоит генеральный директор.

Компания «МИЭЛЬ» построена по принципу холдинга. Поэтому раньше, когда фирма только начинала свою деятельность, была острая проблема в организованности принятия решения. Не всегда была возможность принять правильное решение о стратегии развития бизнеса. Все происходило потому, что каждый тянул одеяло на себя, и в итоге переговоры превращались в политический дискуссионный клуб, где каждый хотел отхватить кусок побольше. Постоянно смешивались функции координации и выработки стратегии развития. Поэтому «МИЭЛЬ» приняла решение совершенствования холдинга, и не прогадала. Был сформирован совет директоров, свободный от пропорционального представительства различных групп капитала.

У «МИЭЛЬ», как и у многих компаний были проблемы с возникновением асимметричности информации. Однако и эта проблема была решена посредством создания прозрачного бизнеса. Холдинг начал активно делиться с другими субъектами собственной информацией. Но естественно была информации, которая не выходила за пределы компании — это разного рода стратегическая информация.

При принятии решений холдинг «МИЭЛЬ» отходит от привычных нам экономических представлений о рациональности и т. п. Управленческие решения, даже в большей степени стратегические решения учитывают в себе оппортунизм, интерес участников принимающих решения. Отсюда акционеры и менеджеры высшего звена смотрят на одно и тоже решение по-разному. Собственники капитала больше присматриваются к цифрам, хотят максимизации прибыли компании, а менеджеры наоборот стремятся принимать решения, направленные на выполнение стратегических решений. И в споре, как известно, рождается истина.

Я полагаю, что подходящее для холдинга будет неожиданное для игроков внешней среды стратегическое решений. Поэтому позволяет:

проанализировать асимметричность информации выиграть время у тех компаний, которые еще более склонны к категориям «рациональности»

не препятствовать появлению открытой информации о работе холдинга.

Компания «МИЭЛЬ» уже 16 лет на рынке недвижимости. Поэтому будет не лишним предположить, что у компании уже более или менее выработалась определенная стратегия поведения при принятии решений, будь-то стратегические или повседневные проблемы. У компании четко выстроилась структура принятия решений и каналы ее реализации. Наверняка у компании есть отдел, который в случае возникновения каких-либо непредвиденных проблем активизируется для ее решения. (Я просто не спросил у менеджера про существование такого отдела, но из разговора с ним я это понял).

Эффективные принятие решений позволили холдингу «МИЭЛЬ» выйти чуть ли не на лидирующие позиции на рынке. Сейчас общий портфель проектов компании превышает 3 млрд. долларов США, из которых 1,5—2 млрд. приходится на сегмент загородного строительства, остальное — жилье бизнес-класса в Москве и регионах.

На сегодняшний день объем одобренных кредитных линий компании превысил 1 млрд. 100 млн. долларов. Согласитесь это неплохие показатели.

Заключение

По итогам написанной работы хотелось бы сделать следующие выводы.

В первой части своей работы, я дал понятие управленческому решению, что это результат сложной и кропотливой работы и в итоге выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента.

Далее я рассказал о технологии принятия решения, про то, как следует принимать рациональное решение. Раскрыл стадии принятия решения и факторы, влияющие на качество принятия решения. Потом упомянул про риски при принятии решения, и про особенности принятия стратегического решения.

На принятие решений влияют внешние и внутренние факторы, такие как область принятия решений, ценностная ориентация самого менеджера и т. д.

Как правильно принимать решения, можно прочитать из книг, принятие же правильных управленческих и стратегических решений это искусство. Умение и способность принимать такие решения приобретается у управленца с опытом.

При управлении организацией решения осуществляются менеджерами разных звеньев и носят формализованный характер. Здесь решения касаются всей организации в целом, поэтому на том, кто принимает решений, весит ответственность за это решение. Поэтому выделяют несколько уровней принятия решений в организации: индивидуальный и организационный. В первом случае менеджер заинтересован в самом процессе, его внутренней логики, а во втором — интерес управляющего сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Оптимальное решение представляет собой выбор одного из нескольких вариантов решений с учетом всех необходимых критериев и ограничений. Причем это решение должно быть с максимальной отдачей и максимальной эффективностью. Методы оптимизации решения: это, прежде всего анализ, затем прогнозирование и наконец, моделирование.

Список использованной литературы

Книги

1. Аллахвердов В. М., Богданова С. И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А. А. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.

2. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 192 с.

3. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002. 656 с.

4. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. — 188 с.

5. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. — 269 с.

6. Вяткин В. Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. — Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. — 256с.

7. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. — с. 39−42

8. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2002.

9. Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 1997.

10. Дюбин Г. Н., Суздаль В. Г.

Введение

в прикладную теорию игр. — М.: Наука, 1981. — 336 с.

11. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — 175 с.

12. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.

13. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

14. Лебедев О. Т. Основы менеджмента. — СПб: Издательский дом МиМ, 2003.

15. Литвак Б. Г. Управленческие решения. Учебник. — М.: 1998.

16. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М.: ФИНПРЕСС, 2004.

17. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2003.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2004

19. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 496 с.

20. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Юнити, 2003.

21. Ричард Л. Дафт Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007 — 864с.: ил. — (Серия «Классика MBA»).

22. Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. — № 8.

23. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 669 с.

24. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Интел-Синтез, 2003.

25. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2001.

Интернет источники

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/ - интернет энциклопедия.

2. http://eup.ru/Documents/2002;05−15/1BAE.asp — Электронная библиотека. «Экономика и управление на предприятиях».

3. http://www.miel.ru/ - официальный сайт холдинговой компании «МИЭЛЬ».