Организация. 
Формы и структуры управления

Феодосийский политехнический институт Национального университета кораблестроения им. адм. Макарова Реферат по менеджменту на тему:

«Организация. Формы и структуры управления«

работу выполнила студентка гр. Ф-331

Виняр А.И.

работу проверил преподаватель Феодосия 2009

Организация (организовывание)? это общая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы? персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

Организовывать? это, значит, разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей.

В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая, не менее важная задача функции организовывания? создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное? работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, к нововведениям, которые не боятся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Формы и структуры управления организацией

Структура управления организацией, или «организационная структура управления» — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимают упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья управления (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

При трех и более уровнях управления в организационной системе формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Первые предусматривают отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движение информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

· организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, и быть подчиненной производству и его потребностям;

· следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

· формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

· между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого может привести к дисфункции системы управления в целом;

· организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальнокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна и т. п.), происходит перераспределение управленческих функций. Часть функций централизуется, поэтому изменяется и структура управления фирмы. В том случае, если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур? уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название " виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупность независимых, чаще всего небольших по размерам предприятий, которые являются «узлами» информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.

Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Они построены на принципиально, различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешивания «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. В связи с тем, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.

Еще один недостаток структур бюрократического типа? невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй тип структур управления — органический (адаптивный) тип структуры управления. Он имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают; что постепенно вырисовывается новый тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

· решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

· обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

· главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;

· творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

· правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

· распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

· имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности; ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями, вступая, с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения.

Необходимо отметить, что органический (адаптивный) тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся среде.

Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления

— бюрократические

— адаптивные.

К бюрократическим структурам управления относятся структуры, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.

Особенности бюрократических структур управления:

· хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

· проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

· каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;

· права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

· только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

· связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

· поощряется исполнительность.

Адаптивные структуры управления — более гибкие, лучше приспособлены к быстрому изменению внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

· более подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;

· сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;

· сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

· поощряются инициатива, творческий подход к делу.

Линейная структура управления

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;

· оперативность в принятии решений;

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

· высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

· эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т, д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений, оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· возможность роста и развития.

Недостатки:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

· длительная процедура принятия решений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма, тем сложнее её управляющая система.

Преимущества:

· единство и четкость распорядительства;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

· разногласия между линейными и функциональными службами

· противодействие линейных менеджеров работе функциональных

· специалистов;

· неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления, организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

· по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

· по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

· по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.

Причины появления дивизиональных структур управления:

· крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю;

· расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм;

· усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

Особенности распределения прав и ответственности в дивизиональных структурах управления.

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

· главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

· производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности — рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители) и на ценообразование.

Продуктовая структура управления

Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли. Для обеспечения поставленных задач в отделениях создаются функциональные службы.

Рыночная структура управления

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональная структура управления

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Глобальная продуктовая структура

Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать ещё и потому, что методы маркетинга не соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации, исходя из видов выпускаемой ею продукции, то гораздо легче можно достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Глобальная региональная структура

П — продукт Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В результате структура фирмы проектируется в соответствии с особенностями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах. Таким образом, легче достичь необходимой специализации и координации в системе «потребитель — рынок» .

Матричная структура управления

Последовательность проведения рабочих операций ПГ — производственная группа ГИ — группа исследования ГК — группа конструирования ГР — группа разработки ГС — группа снабжения БГ — бухгалтерская группа Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Преимущества:

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

· возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

· формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

· сложность, громоздкость;

· проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

· частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Конгломератная (смешанная) структура управления

Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой, он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — региональная, а в третьем — матричная и т. д.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

· развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;

· при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро сворачивать и разворачивать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата. Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым видам.

Высокая структура организации.

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней по сравнению с количеством работников. При этом на каждого руководителя приходится меньше подчиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих порядков.

Преимущества:

· достижение эффективной координации и контроля деятельности;

· обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей подчиненных;

· невысокий уровень перегрузки менеджеров.

Недостатки.

· длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к замедлению обмена информацией и ее искажению;

· удаленность главы фирмы от исполнителей;

· замедление процесса принятия решений;

· долгий карьерный путь менеджеров;

· развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от проблем фирмы.

Плоская структура организации

Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах для решения сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно небольшое количество уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено больше сотрудников в сравнении с иерархическими (бюрократическими) структурами.

Преимущества:

· простые коммуникации;

· децентрализация в управлении;

· менее формальные связи между руководителями и подчиненными;

· более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач;

· меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;

· у менеджеров больше возможностей проявить себя.

Недостатки:

· перегрузка менеджеров;

· затрудненный контроль деятельности подчиненных;

· усложненный общий процесс координации деятельности подразделений.

Пути совершенствования систем управления

Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.

Технократический путь ориентирован на создание «идеальной» модели механизма управления путем последовательных поступательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.

Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам в общественно-политической жизни и экономики.

Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия (организации) на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, на учет слабых сторон бюрократических структур, ослабление влияния бюрократических структур.

Существует несколько вариантов совершенствования системы управления:

· использование новых организационных форм управления;

· развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений;

· формирование принципиально новой модели управления;

· широкое распространение в системе управления экономических отношений.

При использовании новых организационных форм управления целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры получения прибыли, управления проектами. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий (организаций).

Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений предполагает создание «команд» из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.

Формирование принципиально новой модели управления предполагает сокращение количества уровней управления и переход от «высоких» управленческих структур к «плоским». Это существенно расширяет права и ответственность организации; резко сокращает функции надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализирует управленческие функции на низовом уровне и интегрирует их с производственными функциями; расширяет «рабочие представительства» и формирует некоторые направления внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.