Основы построения оптимальной структуры предпринимательской деятельности на примере туристического предприятия

Основы построения оптимальной структуры предпринимательской деятельности на примере туристического предприятия

В основу ведения успешной предпринимательской деятельности закладывается множество различных факторов — для этого необходима хорошо продуманная внутренняя функциональная структура, рациональная система управления, у предприятия должны быть четко поставленные цели, соотнесенные с его ресурсами и возможностями. Предприятие должно быть хорошо организовано. Таким образом, любая предпринимательская деятельность может быть реализована только при построении оптимальной структуры её ведения.

Оптимальная структура предпринимательской деятельности должна в наибольшей степени соответствовать реализации стратегической цели предприятий в условиях конкретной экономической среды, которая характеризуется постоянными изменениями, и обеспечивать стратегическую эффективность её бизнесу.

Любое предприятие является открытой системой, обладающей внутренней структурой и взаимодействующей с внешним миром, поэтому для того, что бы выстроить оптимальную структуру предпринимательской деятельности, необходимо собрать и проанализировать достоверную информацию, которая включает:

* характеристику товаров: являются ли они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса или нет, приемлема ли цена потребителю, каковы цели у конкурентов;

* общую характеристику рынка: большое или малое число потребителей, способы покупки товаров, отношение покупателей к товарам, условиям и срокам поставки, условия продажи у конкурентов;

* каналы распространения товаров: наличие посредников между производителями и потребителями, их количество;

* конкретное состояние рынка: существует ли конкуренция между производителями товаров и каков ее уровень;

* законодательные ограничения: существуют ли законодательные ограничения, которые могут препятствовать маркетинговой деятельности;

* уровни управленческой деятельности в области маркетинга: долговременные цели фирмы (на 10 — 15 лет), учитывающие ситуацию на внутреннем и внешних рынках и тенденции ее развития;

* финансовые, материальные и иные ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

* перспективные (до 5 лет) цели фирмы, возникающие при этом задачи и обеспеченность их необходимыми ресурсами;

* оперативные, текущие цели и задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка, не противоречащие долговременным стратегическим целям.

Туристское предприятие — это самостоятельно хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, который на основе использования имущества трудовым коллективом производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги. Главной задачей туристского предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества.

Туристское предприятие осуществляет виды деятельности, направленные на организацию досуга, рекреации, отдыха и лечения населения; посещение ими знакомых и родственников и прочие цели, не запрещенные законодательством и соответствующие уставу.

При построении структуры предпринимательской деятельности прежде всего необходимо определить её организационно-правовую форму. В любой стране существуют законодательно определяемые возможные организационно-правовые формы создаваемых (или преобразуемых) производительных структур. Закрепление за такими структурами той или иной организационно-правовой формы осуществляется при официальной ее регистрации, предполагающей их общественное признание, т. е. разрешение общества такой структуре на функционирование. Одновременно с этим официальная регистрация означает для создаваемой структуры получение официальною статуса, т. е. тех прав и обязанностей, которые у нее появляются.

Как указано раннее, под туристским предприятием понимается самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, осуществляющий формирование, продвижение и/или реализацию услуг туристам, а также другие виды вспомогательной хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством и предусмотренные его уставом.

Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме:

· хозяйственных товариществ и обществ;

· производственных кооперативов;

· государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Хозяйственные товарищества могут быть в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества).

Хозяйственные общества могут создаваться в форме обществ с ограниченной или с дополнительной ответственностью и в форме акционерного общества, которое может быть открытым или закрытым, что должно быть отражено в его уставе.

На выбор организационно-правовых форм турпредприятий влияют следующие факторы:

Общие. К общим факторам относятся:

· планируемые масштабы деятельности;

· капиталоемкость избранного вида деятельности;

· прогнозируемые темпы развития предприятия;

· особенности представления налоговых и других льгот предприятиям отдельных форм;

· государственное регулирование минимального размера уставного фонда предприятий отдельных форм.

Индивидуальные.

· имеющийся (возможный) размер стартового капитала;

· индивидуальные особенности предпринимателя (предрасположенность к индивидуальной или коллективной деятельности и т. п.);

· уровень профессионализма предпринимателя;

· отношение предпринимателя к коммерческим рискам и личной имущественной ответственности по обязательствам.

Как показывает практика, туристические предприятия чаще выступают в форме закрытых акционерных обществ и хозяйственных обществ с дополнительной ответственностью.

Выбор организационно-правовой формы, определяют последующие этапы создания турпредприятия. Однако в общих чертах последовательность создания и регистрации туристического предприятия можно представить в следующем виде (схема 1).

Схема 1. последовательность создания и регистрации туристического предприятия

Организационно-правовая структура определяет не только процесс создания и регистрации турпредприятия, но и создание на этой основе адекватной организационной структуры. Оргструктура предприятия определяется путем разработки целостной схемы производительной процесса в рамках предприятия, который включает в себя полный набор функций без выполнения которых невозможно эффективное достижение цели.

Таким образом, одной из главных задач, при построении оптимальной структуры управления туристской организацией является определение целей, ради достижения которых создается и функционирует организация, т. е. осуществление стратегического планирования. Стратегическое планирование представляет собой совокупность целевых действий и решений, которые определены руководством организации для достижения желаемых результатов, с использованием базы практически всех управленческих решений и план, обеспечивающий реализацию миссии туристического предприятия. Туристические предприятия, не использующие стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и постоянную борьбу за выживание. Роль стратегического подхода в управлении эффективностью организации трудно переоценить. Как правило, стратегическое планирование включает ряд взаимосвязанных задач: выработку миссии, представленной в виде долгосрочных и краткосрочных целей и задач, и выработку стратегии достижения поставленных целей, ориентирующуюся на изменения внешней среды организации турпредприятия.

Стратегическое планирование начинается с установления миссии организации, выражающей смысл ее существования. В миссии организации дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:

· производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода;

· наша цель — это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха;

· качество — неотъемлемая часть нашей продукции и услуг;

· закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма.

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает персоналу компании поверить в свои возможности. Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Как правило, туристские организации преследуют не одну цель, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Такими целями могут быть:

· стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

· повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

· тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для выработки стратегии организации по их удержанию;

· исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности

· комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

· поддержание имиджа туристской организации;

· целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

· обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

· определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т. д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Систему целей предприятия можно изобразить в виде «дерева целей». Вершина — это основная цель всего предприятия на рассматриваемый период. Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия — цели производственного отдела, цели маркетинга, цели отдели продаж и т. п. Эти цели формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. Далее идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели сбыта, продвижения, разработки товаров, исследований и т. п. Детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. При этом каждая цель должна соответствовать генеральной цели компании, и направлена на осуществление ее миссии.

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Данные функции тесно взаимосвязаны между собой. В качестве примера ниже рассматриваются примерные виды управленческих работ для туристских организаций:

1. Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка — обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам; анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке.

2. Формулирование целей и оценка собственных возможностей — составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации; обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.

3. Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации — экономическое и моральное стимулирование персонала; создание условий для проявления творческого потенциала работников; повышение профессиональной квалификации персонала.

4. Деятельность по производству туристского продукта или услуги — создание конкурентоспособного продукта или услуги; решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

5. Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров — проведение переписки, переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов; организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

6. Проведение рекламной работы — разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг; участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

7. Сбытовая деятельность — развитие корпоративной и агентской сети; захват максимальной доли рынка; развитие новых направлений бизнеса; использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

8. Анализ, контроль и координация — ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением; достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации; оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникаций и связи.

Задачи и функции управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления.

Под структурой управления туристской организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды и т. д. Кроме того, немаловажным при оценке эффективности функционирования структуры управления является возможность менеджерам туристской организации работать в единой команде.

Одна из особенностей туристических предприятий состоит, в том, что в первую очередь их деятельность направлена на удовлетворение нужд потребителей. В связи с этим, не мало важную роль при построении оптимальной структуры предпринимательской деятельности в сфере туризма играет степень удовлетворённости потребителей, которая определяется уровней качества оказываемой услуги и её ценой.

В современном понимании качество услуги представляет собой синтез качества используемых для производства услуги технических средств и иных материальных объектов и уровня предлагаемого потребителю сервиса.

В общем виде, понятие «качество услуги» можно рассматривать как комплекс, состоящий из трех элементов:

· качество потенциала предприятия (технический элемент) — это качество оборудования и оснащения гостиничных номеров, качество приготовленных блюд, технические параметры средств коммуникации и т. д.;

· качество процесса (функциональный элемент) — это качество организации бронирования номеров, регистрации, сопровождения в номер, доставка и т. д.;

· социальное качество (социальный элемент) — это качество, которое характеризует поведение и позицию сотрудников по отношению к гостям.

Важнейшим критерием эффективности услуг туристического предприятия является сопоставление качества и цены. Поэтому качество услуг может рассматриваться как результат удовлетворения потребностей гостя, туриста с учетом его ожиданий за ту цену, которую он может себе позволить. Потребитель может оценить качество услуг как высокое, если его ожидания оправдались с превышением за более низкую цену. Цена и качество оказываемых услуг, а так же их соответствие друг другу, являются основой конкурентоспособности туристического предприятия в современных рыночных условия.

В конечном итоге, после определения организационно-правовой формы деятельности, установления целей и задач, распределения функций и др. шагов по построению структуры предпринимательской деятельности её оптимальность оценивается через анализ эффективности ведения бизнеса.

Для туристического бизнеса основные цели и направления анализа эффективности можно представить в виде следующей таблицы (табл. 1)

Таблица 1 Направления и цели анализа эффективности различных групп в сфере туристского бизнеса

Таким образом, оптимальная структура предпринимательской деятельности должна соответствовать стратегическим целям организации и обеспечивать стратегическую эффективность ее бизнесу в изменчивой конкурентной среде. Если созданная структура не обеспечивает должную эффективность (что может быть выявлено в ходе анализа эффективности), т. е. не является оптимальной, то необходимо произвести оптимизацию структуры предпринимательской деятельности.

Направления оптимизации структуры предпринимательской деятельности — это структурные изменения в производстве, финансировании, маркетинге, управлении и других аспектах деятельности организации, которые направлены на увеличение ее стоимости в бизнесе. Основные направления оптимизации структуры предпринимательской деятельности реализуются в процессах реструктуризации и реинжениринга. Реструктуризация — это изменения в структуре организации, в результате которых она принимает более соответствующую новым условиям развития форму, реинжениринг — фундаментальное перепроектирование структуры организации для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В процессе реструктуризации решаются следующие задачи:

* совершенствование производственной деятельности и структурных подразделений организации, осуществляющих эту деятельность;

* повышение эффективности использования всех видов ресурсов (финансовых, трудовых, материальных);

* минимизация издержек производства в каждом бизнес-процессе, в совокупности образующих производственно-технологическую структуру предпринимательской деятельности.

Процесс реструктуризации осуществляется поэтапно.

На первом этапе осознают необходимость проведения реструктуризации на основании непрерывного мониторинга изменения во внешней или внутренней среде предпринимательской структуры. На этом этапе выявляются причины и факторы, вызывающие негативные изменения в положении предприятия.

На втором этапе осуществляется детальный анализ действующей модели бизнеса, системы маркетинга, производства, снабжения, финансов и управления, оценивается эффективность деятельности в целях выявления сдерживающих развитие компании факторов.

На третьем этапе на основе результатов второго этапа предполагается определение глубины требуемых преобразований. На этом этапе рассматриваются конкретные стратегии реструктурирования:

* разделение ранее единой структуры на рад самостоятельных организаций (разукрупнение предпринимательской структуры;

* слияние предприятий, создание совместного бизнеса;

* поглощение предприятий, приобретение чужого бизнеса;

* совершенствование внутренней структуры предприятий, например финансовое реструктурирование, изменяющее структуру дебиторской и кредиторской задолженности;

* ликвидация неэффективных подразделений;

* аутсорсинг как освобождение от непрофильных активов и передача их на сторону или приобретение в качестве услуг функций, ранее составлявших внутреннюю функцию организационно-управленческой и финансово-хозяйственной деятельности.

На четвертом этапе формируются новые стратегические цели, в соответствии с которыми теоретически прорабатывается производственная и маркетинговая модели предпринимательской деятельности, необходимые технологические изменения в производстве самой продукции. Все это согласовывается с ресурсной базой предприятия.

На пятом этапе осуществляется переход на новую модель бизнеса, т. е. последовательная реализация бизнес-планов реструктуризации. На этом этапе фиксируется реальное воплощение бизнес-планов и достигнутые результаты сравниваются с плановыми заданиями. В случае совпадения стратегия реструктуризации признается удовлетворительной, в противном случае анализируются причины отклонения плановых заданий от фактических и оцениваются дополнительные ресурсы для достижения поставленных целей.

Таким образом, выстроенная оптимальная структура предпринимательской деятельности должна соответствовать стратегическим целям организации и обеспечивать стратегическую эффективность ее бизнесу в изменчивой конкурентной среде.

туристический регистрация реструктуризация управление

1. Багиев Г. Л., Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/ Под общей ред. проф. Г. Л. Багиева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. — 231с.

2. Горбаток З. В. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие. — Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2004. — 185с.

3. Горфинкеля В. Я., Поляка Г. Б. и др. Организация предпринимательской деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 525с.

4. Туризм: учебник/ В. Ф. Буйленко — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 320с.

5. Предпринимательство: Учебник / Под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 448с.