Особенности системы менеджмента на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент управление мотивация В период прохождения преддипломной практики собрана и изучена информацияя о предприятии «Хуа Ю Интернационал в Казахстане «, а также дана характеристика организации, проведен анализ, как внешней среды организации, так и внутренней среды организации. В отчете были рассмотрены сведения об организации, процесс управления организацией и анализ финансово-экономической деятельности организации, анализ системы управления отчетом и SWOT-анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительной организации в Казахстане».

Компания «Хуа Ю Интернационал в Казахстане» является дочерней организацией Китайской национальной нефтегазовой корпорации (CNPC). Основной деятельностью компании является производство и распределение нефти и нефтепродуктов, новейшее производство строительных материалов и освоение недвижимости, добыча и использование газа, добыча химических средств нефтеперерабатывающих заводов и месторождений, обслуживание гостиничных комплексов, предоставление услуг авиатурагенства .Для упрочения своих позиций на рынке Казахстана ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось с ТОО «Архитектура» г. Алматы, которое производило работы по ремонту, реконструкции и отделке помещений. Было создано архитектурно-строительное бюро Успех этой компании в первые годы профессиональной деятельности был обеспечен тем, что в компании наряду со строительным подразделением действовала профессиональная архитектурная группа. Руководством ТОО были сформированы также и в области торговли: сеть магазинов, куплена центральная база. Это послужило конкурентным преимуществом на рынке оказания ремонтно-строительных работ и торговли строительных материалов Казахстана и г. Алматы.

Учредителем «Гостиницы Солакс Алматы» является Корпорация «Хуа Ю». Основными направлениями корпорации Солакс являются туристический и гостиничный бизнесы, кейтеринг, строительство и обслуживание объектов, предоставление помещений и проведение любых видов совещаний, предпринимательской деятельности, обслуживания строительных объектов нефтяных и химических месторождений. Компания предоставляет свои услуги деятельности более чем в 30 странах и регионах мира, таких как Африка, Центральная Азия, Ближний Восток, Южная Америка. Филиалы компании действуют в Казахстане, в республике Чад, Алжир, Южная Америке, Нигерии, Азербайджане, Туркменистане, Ираке; созданы туристические филиалы компании в странах Кении, Судана, Египта, Алжира, Венесуэлы и Казахстана тем самым заложив твердый фундамент для стабильного развития основного бизнеса компании. Компания активно перенимает передовой опыт других Международных сервисных копании, продвигает международный бренд «Солакс», выступает инициатором ценной концепции работника «Я стараюсь, значит я развиваюсь», старается быть гарантом обеспечения службы тыла в регионах сотрудничества нефти и газа за рубежом, а также старательно борется за претворение в жизнь международной стратегии развития компании.

В марте 2008 года Салахс Международный полностью интегрировала региональные операций в Республике Казахстан, таким образом был создан Салахс Международный Казахстан. после объединения, филиал компании в Казахстане главным образом развернула операций по строительству объектов и общественному питанию, головной офис которой находится в Алмате, также были открыты офисы компании в Актюбинске и Кызылорде. Филиал компании начал строительную деятельность 26 сентября 2003 года, который зарегистрирован в городе Алматы.

26 августа 2004 года название компании было переименовано в ТОО «ВСП Интернациональ», с 1 ноября она начала строительные работы. В настоящее время в основном предоставляет услуги в строительной сфере и обслуживании нефтяных месторождений в городах Алматы, Актюбе, Кызылорда, Шымкент, Актау.

Задачи производственной практики является: знакомство с основными и вспомогательными службами:

— изучение нормативноправовой базы, регулирующей деятельность предприятия,.

— общее знакомство с технологическими процессами основных служб,.

— практическое освоение технологии рабочей профессии сферы строительного бизнеса.

Цель производственной практики:

— Изучение системы управления строительным комплексом, основных функций отделов и производственных структур.

— Овладение навыками управления персоналом менеджерами среднего уровня управления.

Задачи:

— изучить историю создания и развития предприятия, разработать SWOTанализ работы предприятия в условиях конкуренции,.

— знакомство со структурой управления, штатным расписанием, Положениями об отделах, функциональными обязанностями руководителей основных служб:

— планирование работы персонала,.

— проведение экономического анализа работы предприятия.

— освоение навыков работы менеджеров среднего звена управления.

1. Краткая характеристика и организационная структура организации.

ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» было основано в 2006 г. в г. Алматы. Свою деятельность ТОО начинало с предоставления услуг по ремонту и отделке помещений в г. Алматы и Алматинской области. На тот момент ключевыми факторами успеха в отрасли ремонтных и отделочных услуг являлись: качество работ, сроки работ и стоимость работ. Руководитель ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» организовал обучение своих работников в учебном центре «Knauf» и одним из первых применил «Комплектную систему сухого строительства» (КССС) на строительном рынке Казахстана, тем самым обеспечив сe6e краткосрочное конкурентное преимущество.

Однако, по мере изменения внешнего окружения, маленькие симптомы, сигнализирующие о необходимости дальнейшего совершенствования и развития менеджмента торговой фирмы, оставались незамеченными на фоне общего успеха. Со временем в этой компании стали накапливаться проблемы, не имевшие эффективного решения. Это все привело компанию к кризису, основными причинами которого являются: неотработанный ассортимент; недостаточный финансовый контроль; недостаточно эффективное управление товарными потоками; недостаточная ориентация на клиента; ограниченный сервисный пакет; организационная культура не соответствует роду деятельности в сфере услуг, отсутствовала система обучения персонала; слабое позиционирование на рынке; слабый контроль над отраслевым окружением: конкуренты, поставщики, потребители.

Объединившись ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось и ТОО «Архитектура» г. Алматы, смогли создать компанию, которая имела два основных направления деятельности: осуществление ремонтно-строительных работ и продажа строительных и сопутствующих материалов, для осуществления подрядных строительных работ.

Было создано коммерческое подразделение, осуществляющее комплектацию собственного строительного подразделения, и реализацию основных товаров необходимых для ремонта на рынке г. Алматы.

В стартовый товарный портфель входили 4 товарные группы:

1. Комплектная система «сухого» строительства;

2. Сухие строительные смеси;

3. Тепло-, звукоизоляция;

Структура влившегося строительного подразделения представляла собой бригады с прорабами подчиненные генеральному директору, выполнявшему распределение объектов по прорабам, оценку работы, организационные мероприятия и договоры с крупными заказчиками: Все объекты комплектовались со склада коммерческого подразделения. Через 4 года строительное подразделение заместителя директора и оргструктура приняла вид законченной линейно-функциональной структуры.

В настоящее время основными видами деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» согласно его уставу являются архитектура, проектирование, ремонтно-строительные работы, ведение хозяйства и эксплуатации по жилищному и земельному имуществу, организация туризма (не получила достаточного развития), открытие и обслуживание гостиничного хозяйства; торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность.

Коммерческое направление за несколько лет из одного отдела продаж выросло в структуру, состоящую из 6 магазинов, отдела оптовых продаж, отдела снабжения.

Коммерческое подразделение, располагая магазинами — складами работало уже в двух основных отраслевых нишах: отрасль частного покупателя и отрасль строителей профессионалов.

Поставщиками компании являются ведущие производители в отрасли материалов для ремонта и отделки, а также крупные импортеры. Это компания «Knauf», которая имеет — 10 заводов в России по производству гипсокартона, гипсоволокна и сухих строительных смесей и один в Казахстане, Китайская компания «Ляньчуан» занимается главными образом разработкой, производством для строительных оборудований и автогрейдов, ТОО REAL-PROFI, расположенный в г. Шымкенте, производящий — гипсокартон — и сухие смеси; ТОО «Мастерстройгарант» г. Актобе, ТОО «Материалснабстрой» г. Астана, ТОО «Профи-С Инжиниринг» г. Алматы, ТОО «Крафт» г. Усть-Каменогорск, АО «ЖамбылГипс» г. Тараз, ТОО «СтроймонтажПроект» г. Тараз.

На сегодняшний день работа в отрасли строится в условиях жесткой конкуренции. В плане ценообразования по комплектным системам «сухого» строительства, сухим строительным смесям, краскам, теплоизоляции ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» реализует стратегию лидирования в цене. Большая часть конкурентов реализует стратегию следования за ценой. Конкурентное преимущество компании «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» достигает за счет постоянного поддержания ассортимента и соответствующего запаса, ассортимента подобранного по принципу комплектности и комплексности, единой дисконтной системы, сети магазинов-складов, наличием доставки, и профессиональной работы торгового персонала. ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» действует согласно 5-летнего плана развития. Однако каждый год вносит свои коррективы. Так основными целями на ближайшие 2 года являются:

1. Реализовать проект изменений и организовать текущую прибыльную деятельность.

2. В рамках развития существующей оптово — розничной сети — открытие 1−2-х магазинов — складов в стратегически важных районах г. Алматы.

3. В области развития менеджмента компании — тотальное профессиональное обучение и выход на уровень развития менеджмента, соответствующему саратовскому подразделению.

Сбыт продукции был ограничен тем, что многие строительные организацией владели технологией применения КССС, лежащей в основе бизнеса ТОО «ХУА Интернационал в Казахстане», использовали традиционные методы и материалы. Для продвижения нового товара, новой технологии «Сухого строительства» компанией принимались активные действия с соответствующими затратами: проводились регулярные семинары со строителями и архитекторами, размещались необходимые материалы в прессе, велась постоянная пропаганда через торговые подразделения о преимуществах методов «Сухого строительства».

В результате к январю 2009 года «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» является лидером продаж КССС, сухих строительных смесей. Около 120 строительных организаций г. Алматы и Алматинской области и области используют КССС. В городе действуют около 28 магазинов торгующих строительными материалами. Около 15 из них предлагают КССС и составляют конкуренцию ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» отраслях частных покупателей и строительных организаций.

2010 год был переломным в истории компании. В строительном подразделении затянувшийся кризис привел к частой смене директоров с их последующим увольнением.

Признаками кризиса было снижение качества работ, текучесть кадров, снижение экономической эффективности, а впоследствии и убытки.

Причинами были: скрытые цели у большинства менеджерского состава, утрата этических и культурных ценностей теми же менеджерами и как следствие — всем подразделением. Все это привело к ситуации «стратегического дрейфа», а затем сокращению подразделения до 1 менеджера и полностью контролируемых им нескольких бригад профессиональных рабочих.

Коммерческое подразделение тоже затронул кризис — кризис заинтересованных сторон. В результате чего, высокооплачиваемый менеджер — коммерческий директор покинул компанию. На сегодня им создана фирма, конкурирующая с ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в отрасли частных покупателей и строительных организаций.

Однако, этим событием кризис нейтрализован полностью не был. Компания нуждалась в реорганизации, в изменении систем, структур и в профессиональном стратегическом управлении. Деятельность проводилась уже в сформированных отраслях, необходимо было учитывать как ситуацию внутри фирмы, так и отраслевое окружение для того, чтобы строить стратегию дальнейшего развития, для того, чтобы выжить.

ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» работает на строительном рынке г. Алматы и Алматинской области рынке около восьми лет. За это время накоплен огромный опыт в поставке строительных и отделочных материалов. Сеть магазинов компании расположена таким образом, что позволяет покупателям приобретать материалы в удобных для них местах. Отработанный ассортимент товаров, представленный компанией привлекает внимание покупателей не только г. Алматы и Алматинской области, но и других городов. Налаженные партнерские взаимоотношения с ведущими производителями и импортерами строительных и отделочных материалов позволяют обеспечивать низкий уровень цен и бесперебойные поставки необходимых материалов.

Основными видами деятельности компании являются.

— строительство, архитектура, отделка, проектирование и т. д.

— ведение хозяйства и эксплуатации по жилищному и земельному имуществу;

— организация туризма, открытие и обслуживание гостиничного хозяйства;

— торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность.

Внимательные к потребностям покупателей консультанты ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» помогают подобрать необходимые материалы и предоставляют грамотные консультации по вопросам их применения.

Технический консультант помогает найти ответы на многие вопросы, связанные с технологией применения материалов.

Для частных покупателей существует накопительная дисконтная система, действующая во всех магазинах компании. Такая дисконтная карта помогает экономить значительные средства при ремонте и отделке помещений.

Для строительных организаций и магазинов отделочных материалов существуют индивидуальные условия отгрузки и ценообразования.

Компания имеет возможность осуществлять комплексную поставку стройматериалов на объекты, осуществлять прямые отгрузки железнодорожным и автомобильным транспортом.

Кредо ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»: предлагать комплексные решения задач, возникающих при ремонте, отделке, реконструкции, теплоизоляции зданий и мансардном строительстве.

В подразделениях формируется своя организационная культура под влиянием уже известных факторов.

Задача компании — взять самое лучшее, что есть в национальной культуре, принять: использовать правила и ценности корпоративной культуры и создать организационную культуру, максимально соответствующую корпоративной, чтобы во всех подразделениях, во всех отделах и магазинах, в любом городе по отношению, по культуре можно было идентифицировать компанию «Строй-Мед».

2. Особенности процесса анализа управлении в организациях на примере ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане».

Миссия: создание социально ответственного бизнеса, обеспечивающего клиентам конкурентные преимущества и рост прибылей за счет эффекта слияния ключевых компетенций.

Цели:

1. Лидерство по качеству предоставляемых услуг;

2. Создание максимально прибыльного бизнеса;

3. Расширение перечня предоставляемых услуг;

4. Обеспечение сотрудников интересной работой и возможностями творческого развития, самореализации и получения справедливого дохода.

Планирование.

Планирование — значит определить шаги (и их последовательность), необходимые для выполнения постановленной цели. Смыслом процесса планирования является разработка схемы текущей и будущей деятельности организации для достижения заданных целей.

Планирование помогает:

— определить задачи и обязанности сотрудников, сделать их работу более контролируемой и подотчетной;

— эффективно и экономно распорядиться ресурсами;

— предусмотреть и своевременно отреагировать на факторы, усложняющие деятельность.

Планирование необходимо и в ежедневной работе, и при решении тактических и стратегических задач. При составлении плана необходимо выполнить следующие этапы:

— поставить четкую цель, которая должна указывать на ожидаемый результат;

— максимально подробно определить действия, необходимые для достижения цели, и поставить сроки выполнения каждого действия, проверив их согласованность (невозможно собирать урожай раньше проведения посевных работ);

— оценить необходимые ресурсы по четырем критериям:

1. Люди. Оцениваются, достаточно ли количество сотрудников для выполнения задачи, а также их опыт;

2. Материалы. Наличие всех материалов (продуктов), необходимых для выполнения задачи, в достаточном количестве;

3. Оборудование. Наличие у исполнителей оборудования, необходимого для выполнения задачи, или возможность предоставить это оборудование;

4. Время. Оценивается достаточность времени для выполнения задачи и своевременность ее выполнения — в горящем здании бесполезно монтировать пожарный щит и рисовать схемы эвакуации при пожаре.

— определить ответственных исполнителей и всех возможных участников процесса. Правильно и своевременно поставить перед ними задачи;

— перед выполнением задания правильно мотивировать исполнителей на ее выполнение;

— во время выполнения задания периодически контролировать достигнутый результат, при необходимости корректировать действия исполнителей, предоставляя им обратную связь. Помогать исполнителям, не забывая про поддержание необходимой мотивации. При необходимости (например, изменении внешней обстановки) корректировать сам план;

— после завершения выполнения задачи правильно оценить результат. Предоставить исполнителям обратную связь, поблагодарив за участие в выполнении задачи. Проанализировать результат, сделав выводы о возможных улучшениях плана в будущем.

Организация работы.

Выполнение менеджерами функции «Организация работы» создает реальные возможности для выполнения запланированных целей.

Имея четко сформулированную цель, менеджер в первую очередь разбивает ее на более мелкие части задачи, а после этого распределяет эти задачи по конкретным исполнителям. Организовать сотрудников значит донести до каждого, что конкретно он должен делать, и обеспечить их всем необходимым для выполнения поставленной цели. Одним из важнейших «инструментов» организации является ежедневное утреннее собрание.

Факторы, влияющие на структуру организации:

1. Масштабы организации;

2. Вид деятельности;

3. Влияние конкурентов;

4. Уставный капитал;

5. Влияние руководителя Виды организационных структур.

А) Линейная.

Таблица-1 — Преимущества и недостатки этой структуры организации:

Взаимосвязи элементов системы управления ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане».

1. Горизонтальные связи.

2. Вертикальные.;

3. Формальные;

4. Неформальные;

5. Диагональные.

Б) Линейно-функциональная система управления.

Таблица-2 — Преимущества и недостатки этой структуры организации:

3. Анализ финансово-экономической деятельности организации ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане».

В рыночных условиях залогом стабильного положения организации служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором организация, свободно манипулируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить непрерывность производственного процесса, а также минимизировать затраты на его расширение и обновление.

Успешная работа любой организации зависит от ряда условий, одним из важнейших среди которых является наличие необходимого объема финансов организации. В условиях конкурентной среды эффективность производства является основополагающим фактором, позволяющим организации занимать ведущие позиции в своей нише рыночной инфраструктуры.

Стратегическими задачами при разработке финансовой политики на организации являются:

— оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости организации;

— максимизация прибыли;

— достижение прозрачности (не секретности) финансово-экономической деятельности организации;

— обеспечение инвестиционной привлекательности организации;

— использование организацией рыночных механизмов привлечения финансовых средств (коммерческие кредиты, выпуск ценных бумаг и др Целью разработки финансовой политики организации является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей организации.

Таблица-3 — Анализ структуры имущества ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год.

По данным аналитической таблицы видно, что внеоборотные активы ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"увеличились в 2012 году по сравнению с предшествующими двумя годами, за счет увеличения основных средств.

Основную часть запасов составляют сырьё и материалы, в 2012 году увеличились по сравнению с 2011 годом на 1817 тыс. тг, а по сравнению с 2010 на 1608 тыс. тг. В 2012 году увеличилась готовая продукции и товары для перепродажи, по сравнению с 2011 годом на 145 тыс. тг Дебиторская задолженность выросла в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 53 594 тыс.тг., это говорит об увеличении срока оплаты дебиторской задолженности. В 2010 году увеличились денежные средства по сравнению с 2011 годом на 595 тыс. тг., по сравнению с 2012 годом на 178 тыс тг Анализ деловой активности Для анализа деловой активности рассматриваемой строительной организации необходимо проанализировать следующие коэффициенты:

Таблица-4 - Анализ показателей оборачиваемости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала.

2010 год К_оА=.

2011 год К_оА=.

2012 год К_оА=.

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств.

2010 год К_о ОА=.

2011 год К_о ОА=.

2012 год К_о ОА=.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

2010 год К_о ДЗ=.

2011 год К_о ДЗ=.

2012 год К_о ДЗ=.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности.

2010 год К_о КЗ =.

2011 год К_о КЗ =.

2012 год К_о КЗ =.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств.

2010 год К_о ДС =.

2011 год К_о ДС =.

2012 год К_о ДС =.

Коэффициент оборачиваемости материальных средств.

2010 год К_о МС =.

2011 год К_о МС =.

2012 год К_о МС =.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала строительной организации в анализируемом году имеет тенденцию к снижению по сравнению с 2010 годом в 3,77 раз, а так же уменьшился по сравнению с 2011 годом на 1,22 раз, что свидетельствует об уменьшении скорости оборота капитала и увеличении его длительности. Данная ситуация не желательна для строительной организации, чем быстрее оборачивается капитал, тем меньше его нужно авансировать на отдельный оборот, тем больше, при прочих равных условиях, норма прибыли. Так же в 2012 году уменьшился коэффициент оборачиваемости мобильных средств по сравнению с 2010 и 2012 годами, что свидетельствует об отрицательном действии на деятельность организации, это говорит об уменьшении активов. Снизился коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"что говорит об увеличении задолженности перед организацией за выполненные работы, предоставление услуг заказчикам в кредит. Незначительно уменьшился коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2012 году по сравнению с 2011 годом, следовательно, уменьшилась скорость оплаты задолженности предприятия. Коэффициент оборачиваемости денежных средств снизился на 1223,3 в 2012 году по равнению с 2011 годом, из этого следует, что уменьшилась оборачиваемость денежных средств. Коэффициент оборачиваемости материальных средств уменьшился, это говорит об уменьшении числа оборотов запасов.

Таблица-5 — Анализ показателей рентабельности ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год.

Рентабельность продаж.

2010 год R_П=.

2011 год R_П=.

2012 год R_П=.

Рентабельность основных средств.

2010 год R_ОС=.

2011 год R_ОС=.

2012 год R_ОС=.

Рентабельность оборотных активов.

2010 год R_ОА=.

2011 год R_ОА=.

2012 год R_ОА=.

Рентабельность внеоборотных активов.

2010 год R_ВА=.

2011 год R_ВА=.

2012 год R_ВА=.

Рентабельность собственного капитала.

2010 год R_СК=.

2011 год R_СК=.

2012 год R_СК=.

Рентабельность капитала.

2010 год R_К=.

2011 год R_К=.

2012 год R_К=.

Рентабельность продаж и рентабельность капитала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» в 2012 году немного уменьшилась. Это свидетельствует о снижении цен при росте затрат на производство. Анализируя рентабельность основных средств, показывающую величину прибыли приходящейся на единицу стоимости основных средств, можно отметить что максимальное значение приходилось на 2012 год и составило 19,96%, а минимальное значение приходилось на 2011 год и составило 12,25%. Коэффициент рентабельности собственного капитала строительной организации показывает эффективность использования собственного капитала или какую прибыль получает организация с каждого тенге собственных средств. В 2012 году показатель равен 99%, это максимальное значение за три анализируемых года Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане».

Таблица-6 — Анализ разности реального собственного и уставного капитала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год.

Таким образом, анализ динамики собственного капитала показал, что за отчетный период в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» произошел прирост собственного капитала за счет нераспределенной прибыли.

Таблица-7 — Анализ показателей финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год.

Коэффициент автономии ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"в 2012 году по сравнению с 2011 и 2010 годами уменьшился и не превышал нормативного значения 0,5, это показывает наименьшую долю собственного капитала, авансированного для осуществления уставной деятельности, в общей сумме всех средств предприятия.

Коэффициент постоянного актива уменьшился по сравнению с двумя предыдущими анализируемыми периодами, следовательно уменьшилась доля внеоборотных активов в источниках собственных средств.

Чистые активы значительно уменьшились в 2012 году, из этого можно сделать вывод о недостаточности реального собственного капитала для покрытия кредиторской задолженности.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами показывает долю оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала. Значения показателя выросли за счет увеличения собственных оборотных средств.

Коэффициент маневренности в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"в 2010 году равен -5,89, в 2011 году -8,2, в 2012 году -3,97, что значительно ниже значения 0,2−0,5, это свидетельствует об уменьшении доли собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных средств показывает сколько оборотных активов приходится на тенге внеоборотных активов. В 2012 году показатель значительно вырос по сравнению с предыдущими периодами.

Таблица-8 — Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год.

Из анализа финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» следует что у организации кризисное финансовое состояние, т.к. величина собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, основных источников формирования запасов и затрат отрицательны, организация является неплатежеспособным.

Для обобщения материала представленного во второй главе выпускной квалификационной работы можно сделать вывод о финансовой деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"1.

1. Анализ деловой активности показал, что у организации увеличилась дебиторская задолженность, уменьшилась оборачиваемость денежных средств, активов и скорость оборота капитала, следовательно организация находиться не в благоприятной финансовой ситуации.

Анализ показателей рентабельности показал, что в 2012 году организация получила 0,99 тенге прибыли с каждого тенге собственных средств, рентабельность основных средств в 2012 году принимала максимальное значение за три анализируемых года. Рентабельность продаж и рентабельность капитала уменьшилась, это свидетельствует о снижении цен при росте затрат на производство.

Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"показал, что у организации кризисное финансовое состояние, уменьшилась доля внеоборотных активов в источниках собственных средств, уменьшилась доля собственных оборотных средств в собственном капитале.

Таким образом, для повышения эффективности производственной деятельности необходимо разработать мероприятия направленные на повышение деловой активности, оптимизацию системы управления кредиторской задолженностью и улучшению финансового состояния организации.

3.1 Анализ системы управления персоналом Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Анализ трудового потенциала предприятия, его развития и использования проводился за период с 2010 г. по 2012 г. включительно.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является численность персонала, его структура и динамика. Проанализируем изменение численности персонала и полученные результаты представим в таблице 9.

Таблица-9 — Наличие и динамика численности персонала предприятия.

На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наибольшее увеличение наблюдалось среди промышленно-производственного персонала — 65,1% в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Самый низкий темп был характерен для служащих — 4,2%. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. Здесь также наблюдалась неустойчивая тенденция. В целом среднесписочная численность персонала в 2012 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 43,4%.

На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что рост среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия. Различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения в таблице10.

Таблица-10 — Анализ структуры персонала по категориям.

В целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие более 40%. При этом на протяжении всего анализируемого периода отмечалось увеличение процентной доли рабочих и снижение доли служащих. Наглядно это можно увидеть на рисунке В категории «служащие» также происходили структурные сдвиги. В целом на конец 2012 г. доля руководителей и других служащих осталась неизменной по сравнению с 2010 г., но на протяжении всего периода доля специалистов сокращалась, но уменьшение было незначительным. Представим структуру персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» на конец периода на рисунке 3.

В целом отмечалось увеличение доли рабочих в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 0,9 процентных пункта. В категории служащие произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является половозрастной состав персонала.

Таблица-11 — Распределение работников предприятия по полу в разрезе категорий.

Анализ общей структуры работников ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"по полу говорит о том, что коллектив является преимущественно мужским. Доля мужчин в 2012 г. составила 88%. За анализируемый период она увеличилась на 4 процентных пункта. Среди категорий соотношение мужчин и женщин резко отличалось. В 2012 г. наибольший удельный вес занимали женщины в категории «другие служащие» — 48%. Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2012 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2010 г.

Проведем анализ возрастного состава персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"в таблице 12.

Таблица-12 — Анализ структуры персонала предприятия по возрасту.

Изобразим структуру персонала предприятия по возрасту на рисунке.

Рисунок-4 — Структура персонала предприятия по возрасту.

Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия составляют работники в возрасте от 30 до 39 лет. В 2012 г. их доля составляла 30% от общей численности.

Вторая по значимости группа работники в возрасте от 40 до 49 лет. Их удельный вес в структуре персонала в 2012 г. составлял 28%. На протяжении анализируемого периода их удельный вес стабильно увеличивался на 1 процентный пункт наряду с постоянством удельного веса предыдущей возрастной группы.

Среди руководителей наметились две тенденции: увеличение работников в возрасте от 25 до 29 лет и увеличение доли руководителей в возрасте 55 лет и старше на 5 процентных пункта в 2011 г. и на 1 процентный пункт в 2012 г.

С одной стороны это свидетельствует о притоке молодых инициативных руководителей, с другой о сохранении работников на руководящих постах, обладающих большим практическим опытом с целью не потерять этот опыт, а передать его молодому поколению руководителей. Это видно в таблице 13.

Таблица-13 — Анализ структуры руководителей предприятия по возрасту.

Изобразим структуру руководителей предприятия по возрасту на рисунке.

Рисунок — 5 — Структура руководителей предприятия по возрасту.

Анализ возрастной структуры специалистов в таблице 5 показывает, что численность этой группы работников была неизменной с 2010 г. по 2012 г.

Представленные в таблицах данные помогут проанализировать лишь изменение состава персонала по возрасту в разрезе категорий, но не дадут возможность составить четкого мнения о старении или омоложении всего коллектива.

В целом коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии.

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала является образовательный уровень персонала. Проведем анализ и данные представим в таблице 14.

Таблица — 14 — Структура персонала предприятия по уровню образования.

Анализ таблицы 14 показывает, что предприятие отличается высоким уровнем образования — 22,6% работников имели высшее образование в 2012 г., что значительно больше образовательного уровня в среднем который составляет около 14%. В 2011 г. отмечалось резкое увеличение работников со средним специальным образованием и снижение со средним. Это было связано с тем, что в статистической отчетности лица, окончившие профессионально-техническое училище, стали относится к лицам со средним специальным образованием.

В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдалась тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием.

Рассмотрим в таблице 15 структуру персонала предприятия по уровню образования в разрезе категорий.

Таблица-15 — Структура персонала по уровню образования в разрезе категорий.

На протяжении всего анализируемого периода происходили структурные изменения в распределении работников по уровню образования.

Анализ данных таблицы 15 показывает, что наибольший удельный вес работников с высшим образованием на протяжении рассматриваемого периода был среди руководителей. В данной категории их доля на конец 2012 г. составила 69,8% и по сравнению с 2010 г. увеличилась на 5,2%. Среди специалистов также преобладали работники с высшим образованием. Их доля в этой категории составила за аналогичный период 62,3% и соответственно увеличилась на 5,7%. Меньше всего работников с высшим образованием в категории «рабочие» — 10,7% в 2012 г. Это естественно, поскольку, во-первых, рабочему для выполнения своих функций не нужно обладать обширными знаниями в разных сферах и широким взглядом на проблему, что дает высшее образование. Во-вторых, рабочий с высшим образованием, как правило, переходит в другую категорию. В категории «другие служащие» к концу 2012 г. значительно увеличилась доля работников с высшим образованием и составила 32,6% (в 2010 г. 23,4%).

В связи с изменением формы статистической отчетности получилось, что в 2011 и 2012 г. г. наибольший удельный вес работников со средним специальным образованием был среди рабочих. Здесь просматривается та же тенденция, что и в категории «другие служащие», когда в 2012 г. удельный вес работников со средним специальным образованием резко возрастает и в той же степени уменьшается удельный вес работников со средним образованием. Однако такая тенденция не просматривается в двух других категориях. Среди руководителей произошло незначительное увеличение доли работников со средним специальным образованием на 0,2 процентных пункта в 2012 г. по сравнению с 2010 г., при этом доля работников со средним образованием постоянно уменьшалась. Среди специалистов уменьшилась как доля работников со средним специальным образованием, так и доля работников со средним образованием.

Перейдем к анализу движения персонала. Численность работников любого предприятия изменяется в связи с тем, что на предприятие одни работники поступают, а другие выбывают по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Движение персонала в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"отображено в таблице 19.

Таблица -16- Анализ движения персонала.

Анализируя таблицу 16 сложно выявить какую-либо определенную тенденцию, кроме того, что уменьшилось число увольнений по собственному желанию.

Таблица -17 — Динамика коэффициентов движения персонала.

Анализ таблицы 17 показывает, что в течение рассматриваемого периода интенсивность оборота рабочей силы была неодинаковой. Снижение коэффициента текучести для любого предприятия является положительной тенденцией и характеризует его с благоприятной для потенциальных работников стороны. В ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"коэффициент текучести в 2010 г. составлял 9%. Основными причинами ухода работников были увольнения по собственному желанию.

В 2011 г. коэффициент текучести кадров значительно снизился, причем количество увольнений по собственному желанию уменьшилось с 20 до 14, а количество нарушений трудовой дисциплины было единичным случаем.

В 2012 г. коэффициент текучести составил 4%. Следует отметить, что это произошло за счет снижения увольнений.

Снижение коэффициента текучести на предприятии является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

1) На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, эта тенденция была неустойчивой. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. В целом среднесписочная численность персонала в 2012 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась значительно. Можно сказать, что увеличение среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия.

2) Структура персонала изменилась незначительно. На протяжении анализируемого периода отмечалось увеличение доли рабочих в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 0,9 процентных пункта. В категории «служащие» произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

3) Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"является преимущественно мужским. Доля мужчин в 2012 г. составила 64,4%. Среди категорий соотношение мужчин и женщин неодинаковое. Наибольший удельный вес женщин в категории «другие служащие». Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2012 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2010 г. на 2,4 процентных пункта.

4) Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане"постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии. Средний возраст в целом по предприятию в 2012 г. составил 39 лет. Среди категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.

5) Предприятие отличается высоким уровнем образования — 22,6% работников с высшим образованием в 2012 г. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием. Наметилась также тенденция увеличения образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям. Однако проявлялась она в разных категориях по-разному.