Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики Кафедра «Экономики и управления бизнес-процессами»

Курсовая работа

По дисциплине: «Стратегическое планирование»

На тему: «Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса»

Руководитель С. В. Захаренкова Студент, УБ 10−05 Г. П. Голубцов Красноярск 2013

• Введение
• Глава 1. Концепция стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса
• 1.1 Предприятия малого и среднего бизнеса, как объект исследования
• 1.2 Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования
• 1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса
• Глава 2. Исследование стратегического планирования ООО «Домиани Групп»
• 2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Домиани Групп»
• 2.2 Мониторинг организационной среды ООО «Домиани Групп»
• 2.3 Анализ и оценка этапов стратегического планирования ООО «Домиани Групп»
• Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию стратегического планирования на предприятии
• 3.1 Достоинства и недостатки стратегического планирования ООО «Домиани Групп»
• 3.2 Мероприятия по устранению недостатков стратегического планирования ООО «Домиани Групп»
• 3.3 Социально-экономическая эффективность ООО «Домиани Групп»
• Заключение
• Библиографический список
• Приложение

Развитие системы малого и среднего бизнеса является одним из условий завершения рыночной трансформации отечественной экономики. В системе экономических и социальных отношений большинства государств малый и средний бизнес выполняет важнейшие функции. В этой сфере производится основная часть валового внутреннего продукта, обеспечивается занятость большинства работающего населения.

Предприятие — сложная система, эффективное управление которой возможно только на основе планирования его работы с целью обеспечения комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов предприятия для достижения основной цели его деятельности — удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли.

Работа в рыночных условиях характеризуется тем, что планирование и прогнозирование деятельности предприятия осуществляется не на уровне государства или отрасли, а на уровне самого предприятия. Планирование производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия относится к одной из основных предпосылок его эффективной работы.

В современных условиях предприятие, как правило, самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и услуги. Основу планов составляют хозяйственные договора, заключаемые с потребителями продукции, а также с региональными и государственными органами власти.

Цель данной работы состоит в анализе стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие частные задачи:

— рассмотреть редприятия малого и среднего бизнеса, как объект исследования;

— охарактеризовать сущность, этапы и требования стратегического планирования;

— проанализировать особенности стратегического планирования малого и среднего бизнеса;

— проанализировать этапы стратегического планирования исследуемого предприятия и выявить проблемы;

— разработать стратегический план решения проблемы;

— рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий.

Объект исследования — деятельность ООО «Домиани Групп» .

Предметом исследования является процесс разработки стратегического плана развития ООО «Домиани Групп».

Методологической основой исследования послужили труды отечественных авторов в области изучения планирования деятельности предприятий и менеджмента в целом.

В соответствии с поставленной целью и задачами структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Глава 1. Концепция стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

1.1 Предприятия малого и среднего бизнеса, как объект исследования

Развитие малого предпринимательства в России имеет недолгую историю в экономическом развитии страны. Малое предпринимательство берет свое начало с 1990 года, когда стало образовываться путем создания обществ с ограниченной ответственностью, которые частью своей становились приемниками ранее созданных кооперативов.

Малый бизнес — это бизнес, который опирается на предпринимательскую деятельность малых предприятий и небольших фирм, не входящих в производственные и промышленные объединения и корпорации.

К субъектам предпринимательской деятельности малого и среднего бизнеса относят коммерческие организации с образованием юридического лица, также физические лица, занимающиеся коммерческой деятельностью без образования юридических лиц, но с внесением в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей, а также крестьянские и фермерские хозяйства.

В первой половине девяностых годов развитие малого предпринимательства в России получило новый виток за счет массового процесса приватизации государственных предприятий. Перераспределение государственной собственности еще больше способствовало развитию предпринимательства. Заргарян А. М. Долгосрочная стратегия развития как элемент эффективного функционирования организаций малого и среднего бизнеса / А. М. Заргарян // Век качества, 2010. — № 3. — с. 39,. В 1995 году принимается федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», который отрегулировал общие вопросы и развитие малого предпринимательства в России. Также были определены организационно-правовые нормы, критерии малых предприятий, в том числе аспекты государственной поддержки малого предпринимательства, вопросы налогообложения и многое другие.

Развитие любых форм предпринимательской деятельности зависит от двух условий — от экономической обстановки в стране и способности самого объекта предпринимательской деятельности использовать предоставленные ему права для дальнейшей реализации хозяйственных целей и получения прибыли. Эти факторы действуют на развитие малого бизнеса, который очень чувствителен к созданным ему условиям.

История российского предпринимательства за короткий срок прошла все стадии эволюционного развития. В результате сформировались определенные капиталы, которые способствовали расширению инвестиционных вложений во все сферы народного хозяйства.

В настоящее время развитие малого бизнеса в России включено в программу демонополизации всех структур экономики страны. На этом этапе предусматривается разукрупнение масштабных монопольных производств, путем выделения производственных блоков в самостоятельные небольшие организации, а также создание дочерних предприятий. Государственной программой также разработана инфраструктура поддержки малого предпринимательства в лице сети крупнейших российских банков, которые уже долгие годы работают на рынке кредитования, в том числе малого и среднего бизнеса. Среди банков, которые будут выдавать льготные кредиты предприятиям малого бизнеса — Сбербанк, Россельхозбанк, Банк Уралсиб и другие.

На сегодняшний день группой мировых экспертов выделен ряд причин, которые тормозят развитие малого предпринимательства в России:

— Сложная экономическая и финансовая обстановка в стране, спад производства, слабая правовая защищенность предпринимателей, разрыв хозяйственных связей.

— Низкий уровень правовых и экономических знаний самих предпринимателей, плохая деловая этика, как в бизнесе, так в государственном секторе.

— Негативное отношение к предпринимателям части населения.

— Слабые действия государственной поддержки в сфере малого бизнеса.

— Снижение покупательной способности население на массовую продукцию.

Малый бизнес — не только экономическая, но и юридическая категория, ведь какие виды и формы деятельности следует относить к малому бизнесу, определяется нормами российского законодательства. Начиная с 2008 года для отнесения предприятий и индивидуальных предпринимателей к малому бизнесу, используются следующие критерии:

1. Среднегодовая численность работников. До 100 человек включительно — для малых предприятий, и до 15 человек — для микро-предприятий (в их числе).

2. Предельная выручка от реализации товаров и услуг без учета НДС. До 400 миллионов рублей — для малых предприятий, и до 60 миллионов рублей — для микро-предприятий. Пересматривается 1 раз в пять лет с использованием данных сплошного статистического наблюдения за предыдущий период.

3. Балансовая стоимость активов. Постановления Правительства РФ в отношении этого вопроса пока не существует.

Статистика малого бизнеса ведется отдельно от статистики микро-предприятий. Попробуем выяснить, каковы некоторые показатели российской статистики малого бизнеса.

По данным Национального института системных исследований проблем предпринимательства на 1 июля 2012 года, на середину 2012 года в России зарегистрировано более 238 тысяч малых предприятий, таким образом, рост за последний год составил 3%. В расчете на 100 тысяч населения зарегистрировано 166,5 предприятия, что больше показателя 2011 года на 5 единиц. Количество микро-предприятий, по данным Росстата на конец 2011 года, превысило 1,4 миллиона юридических лиц, при этом действующими оказались не более 1 миллиона. Так же обстоят дела с индивидуальными предпринимателями: из 3-х миллионов ИП осуществляют хозяйственную деятельность только 2 миллиона человек. Мильнер Б. О государственной системе поддержки малого бизнеса / Б. Мильнер, Т. Орлова // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 5. — с. 38.

Рост малого бизнеса отмечается в следующих федеральных округах:

1. Уральский ФО — 25,3%,

2. Дальневосточный ФО — 12,2%,

3. Сибирский ФО — 7,3%,

4. Южный ФО — 5,4%,

5. Приволжский ФО — 2,2%,

6. Центральный ФО — 0,9%.

Банкротства малых предприятий понизили статистику следующих округов:

1. Северо-Кавказский ФО — (- 9,5%),

2. Северо-Западный ФО — (- 6,7%).

31 российский регион из 83 показал снижение количества малых предприятий. Лидерами банкротств являются Санкт-Петербург и Ленинградская область, Московская область, Карелия, Тула, Магадан, Хабаровск, Иваново и Удмуртия. Рост малого бизнеса наблюдался в Чукотском АО, Белгороде, Воронеже, Свердловске, Приморском и Алтайском крае, Мурманске, Самаре, Камчатке, Кемерово, Волгограде, Кирове и Москве.

По данным Росстата, совокупная численность занятых в малом бизнесе в 2011 году составляла:

— Для малых предприятий — 7,5 миллионов человек;

— Для микро-предприятий — 4 миллиона человек;

— Для индивидуальных предпринимателей — 5,5 миллионов человек.

Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства приводит следующие данные: в 2012 году среднесписочная численность занятых в малом бизнесе в целом по стране выросла на 8,7%, а удельный вес работающих на малых предприятиях составил 13,6% в среднем по стране. Самый большой рост занятости в малом бизнесе наблюдается в Уральском и Центральном федеральных округах. Падение занятости отмечено в Дальневосточном ФО.

Росстат по итогам 2011 года рассчитал среднюю численность работников малого предпринимательства следующим образом:

— на российском малом предприятии занято в среднем 32 человека,

— на микро-предприятии — 4 человека,

— у индивидуальных предпринимателей — 2 человека.

Что касается финансовой статистики, Росстат приводит следующие данные за 2011 год:

— Оборот малых предприятий — 13,3 триллиона рублей,

— Выручка микро-предприятий — 5,7 триллиона рублей,

— Оборот индивидуальных предпринимателей — 4,5 триллиона рублей.

Опираясь на данные Европейской комиссии (http://ec.europa.eu), можно сравнить совокупный оборот малого бизнеса России с некоторыми европейскими государствами. Так, например, выручка российского малого бизнеса составляет 0,8 триллиона евро и превосходит обороты Эстонии — в 40 раз, Польши — в 2 раза и равняется выручки малого бизнеса Нидерландов. А вот таким развитым экономикам, как Германия и Великобритания, Россия проигрывает по объему оборота малого бизнеса троекратно.

По данным АНО «НИСИПП», обороты малого бизнеса в среднем по России в 2012 году выросли на 22%, в то же время с учетом индекса потребительских цен (далее — ИПЦ) этот рост составил только 17%. В абсолютном выражении объем оборота малого бизнеса за первое полугодие 2012 года превысил 6,5 триллиона рублей. Климова Н. В. Малый бизнес в России: государственная поддержка или разорение? // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — № 31. — с. 51.

Большинство россиян выбирают малый бизнес в сфере оптовой и розничной торговли, автосервиса и ремонта бытовых и других изделий — это добрая половина всего российского малого бизнеса (от 38 до 53% - в зависимости от организационно-правовой формы). Здесь следует понимать, что если эти сферы бизнеса самые популярные, то в них присутствует самая высокая конкуренция на рынке малого предпринимательства.

Далее следует торговля недвижимостью. Различные риэлтерские услуги занимают от 11 до 21% всего рынка.

Следующий по популярности отраслевой сектор в России — это услуги транспорта и связи. Их доля составляет от 6 до 11%. От 5 до 11% рынка малого предпринимательства составляют добыча полезных ископаемых, производство и распределение воды, газа и электроэнергии, например, ЖКХ. Следом располагается сектор строительства, с цифрами от 3 до 11%.

На долю сельского и лесного хозяйства, а так же охоты приходится от 4 до 7% рынка. А замыкает список гостинично-ресторанный сектор, с 2−3%-ми значениями.

1.2 Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования

Сегодня в условиях рынка стратегическое планирование — это разработка и определение общего направления деятельности предприятия. Следует отметить, что это достаточно серьезная и ответственная работа. Простое формулирование желаемых целей и определение наиболее удобных вариантов их претворения еще не является стратегией. Для ее осуществления необходимо в первую очередь исходить из действительных возможностей развития предприятия.

Разработка стратегии компании начинается с компоновки в единое целое комплекса взаимосвязанных решений, которые определяют приоритетные направления имеющихся ресурсов и приложения усилий предприятия в целях реализации его основной экономической миссии.

Первым шагом создания качественной стратегии является определение делового кредо предприятия (миссии) в виде общих принципов и установок, которые определяют предназначение предприятия в обществе с другими субъектами хозяйственной деятельности. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется, обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Целями стратегий являются описание конечных, а также промежуточных состояний организации или фирмы при реализации ее стратегии в плане экономического развития. При этом конкретизируют общие цели частные задачи по отдельным направлениям деятельности. Реализуются задачи через отдельные конкретные мероприятия. При управлении предприятием, основывающемся на принципах стратегического планирования, которые дополняются механизмом согласования тактических и оперативных решений с общестратегическими в совокупности с механизмом контроля и корректировок стратегии, речь идет о системе стратегического управления.

Стратегия предприятия не тождественна его политике, которая лишь провозглашает главные намерения в деятельности предприятия. Стратегия ориентирует процесс принятия важных решений в выбранном направлении. Поэтому она носит более широкий и основательный характер, чем политика.

Стратегическое планирование являет собой реакцию фирмы на объективные внутренние и внешние обстоятельства в ее деятельности. Как правило, разработка комплекса целей и определение способов их реализации осуществляется на продолжительный период. Но во многих компаниях предпочтение отдается среднесрочным проектам.

Процесс разработки целей и способов их достижения являет собой достаточно непростую последовательность операций. Основные этапы стратегического планирования предусматривают, что каждое новое событие должно происходить непосредственно после предыдущего. Весь процесс требует особого управленческого искусства и гибкости. Люди, которые принимают участие в разработке, не просто проходят все этапы стратегического планирования, выполняя предписанные функции. Они должны быть способны изменять характер действия, подходить творчески к решениям задач, если это требуется по обстоятельствам. Аркатов А. Я. Стратегическое управление на предприятии промышленности строительных материалов: учебное пособие / А. Я. Аркатов, С. Н. Глаголев — Белгород: Издательство БГТУ, 2010 — с. 84.

Независимо от того, каков размер предприятия, какова его сфера деятельности, этапы стратегического планирования являются основой экономической стратегии предприятия.

Для каждой компании каждая стадия приобретает свою специфику. Однако применение «сквозного» проекта одинаково полезно для всех.

Этапы стратегического планирования можно разделить:

1. Определение задач предприятия. Задачи фирмы связаны с продолжительной ориентацией на конкретный вид деятельности, а также на соответствующую нишу на рынке.

2. Образование хозяйственных подразделений. Они отвечают за ассортиментную группу либо за конкретный товарный отдел в пределах организации, с концентрацией на определенном рынке и управляющим. Последний при этом наделен абсолютной ответственностью за объединение в стратегию всех функций.

3. Формулирование маркетинговых целей. Каждое сформированное хозяйственное подразделение на предприятии должно установить собственные задачи маркетинговой деятельности. Как правило, они определяются и в количественных, и в качественных показателях.

4. Проведение ситуационного анализа. На этом этапе определяются маркетинговые возможности предприятия и предполагаемые проблемы, с которыми оно может столкнуться.

5. Реализация тактики предусматривает совершение конкретных действий для воплощения установленного проекта.

6. Слежение за результатами предполагает сопоставление запланированных показателей с достигнутыми. Сравнение осуществляется за конкретный промежуток времени. Для этого применяются временные графики, бюджеты, анализ расходов, данные по сбыту.

Все этапы стратегического планирования в совокупности позволяют прояснить возникающие проблемы, подготовить компанию к неожиданным изменениям в окружающей среде, улучшить координацию действий на предприятии. Одинцова Л. А. Планирование на предприятии: учеб. для студ. высш. учеб. заведений / Л. А. Одинцова. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2009. — с. 159.

Документально стратегическое планирование выражается в стратегическом плане предприятия.

Стратегический план экономического развития предприятия включает в себя три взаимоувязанных раздела. Для того чтобы более четко ответить на вопрос о том, что такое миссия компании, надо представит, какой она будет через эти полтора десятка лет.

В настоящее время эта информация вполне конкретно прописана в уставных документах, если речь идет об акционерном обществе или обществе с ограниченной ответственностью. Хотя и индивидуальный предприниматель вправе ставить себе такие же задачи и намечать соответствующие перспективы.

На практике многие бизнесмены сводят стратегический план к получению прибыли. Конечно, это важнейшая характеристика результатов деятельности предприятия за определенный период. Как известно, бывают периоды, когда работа приводит к убыткам. Есть мнение, что прибыль относится к сугубо внутренним проблемам. И выставлять ее в качестве стратегической задачи на много лет вперед — не совсем точное решение.

Второй момент, после того как основная цель поставлена, заключается в том, чтобы сформулировать долгосрочные и краткосрочные задачи, которые надо решить в процессе достижения поставленной. Стратегический план должен содержать общую направленность по развитию производственной базы и подготовки кадров.

С учетом этого обстоятельства, стратегический план должен содержать и третий раздел — тот, который регламентирует механизм управленческих решений. Всем известно, что знаменитый предприниматель Форд принимал важные решения самостоятельно. В тоже время он опирался на мнения экспертного совета, который действовал в его компании. На этот аспект деятельности — механизм принятия решений — нужно обращать особое внимание при стратегическом планировании.

1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы. Мильнер Б. О государственной системе поддержки малого бизнеса / Б. Мильнер, Т. Орлова // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 5. — с. 24.

Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства — франчайзинга.

В наше время, в широком смысле слова, франчайзинг означает «аренду» коммерческого обозначения или товарного знака. На сегодняшний день вместо того, чтобы изобретать что-то новое, можно попросту купить успешный бизнес и пользоваться выгодами уже проверенных и хорошо зарекомендовавших себя продуктов и услуг. Экономисты, рассказывающие в своих статьях, что такое франчайзинг, определяют его как вид предпринимательской деятельности, при котором франчайзер (компания-владелец) передает франчайзи (так называется принимающая компания или независимый бизнесмен) право на продажу своей продукции в обмен на обязательное выполнение конкретных условий. В их число входят:

— соблюдение конкретных качественных характеристик;

— использование определенных технологий;

— организация бизнеса под оговоренным товарным знаком по разработанной схеме и в четко указанном месте.

Глава 2. Исследование стратегического планирования ООО «Домиани Групп»

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Домиани Групп»

ООО «Домиани Групп» расположено по адресу 660 012, Красноярск, улица Семафорная, 219, офис 402.

ООО «Домиани Групп» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, атак же штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество создано без ограничения срока.

ООО «Домиани Групп» было создано в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также Гражданским кодексом и соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

ООО «Домиани Групп» уже на протяжении 10 лет осуществляет комплекс всевозможных строительных услуг на территории Красноярского края и других субъектах РФ.

Краткий список выполняемых работ:

— отделка/ремонт помещений (офисов, торговых помещений, квартир, производственных помещений и т. д.);

— электромонтажные работы (внутренние и наружные сети);

— алмазное пиление/сверление (устройство проемов и отверстий, реконструкция любой сложности);

— сварные работы (металлические конструкции);

— устройство вентилируемых фасадов (керамогранит, композит и др.);

— ремонт кровель;

— малоэтажное строительство (коттеджи, магазины и т. д.).

Отличительной чертой компании является тотальный сервис при оказании любых услуг:

— помощь в получении разрешительной документации;

— производство необходимых согласований документов;

— комплектация строительными материалами; Официальный сайт Компании ООО «Домиани Групп». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://domiani.biz/stroitelstvo-i-remont

— разработка любой проектной документации (свое проектное бюро);

— консультации со специалистами на всех этапах выполнения работ и начальном этапе (бесплатно);

— изготовление индивидуальной мебели и не только (проверенные партнеры в области изготовления/поставки мебели).

Организационная структура управления организации (рис. 2.1) ориентирована на выполнение следующих задач: создание условия для снабжения и сбыта товара при одновременном повышении уровня эффективности торговой деятельности.

Высшим органом управления является генеральный директор. Он представляет организацию без доверенности. В его непосредственном подчинении находятся руководители некоторых подразделений.

Высшее руководство (директор) разрабатывает программу достижения целей, поставленных на перспективу на основе обширных исследований, данных за прошлый год и фактических данных. Эта программа может корректироваться, так как растёт ценовая политика, конкурентная борьба, меняются поставщики.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Домиани Групп»

Для анализа текущего состояния предприятия необходимо оценить основные показатели его финансово-хозяйственной деятельности. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности: 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. — с. 246.

Проведем анализ отчета о прибылях и убытках (форма № 2) представленного в приложении для выявления динамики выручки от продаж и прибыли предприятия (таблица 2.1).

Согласно проведенному анализу видно, что выручка от продаж уменьшается с каждым годом. Так в 2012 году по сравнению с 2010 годом выручка уменьшилась на 7,8%.

Положительным является то, что чистая прибыль предприятия увеличилась. Так в 2012 году по сравнению с 2010 годом прибыль увеличилась на 2310,88%.

Это произошло за счет сокращения себестоимости проданных товаров в 2012 году по сравнению с 2011 на 16,38% и за счет увеличения статьи «Прочие доходы» на 486,69%.

Таблица 2.1 — Сравнительный анализ выручки от продаж и прибыли предприятия

Надежная репутация компании и успешная реализация всех проектов, независимо от их сложности, определяют высокий профессионализм сотрудников, качество и безопасность проводимых работ.

Так же, к одной из главных специализаций компании, относится монтаж и изготовление металлоконструкций. Это могут быть как несущие каркасы зданий и сооружений, так и различные технологические и архитектурные конструкции и сооружения, технологическая оснастка, наружные и внутренние инженерные сети, технологические трубопроводы.

Основными поставщиками строительных материалов в ООО «Домиани Групп» являются: ООО «ВЕЛЕС», ООО «Теплоград», ООО «ПраймКом» и другие.

Из таблицы 2.2 видно, что самая большая доля поставляется компанией ООО «ВЕЛЕС», затем следует ООО «Теплоград» и ООО «ПраймКом» .

Таблица 2.2 — Товарная шахматка ООО «Домиани Групп» с 01.01.2011;01.10.2012, руб.

При этом самый большой рост поставок в 2012 году по отношению к 2011 году также показал ООО «ВЕЛЕС», снижение поставок ООО «ПраймКом», Связано это с множеством проведенных рекламных и маркетинговых акций направленных на привлечение клиентов направления «Строительство».

Стремление компании к совершенствованию качества выполняемых работ, использование инновационных технологий и современных материалов, грамотных дизайн-технологических решений, индивидуальный подход к каждому клиенту, а так же высокая квалификация сотрудников и строй-персонала, сложившиеся стабильные отношения с партнерами, и четкое понимание нужд и запросов потребителей — все это гарантирует, безупречный, качественный и своевременный результат, который удовлетворит требованиям даже самых взыскательных клиентов.

2.2 Мониторинг организационной среды ООО «Домиани Групп»

Конкуренцию ООО «Домиани Групп» составляют большинство строительных организаций отрасли. Рассмотрит основных конкурентов организации (табл. 2.3).

Таблица 2.3 — Анализ конкурентов ООО «Домиани Групп»

Анализ конкурентов показывает, что организации имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке. Таким образом доли на рынке можно распределить следующим образом (рис. 2.2):

Рис. 2.2 — Рыночные доли конкурентов ООО «Домиани Групп»

ООО «Домиани Групп» постоянно проводится мониторинг деятельности конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

На рисунке 2.3 представлена динамика продаж основных видов деятельности ООО «Домиани Групп».

Рис. 2.3 — динамика продаж основных видов деятельности ООО «Домиани Групп»

Как видно из рисунка 2.3 за ряд последних лет имеется стабильная тенденция к спаду спроса на строительные услуги: в 2011 году спрос упал на 15%, в 2012 — на 18,7% (результат значимого повышения цен в 2011 — в среднем на 18%, в 2012 году — на 20%). Производство мебели характеризуется стабильным ростом спроса: в 2011 году спрос увеличился на 85%, в 2012 году — на 81,3%.

Сведем полученные результаты в матрицу SWOT анализа деятельности компании для подведения окончательных итогов (табл. 2.4). По результатам таблицы 2.4 составим матрицу SWOT ООО «Домиани Групп» (табл. 2.5).

Для этого необходимо из таблицы 2.4 отобрать наиболее значимые параметры, а затем построить матрицу.

В таблице SWOT-анализа:

Таблица 2.4 — SWOT-анализ ООО «Домиани Групп»

«+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

«-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу;

«0» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами

Таблица 2.5 Матрица SWOT ООО «Домиани Групп»

На основании проведенного анализа рассмотрим следующий сценарий развития компании:

Таблица 2.5 — Основные факторы матрицы SWOT ООО «Домиани Групп»

Исходя из выше изложенного, компании ООО «Домиани Групп» следует разработать маркетинговую стратегию по продвижению и реализации своего товара.

2.3 Анализ и оценка этапов стратегического планирования ООО «Домиани Групп»

Процесс экономического планирования ООО «Домиани Групп» разделен на следующие стадии: разработка стратегии и определение тактики по ее реализации. В первом случае определяется комплекс целей предприятия, а также главные способы их достижения. Тактика подразумевает поиск наилучшего варианта по реализации выбранных способов.

Слово «стратегия» имеет греческое происхождение. Его первоначальное значение — «искусство генерала» найти правильные пути для достижения победы. Сегодня в условиях рынка стратегическое планирование — это разработка и определение общего направления деятельности предприятия.

Следует отметить, что это достаточно серьезная и ответственная работа. Простое формулирование желаемых целей и определение наиболее удобных вариантов их претворения еще не является стратегией. Для ее осуществления необходимо в первую очередь исходить из действительных возможностей развития предприятия.

Стратегическое планирование являет собой реакцию фирмы на объективные внутренние и внешние обстоятельства в ее деятельности. Как правило, разработка комплекса целей и определение способов их реализации осуществляется на продолжительный период.

Процесс разработки целей и способов их достижения являет собой достаточно непростую последовательность операций. Основные этапы стратегического планирования предусматривают, что каждое новое событие должно происходить непосредственно после предыдущего. Весь процесс требует особого управленческого искусства и гибкости. Люди, которые принимают участие в разработке, не просто проходят все этапы стратегического планирования, выполняя предписанные функции. Они способны изменять характер действия, подходить творчески к решениям задач, если это требуется по обстоятельствам.

Разработка целей и определение способов их достижения в ООО «Домиани Групп» осуществляется сотрудниками бухгалтерского отдела и руководством. Независимо от того, каков размер предприятия, какова его сфера деятельности, этапы стратегического планирования являются некой основой.

Для каждой компании каждая стадия приобретает свою специфику. Однако применение «сквозного» проекта одинаково полезно для всех.

Рассмотрим этапы стратегического планирования ООО «Домиани Групп».

1. Определение задач предприятия. Задачи фирмы связаны с продолжительной ориентацией на конкретный вид деятельности, а также на соответствующую нишу на рынке.

2. Образование хозяйственных подразделений. Они отвечают за ассортиментную группу либо за конкретный товарный отдел в пределах организации, с концентрацией на определенном рынке и управляющим. Последний при этом наделен абсолютной ответственностью за объединение в стратегию всех функций.

3. Формулирование маркетинговых целей. Каждое сформированное хозяйственное подразделение на предприятии должно установить собственные задачи маркетинговой деятельности. Как правило, они определяются и в количественных, и в качественных показателях. Проведение ситуационного анализа. На этом этапе определяются маркетинговые возможности предприятия и предполагаемые проблемы, с которыми оно может столкнуться.

4. Реализация тактики предусматривает совершение конкретных действий для воплощения установленного проекта.

5. Слежение за результатами предполагает сопоставление запланированных показателей с достигнутыми.

6. Сравнение осуществляется за конкретный промежуток времени. Для этого применяются временные графики, бюджеты, анализ расходов, данные по сбыту.

Все этапы стратегического планирования в совокупности позволяют прояснить возникающие проблемы, подготовить компанию к неожиданным изменениям в окружающей среде, улучшить координацию действий на предприятии.

Стратегический финансовый план ООО «Домиани Групп» — это порядок реализации задач и целей фирмы, предполагаемых накоплений и стратегии инвестиций. Его основа — это определение потребности предприятия в капитале для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Тактический финансовый план — это годовой баланс расходов и доходов организации. Ввиду инфляции планы в компании составляются раз в квартал и периодически корректируются, учитывая инфляционный индекс.

Целью составления финансового плана является необходимость увязывать доходы предприятия с его расходами. Если поступлений средств больше, то они направляются в резервный фонд организации. В противоположном случае проводится разработка мероприятий для минимизации расходов.

Анализ и контроль выполнения плана (определение фактических конечных финансовых деятельности, сопоставление их с запланированными показателями, выявление причин и следствий отклонений от плановых показателей, разработка мер по устранению негативных явлений).

В компании отсутствует финансово-экономический, поэтому осуществление внутреннего экономического планирования и экономического нормирования осуществляет отдел бухгалтерии. На главного бухгалтера возложены обязанности проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности организации и исследования экономической конъюнктуры.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию стратегического планирования на предприятии

стратегический планирование предприятие

3.1 Достоинства и недостатки стратегического планирования ООО «Домиани Групп»

Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Нет никаких сомнений в том, что при внимательном рассмотрении состояния дел на российских предприятиях в число самых горячих проблем попадет управление финансами. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские предприятия теряют более пятой части своих доходов.

Основное преимущество стратегического планирования ООО «Домиани Групп» состоит в большей степени в обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование для ООО «Домиани Групп» единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству ООО «Домиани Групп» средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе; стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

В ООО «Домиани Групп» как мы выяснили с помощью SWOT — анализа существующая рекламная компания не приносить результатов и является причиной не достижения имеющихся возможностей организации. Новые маркетинговые стратегии в организации не разрабатываются.

Большое количество решений, которые принимаются ООО «Домиани Групп», включая политику ассортимента, выход на новые рынки, перепрофилирование бизнеса, отношения «продавец и покупатель», организация ценообразования, находятся в плоскости маркетинга. Поэтому от маркетинговой среды и маркетинговой стратегии предприятия зависит стабильность бизнеса.

Маркетинговая стратегия ООО «Домиани Групп» должна отвечать следующим критериям:

— наличие сформулированных целей. На практике формулирование задач — самое сложное. Для того чтобы цель отражала текущие интересы ООО «Домиани Групп», необходимо провести кропотливую работу, пренебрегать которой чревато негативными последствиями в будущем.

Маркетинговая стратегия должна работать по плану, который расписан с указанием точек контроля и этапов реализации. Если возникает отклонение от плана, значит, предприятие отклонились от своих целей или же маркетинговый план неточный.

— наличие системы контроля маркетинговых действий. Успех бизнеса зависит от действий многих людей, потому всем задействованным должны быть известны и понятны их действия. Основываясь на упомянутых выше критериях, осуществляется анализ маркетинговой среды предприятия. Для поддержания стабильности и развития субъекта хозяйствования необходимо регулярно осуществлять анализ маркетинговой среды предприятия.

3.2 Мероприятия по устранению недостатков стратегического планирования ООО «Домиани Групп»

На основе поставленных целей, прогноза перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателей и продавцов (посредников), оценки ресурсов и возможностей предприятиями разрабатывается стратегия маркетинговой деятельности. Маркетинговые стратегии стимулируют предприятия на ориентацию развития на долгосрочный период, помогают определить магистральное направление развития и правильно распределить ресурсы.

Целью разрабатываемой маркетинговой компании будет являться повышение информированности целевой аудитории о конкурентных преимуществах ООО «Домиани Групп» и за счет этого увеличение покупателей.

В качестве основных маркетинговых мероприятий следует выделить:

— Размещение информации о ООО «Домиани Групп» в специализированных изданиях и каталогах (журналы «Стройка», «Интерьер», «Ваш дом»);

— Создание и обновление цветных буклетов и листовок о ООО «Домиани Групп» и их распространение в местах наибольшего скопления целевой аудитории (строительные гипермаркеты; торговые центры; фирмы-партнеры, с которыми уже работает компания);

— Создание представительского фильма о ООО «Домиани Групп» для демонстрации на выставках;

— Подготовка маркетинговых материалов в электронном виде для поддержки деятельности продавцов (информационные письма, листовки и др.).

Ранее реклама ООО «Домиани Групп» ограничивалась торговыми стендами в магазинах-партнерах.

Далее приведем план мероприятий по продвижению ООО «Домиани Групп», а в последствии просчитаем затраты на данные мероприятия и их обоснованность.

Для проведения семинаров и выставок необходимо:

— Создание новых списков потенциальных клиентов по выбранным сегментам рынка, как дополнение к существующим базам данных;

— Актуализация имеющихся информационных материалов (листовок, презентаций);

— Создание раздела сайта, посвященного проводимым мероприятиям.

На ближайший год запланированы следующие выставки и семинары (табл. 3.1):

Таблица 3.1 — Перечень запланированных выставок и семинаров

Для повышения продаваемости товаров, в качестве планируемого мероприятия, следует провести дополнительные обучения для сотрудников, в плане характеристик данной марки, форматов, дизайнерских находок.

Это поможет сотрудникам для консультации по вопросам преимущества покупки того или иного товара. Планируется в 2014 году провести семинары для 5 ведущих менеджеров компании.

На основе всего вышеизложенного, по нашему мнению, продаваемость товаров ООО «Домиани Групп» увеличится. на 30−50%. На основе данных составим маркетинговый бюджет для ООО «Домиани Групп» (табл. 3.2).

Таблица 3.2 — Маркетинговый бюджет ООО «Домиани Групп»

Таким образом, на проведение всех рассмотренных мероприятий затратит ООО «Домиани Групп» сумму в размере 96 000 тыс. руб.