Этапы стратегического планирования

2.3) [19].

Рис. 2.

3. Динамика заполняемости московских гостиниц среднего сегмента Ценовая политика московских отелей: средняя стоимость номера выросла за 2005;2006 г. г. на треть и составляет 191,50 евро. Можно говорить о том, что цены на гостиничные услуги Москвы завышены. При этом цена формируется под воздействием не только и не столько качественных показателей, а факторов спроса. Однако внутри одной группы какого-либо ценового единства не наблюдается (рис. 2.4) [19].

Рис. 2.

4. Динамика цены продажи московских отелей 4−5 звезд

Повышение среднерыночного ADR по этому сегменту гостиниц составило 19,44% (2005 г. — $ 228,53, 2006 г. — $ 283,66), что объясняется дефицитом конкурентного предложения. Динамика доходности также имела положительный вектор, составив рост по сравнению с прошлым годом на 16,8%. (среднерыночный RevPar: 2005 г.

— $ 166,55, 2006 г. — $ 200,16).

По оценкам некоторых западных экспертов подобные показатели характеризуют московский гостиничный бизнес как самый прибыльный в Европе (рис. 2.5) [19].

Рис. 2.

5. Динамика RevPar по отелям 4−5 звезд На начало 2006 года, численность персонала, занятого в гостиничной отрасли Москвы, составляет более 30 тыс. рабочих мест, к 2010 году — прогнозируется 250 тыс. человек. Более 50% работников находятся в возрасте 40−59 лет [15].

Основными причинами кадровых проблем являются:

достаточно низкий уровень зарплат персонала гостиниц;

недостаточный уровень подготовки специалистов профильными вузами (некачественные программы, учебно-методические материалы, отсутствие практики, низкий уровень преподавательского состава);

игнорирование отраслевых вузов столицы топ-менеджерами гостиниц;

владельцы строящихся отелей игнорируют проблему кадров, не имеют качественных критериев по отбору персонала;

недостаточный уровень дополнительного обучения и повышения квалификации.

Согласно планам реконструкции и строительства, до до 2020 г. будет функционировать до 730 гостиниц общей вместимостью до 517 тыс. мест, что обеспечит достижение норматива для крупных мегаполисов с развитым туризмом — 1 место в гостинице на 50 человек населения. При этом за последние два года общий объем инвестиций, привлеченных в городское гостиничное хозяйство, составил $ 1 млрд. Значительные льготы для инвесторов предусмотрены Постановлением столичного правительства «О стимулировании гостиничного бизнеса в Москве»

Согласно «Генеральной схеме размещения гостиниц в Москве до 2010 г.», в 2006 г. в столице должны были открыться не менее 15 новых отелей. В строй вошли уже несколько объектов: «Холидей Инн Москва Сущевский» (312 номеров на 468 мест, категория три звезды плюс) под управлением российской «Моспромстрой Отель Менеджмент»; «Коуртъярд Марриот Москва Центр» (218 номеров, категория четыре звезды) под управлением корпорации Marriott International и отель «Петр I» (134 номера на 250 мест, четыре звезды) под управлением компании ОАО «Гостиница «Будапешт». 30 августа была открыта гостиница категории три звезды плюс «Холидей Инн Москва Сокольники» (693 номера), в сентябре-октябре был введен в строй крупный пятизвездный «Ритц-Карлтон Москва» класса de luxe на месте бывшего «Интуриста» (280 номеров на 420 мест). Близится к окончанию и строительство гостиницы на 500 номеров Российской академии госслужбы при президенте РФ на проспекте Вернадского, открытие которого состоится в первом-втором квартале 2007 г. В настоящее время наиболее активно работы по возведению новых объектов размещения ведутся в Центральном административном округе столицы. Согласно «Генеральной схеме» здесь должны разместиться 100 гостиниц. Это наиболее интересный во всех отношениях район города, но одновременно и самый непростой [13].

Открытие некоторых гостиниц задерживается из-за проблем с энергоснабжением. Это довольно распространенное явление, хотя некоторые инвесторы сами находят выход из сложившейся ситуации. В этом году должно завершиться строительство большого офисно-гостиничного комплекса «Бородино», более чем на 300 мест, проводимое компанией «Моно» на границе Центрального округа. Для бесперебойного энергоснабжения компания построила свою газовую теплоэлектростанцию.

Один из главных факторов, мешающих вводу гостиниц в срок, — перепрофилирование гостиничных проектов. Другая причина — очень длительный срок оформления предпроектной разрешительной документации. Нередко отсутствуют детально проработанные планы развития территории, компаниям самим приходится оплачивать работу по градостроительным обоснованиям размещения объекта со всеми согласованиями, в том числе с транспортным развитием. Трудности возникают и во время строительства. Например, большегрузный транспорт в центр может проехать только в определенные часы и только в ночное время, что нередко приводит к перебоям в работе из-за отсутствия материалов.

Показалась «из-под земли» пятизвездная гостиница «Москва» (управляющая компания Four Seasons) — здесь завершены подземные бетонные работы, готовы 1-й и 2-й этажи. Скорее всего, открытие обновленного отеля произойдет в конце 2008 г. В «Москве» будет 300−330 номеров и 230 модульных апартаментов на 350−400 комнат, которые будут сдаваться в аренду.

В Гостином дворе французская компания «Аккор» проводит работы по обустройству на мансардном этаже четырехзвездной гостиницы на 130−140 номеров. В 2007 г. они будут завершены. Компания «Интеко», выкупившая по соседству несколько зданий в районе Теплых рядов, планирует приспособить памятники архитектуры под небольшие пятизвездные отели. ЗАО «Веста» ведет строительство четырехзвездной гостиницы в составе многофункционального комплекса общей площадью 3500 кв.

метров на 90 номеров (140 мест) на Никольской улице. Продолжает работы по возведению четырехзвездной гостиницы на 220 мест ФСК «Темпстрой» (Никольская, 10). Уже определены инвесторы по строительству и реконструкции (если они будут находиться в архитектурных памятниках) гостиниц на 200 номеров в составе многофункционального комплекса в Богоявленском переулке, 3 (общая площадь — 14 тыс. кв. метров). Это компании «Квартал» и «Ольга». На Никольской в Шереметьевском подворье тоже появятся четырехи пятизвездные гостиницы (компании «Темпстрой» и «Веста»).

В начале 2007 г. должна открыться обновленная четырехзвездная «Ленинградская» на 275 номеров (ОАО «Садко-отель»). После реставрации здесь появятся три конференц-зала, фитнес-клуб, бассейн, ресторан и банкетный зал.

В четвертом квартале 2007 г. завершится реконструкция Петровского путевого дворца, который получит статус дома приемов мэрии Москвы с гостиничной функцией (45 номеров).

В Северо-Восточном округе на базе многокорпусных гостиниц постройки 1950;х годов планируется сформировать крупные отельные комплексы. Речь идет об «Останкино», «Туристе» и «Алтае». В настоящее время продолжается проработка предпроектной документации. После выхода «Акта разрешенного использования территории объекта» будут проводиться конкурсы по подбору инвесторов. Гостиницы «Золотой колос», «Останкино» и один из корпусов «Ярославской» являются собственностью ГАО «Москва», которое вместе с правительством Москвы и определит их судьбу. «Останкино» как физически устаревшее здание подлежит полному сносу. На его месте будет возведен современный отель экономического класса с парковками на 1500 машино-мест.

Предпроектное предложение уже сформировано, оформляется градостроительная разрешительная документация. В «Золотом колосе» предполагается поэтапный снос. В «Ярославской» полным ходом идет реконструкция отдельного корпуса. Работы завершатся не ранее 2010 г.

Особо надо сказать о бюджетных отелях — эта ниша в Москве совершенно не занята. Единственным объектом для «небогатых», построенным в столице за последнее время, стала гостиница «Дружба» на территории торгового центра «Москва» в Люблино. Инвесторы приспособили недостроенное административное здание Государственного подшипникового завода под отель на 1300 мест. Помещения были переделаны в гостиничные холлы, коридоры — в довольно просторные (32 кв. метра) номера.

В таблицах 2.3 и 2.4 проведен сравнительный анализ гостиничной базы Москвы и европейских городов.

Таблица 2.3

Сравнение гостиничной базы Москвы и некоторых городов Европы (показатели 2005 г. [18]

Город Количество жителей (млн.) Количество туристов (млн.) Из них ино-странных Количество гостиниц/номеров/мест Средняя загрузка (%) Кол-во новых гостиничныхпроектов в верхнемсегменте рынка Москва 12,0 3,7 1,3 167/34 000/63400 72 5 Продолжение таблицы 2.

3.

Берлин 3,4 5,1 4,1 440/-/65 000 68,2 7 Милан 1,4 3,3 2,3 417/22 931/45000 71,8 3 Лондон 6,8 28,3 13,2 1000/-/100 000 82,5 36 Париж 10 25 н/д 1494/77 000/140000 80 5

Таблица 2.4

Сравнительная характеристика доли отелей 3—5 звезд на гостиничных рынках различных городов Европы [18]

Город 3 звезды 4 звезды 5 звезд Будапешт 40,3% 17,3% 5,5% Милан 22,9% 46,2% 4,7% Москва до закрытия гостиницы «Россия» 41,7% 17,5% 7,8% Москва после закрытия гостиницы «Россия» 39,8% 21,1% 9,0% Мюнхен 41% 18% 15% Париж 31,3% 4,7% 11,7%(4*lux)

Основным событием 2006 года для гостиничного рынка стал тот факт, что по темпам роста одного из базовых показателей, так называемого дохода на доступный номер (RevPAR, от англ. revenue per available room), Москва вышла на первое место в Европе. Так, для российской столицы этот показатель вырос за год на 30%, в то время как для Лондона темпы роста составили 21%, для Гамбурга — 19,6%, для Парижа — 12,2%. В течение года был отмечен и серьезный рост стоимости номеров во всех сегментах гостиничного рынка (к примеру, ADR — среднесуточный тариф на номер — вырос только к октябрю 2006 года на 22%). Ничего удивительного здесь нет: рынок далек от насыщения, а спрос остается на высоком уровне.

2.

2.4. SWOT для предприятия С учетом информации о рынке, представленной выше, а также на основе анализа деятельности гостиницы «Ирис Конгресс Отель» проведем SWOT-анализ.

Для начала необходимо выделить сильные и слабые стороны гостиницы, а также возможности и угрозы.

Сильные стороны:

большой опыт работы на рынке (с 1991 года);

проект гостиницы разработан французской компанией;

известность среди российских и зарубежных бизнесменов;

гостиница расположена в экологически чистом районе;

2 этажа для некурящих;

связь, широкий спектр дополнительных услуг;

10 залов для конференций и многофункциональный бизнес-центр;

четкое позиционирование (как отель для деловых туристов);

возможность долгосрочного проживания;

средняя цена проживания в своем сегменте;

возможность сдачи в аренду конференц-залов.

Слабые стороны:

гостиница расположена далеко от центра и от аэропорта;

гостиница 3 раза меняла свое название и владельцев;

относительно небольшой номерной фонд (195 номеров);

нестабильное качество обслуживания;

среднегодовая заполняемость 69% (чуть ниже среднерыночного показателя для гостиниц 4−5 звезд по Москве);

кадровая проблема (текучесть, низкая квалификация).

Возможности:

концентрация на узком целевом сегменте;

рост доходов населения России;

усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;

увеличение интенсивности въездного туризма.

Угрозы:

приход на рынок крупных мировых гостиничных сетей на рынок Москвы;

угроза поглощения мировыми сетями;

строительство большого числа гостиниц в Москве;

уменьшение интенсивности въездного туризма;

большая конкуренция в своем классе гостиниц.

Построим матрицу SWOT (таблица 2.5).

2.

3. Разработка комплекса мер по развитию предприятия на 2007;2008 годы Проведенный выше анализ позволил сделать следующий вывод: гостинице «Ирис Конгресс Отель» необходимо сконцентрироваться на формировании лояльности своих клиентов при одновременном повышении осведомленности потенциальных клиентов.

Вариант продажи бизнеса (поглощения международной сети) рассматривается как пессимистический. Вероятность его возникновения на данный момент очень мала. Остальные стратегии в данном случае являются не альтернативными, а взаимодополняющими.

Таблица 2.5

SWOT-анализ гостиницы «Ирис Конгресс Отель»

Возможности концентрация на узком целевом сегменте;

рост доходов населения России;

усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;

увеличение интенсивности въездного туризма.

Угрозы приход на рынок крупных мировых гостиничных сетей на рынок Москвы;

угроза поглощения мировыми сетями;

строительство большого числа гостиниц в Москве;

уменьшение интенсивности въездного туризма;

большая конкуренция в своем классе гостиниц.

Продолжение таблицы 2.5

Сильные стороны большой опыт работы на рынке (с 1991 года);

проект гостиницы разработан французской компанией;

известность среди российских и зарубежных бизнесменов;

гостиница расположена в экологически чистом районе;

2 этажа для некурящих;

связь, широкий спектр дополнительных услуг;

10 залов для конференций и многофункциональный бизнес-центр;

четкое позиционирование (как отель для деловых туристов);

возможность долгосрочного проживания;

средняя цена проживания в своем сегменте;

возможность сдачи в аренду конференц-залов;

возможность бронирования билетов прямо в гостинице Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения заполняемости, возможно, некоторое повышение цен при повышении качества услуг Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов Слабые стороны гостиница расположена далеко от центра и от аэропорта;

гостиница 3 раза меняла свое название и владельцев;

относительно небольшой номерной фонд (195 номеров);

нестабильное качество обслуживания;

среднегодовая заполняемость 69% (чуть ниже среднерыночного показателя для гостиниц 4−5 звезд по Москве);

кадровая проблема (текучесть, низкая квалификация) Решение кадровых проблем и повышение, соответственно, качества обслуживания Продажа бизнеса международной сети (или вход в ее состав). Формирование лояльности уже существующих постоянных клиентов

Таким образом, стратегию компании можно сформулировать как формирование лояльности клиентов гостиницы. Средствами реализации этой стратегии могут стать рекламная кампания, предложение новых дополнительных услуг, повышение качества обслуживания и решение кадровых проблем. Благодаря комплексу мероприятий, нацеленных на исправление текущей ситуации (устранение слабых сторон) гостиница сможет повысить свою конкурентоспособность, т. е. укрепить свое положение на гостиничном рынке Москвы в сегменте гостиниц 4−5 звезд.

Будем рассматривать обе цели в комплексе, поскольку привлечение клиентов с помощью рекламы будет бессмысленным, если не подкреплять рекламные сообщения высоким качеством обслуживания, предоставлением широкого спектра услуг и высокой квалификацией персонала.

Стратегия формирования лояльности предполагает на первоначальном этапе формирование удовлетворенности клиентов. Если клиент удовлетворен, его ожидания совпали с реальным обслуживанием и представлениями о номере, где он проживает, то вероятность того, что он вернется в гостиницу снова, довольно высока. Однако одной удовлетворенности в условиях высоко конкурентного рынка мало. Необходимо удивить клиента, сделать так, чтобы он был восхищен и его ожидания оказались даже ниже реального состояния дел. В этом случае у клиента возникнет желание вернуться в гостиницу еще раз во время следующей поездки.

Таким образом, в следующие приезды клиента должен ожидать тот же уровень обслуживания, что и в предыдущие. Это даст клиенту уверенность в том, что его всегда ожидают в гостинице, что ему рады и готовы сделать его проживание и отдых максимально удобным. Такая стратегия полностью совпадает в заявленной миссией гостиницы. Однако, на данный момент есть проблемы, которые необходимо устранить для того, чтобы гостиница могла соответствовать заявленным рекламным объявлениям, своего имиджу и миссии.

Разработаем план мероприятий, который позволит достичь поставленной цели (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Календарный план мероприятий по реализации стратегии формирования лояльности клиентов гостиницы «Ирис Конгресс Отель»

№ Мероприятие Срок реализации Ответственное лицо 1 Аттестация персонала 2 квартал 2007 года Отдел кадров и директор 2 Обучение персонала 2 квартал 2007 года Приглашенный эксперт по гостиничному бизнесу 3 Подбор нового персонала 2−3 кварталы 2007 года Отдел кадров 4 Введение должности маркетолога 2 квартал 2007 года Отдел кадров Продолжение таблицы 2.6

5 Корректировка стандартов обслуживания 2−3 кварталы 2007 года Отдел кадров, директор, эксперт по гостиничному бизнесу, администратор 6 Внутрифирменный тренинг по новым стандартам 3 квартал 2007 года Директор, отдел кадров 7 Изучение клиентской базы гостиницы 2−4 квартал 2007 года Маркетолог 8 Разработка программы формирования лояльности 3 квартал 2007 года — 1 квартал 2008 года Маркетолог, директор 9 Опрос клиентов, проживающих в гостинице 2−4 кварталы 2007 года Маркетолог 10 Разработка рекламной кампании 3 квартал 2007 года Маркетолог 11 Функционально-стоимостной анализ предлагаемых дополнительных услуг 2−3 кварталы 2007 года Маркетолог, бухгалтерия (финансовый отдел) 12 Анализ рынка по гостиницам 4−5 звезд 2 квартал 2007 года — 4 квартал 2008 года Маркетолог 13 Корректировка цены на основе опроса 1 квартал 2008 года Финансовый отдел, маркетолог 14 Поиск новых путей привлечения клиентов 2 квартал 2007 года — 4 квартал 2008 года Маркетолог, директор Рассмотрим подробнее перечисленные выше мероприятия, объединив их в группы (рис. 2.6).

1. Организация маркетинга.

Введение

должности маркетолога.

Анализ клиентов.

Изучение клиентской базы гостиницы с выделением постоянных клиентов.

Опрос клиентов, проживающих в гостинице на данный момент.

Анализ рынка по гостиницам 4−5 звезд.

Рис. 2.

6. Мероприятия по реализации стратегии гостиницы на 2007;2008 гг.

Введение

должности маркетолого необходимо в связи с тем, что на него будут возложены ключевые функции, связанные с анализом рынка, клиентов и проведение конкурентного анализа. Кроме того, маркетолог будет заниматься разработкой рекламной кампании и участвовать в разработке программ формирования лояльности, поскольку полученная и проанализированная им информация будет лежать в основе мероприятий, направленных на привлечение и удержание потребителей.

Поиск маркетолога рекомендуется отдать на аутсорсинг кадровому агентству, поскольку отдел кадров не обладает достаточной квалификацией для поиска такого специалиста. Предполагается, что заработная плата маркетолога будет составлять около 30 000 рублей в месяц + применяя по итогам года.

Анализ клиентской базы предполагает изучение материалов, имеющихся в распоряжении гостиницы и касающихся проживавших к гостинице клиентов (частота обращения к услугам проживания, длительность проживания и др.). Опрос клиентов проводится в виде заполнения клиентами анкеты, направленной на выявление их мнения о гостинце и качестве обслуживания, а также предполагается сбор информации о пожеланиях клиентов. Для представительности выборки рекомендуется опросить не менее 500 клиентов.

Анализ рынка проводится на основе вторичной информации и позволяет выявить тенденции рынка и потенциальных и реальных конкурентов. Исследование конкурентов может проводиться как на основе вторичной информации, так и с помощью методики «MrGuest».

2. Направление «персонал».

Аттестация персонала.

Обучение персонала.

Подбор нового персонала.

Решение кадровой проблемы на данный момент является одной из наиболее острых проблем для компании в данный момент. Ее решение рекомендуется начать с проведения аттестации персонала (в первую очередь, обслуживающего). Персонал, не прошедший аттестацию желательно уволить. Если решать проблему не так кардинально, то следует провести обучение всех сотрудников (в том числе не прошедших аттестацию). Рекомендуется пригласить эксперта в сфере гостиничного бизнеса, который на первоначальном этапе знакомится с гостиницей, существующим качество обслуживания, персоналом и т. д. Далее на основе полученной информации эксперт разрабатывает программу тренинга, которую в последствии проводит с персоналом (отдельно для обслуживающего персонала, отдельно для руководства). Как правило, это занимает порядка 1,5−2 недель. Стоимость — около 70 тыс. рублей (стоимость не зависит от количества обучаемых).

После обучения, если в тренинге принимали участие и не прошедшие аттестацию, заново проводится аттестация, по итогам которой принимается окончательное решение об увольнении и сохранение в штате каждого конкретного сотрудника.

3. Направление «качество обслуживания».

Корректировка стандартов обслуживания и доведение до всех сотрудников.

Внутрифирменный тренинг по новым стандартам.

Предполагается, что обучение персонала повысит уровень мастерства персонала. Однако этого недостаточно. Необходимо разработать новые стандарты обслуживания (скорректировать старые). Для этого также имеет смысл обратиться к услугам эксперта. Стоимость его услуг может составлять около 100 тысяч рублей. Далее необходимо провести внутрифирменный тренинг, базирующийся на отработке требований стандарта. Этот тренинг можно провести без привлечения эксперта. В качестве тренера и оценщика работы персонала может выступить директор гостиницы.

4. Привлечение клиентов и формирование лояльности.

Разработка рекламной кампании.

Функционально-стоимостной анализ предлагаемых дополнительных услуг.

Корректировка цены на основе опроса.

Поиск новых путей привлечения клиентов.

Разработка программы формирования лояльности.

Перечисленные выше мероприятия направлены на повышение осведомленности клиентов о гостинице и предлагаемых ей услугах и на формирование лояльности клиентов. В основу разработки ложатся результаты анализа, проведенного маркетологом, а также результаты анализа прибыльности и востребованности предлагаемых гостиницей дополнительных услуг. В результате предполагается получение рекомендаций по повышению удовлетворенности клиентов, модернизация ассортимента предлагаемых услуг, корректировка цены (в том числе в сторону увеличения на 5−10%, если клиенты нечувствительны к изменению цен). Кроме того, разрабатывается рекламная кампания и ищутся новые пути привлечения клиентов (например, сотрудничество с компаниями, организующими в Москве семинары и конференции, с турфирмами и др.).

Рекламную кампанию предлагается проводить с увеличением ее интенсивности в несезон с целью максимального сглаживания уровня заполняемости в течение года. На данный момент руководство планирует достижение ежемесячного заполнения на 80% (при этом в сезон заполняемость может стать 100%-й).

Рекомендуется размещаться информацию о гостинице на всех информационных гостиничных порталах, в газетах и журналах (например, в аваижурнале «FlyReview», газете «Коммерсант

Ъ", журнале «Деловые люди», журнале «Секрет фирмы» и др.). Таким образом, предполагается сделать акцент на деловой прессе.

Кроме того, необходимо заложить в бюджет изготовление рекламных фирменных сувениров — зажигалок, ручек, календарей, кружек и др., которые будут напоминать клиентам о времени, проведенном в гостинице.

Затраты на рекламу могут составить порядка 500−600 тысяч рублей в год.

Также рекомендуется разработать принципы индивидуального подхода к клиентам, регулярно останавливающимся в гостинице. Это позволит клиентам почувствовать свою ценность и значимость для гостиницы.

2.

4. Выводы по практической части Проведенный в работе анализ позволил выявить ключевые тенденции российского гостиничного рынка. Основная угроза на данный момент исходит от мировых гостиничных компаний, который начали свое проникновение на российский рынок.

Если говорить о рынке Москвы, то на нем наблюдается усиление конкуренции как внутри каждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. Так, многие гостиницы 3 звезды предлагают клиентам практически тот же набор дополнительных услуг, что и 4 звезды, но за более низкую цену. Также растет популярность среди клиентов миниотелей. В 2006 году были введены в действие 15 новых гостиниц, что также повлияло на усиление конкуренции на рынке.

В этих условиях возрастает роль стратегического планирования, которое призвано обеспечить выживаемость и конкурентоспособность гостиничного предприятия. На первый план выходят приверженность клиентов «своей» гостинце. Достичь приверженности (лояльности) можно за счет полного удовлетворения потребностей клиента как с точки зрения условий проживания, так и с точки зрения широты ассортимента дополнительных услуг и качества предлагаемого обслуживания.

Проведенный анализ гостиницы «Ирис Конгресс Отель» позволил выявить основные слабые места и разработать стратегию по повышению конкурентоспособности этой гостиницы. Все предлагаемые мероприятия условно разделены на 4 группы: организация маркетинга, персонал, качество обслуживания и формирование лояльности потребителей.

При разработке мероприятий необходимо опираться на данные анализа рынка и внутренней среды гостиницы, что позволит значительно снизить ошибки стратегического предвидения. Именно для этого предполагается введение в штат маркетолога, который будет отвечать за сбор обработку и анализ информации, а также за разработку и проведение рекламной кампании с целью повышения осведомленности о гостинице.

Реализация стратегии предполагается в 2007 году, план мероприятий описан подробно с указанием сроков выполнения и ответственных лиц.

.

Список использованной литературы Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. Ю. Канского; под ред. Л. А. Волковой. — СПб.: Питер, 2002.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

В 2006 году в России произошел гостиничный «бум»

http://www.sterkh.ru/news

Веснин В. Р. Стратегическое управление: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — М.: Гардарика, 2000.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2004.

Гостиницы Москвы

http://www.officemart.ru/tourism/articles/articles536.htm

Дорофеева А. Российским гостиницам обещают Клондайк // Газета.ru. — 15 марта 2007.

Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.].

Зарубин А. Современное состояние гостиничного рынка России // Маркетинг журнал 4p.ru

Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: Академический проспект, 2007.

Лесник А. Ах, гостиница моя, ты гостиница!

http://www.expertiza.ru/expertiza.phtml?id=276

Московские «звезды» — перспективы развития гостиничного комплекса Москвы // Турбизнес. — № 10. — 2006.

Санькова А. Звездные планы

http://www.kdo.ru/article.asp?ID=1123&CID=139&ParentID=139

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. — № 7. — 2006.

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 1998.

Тренев Н. П. Стратегическое управление. — М.: Изд-во «ПРИОР», 2000.

http://www.colliers.ru

http://www.dailystroy.ru/articles/252.html

http://www.ey.com/global/content.nsf/Russia/Home

http://www.pir.ru/article.asp?ArticleID=3673

http://www.prohotel.ru/news/20 061 223/20061223/801 143 100/

Доход на доступный номер (RevPAR, от англ. revenue per available room)

Формирование лояльности клиентов

Организация маркетинга

Персонал

Качество обслуживания

Привлечение клиентов и формирование лояльности