План организационно-технических мероприятий для Подпорожского филиала Сбербанка города Лодейное Поле

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его основные понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегий развития предприятия Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

2.2 Анализ внутренней среды филиала Северо-Западного Банка Сбербанка России Глава 3. Выбор и обосновании стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определения по определению предпочтительного направления развития организации

3.2. План организационно-технических мероприятий для Подпорожского филиала Сбербанка города Лодейное Поле Заключение Список литературы Приложение 1

Приложение 2

Введение

Происходящие в современной экономике изменения, такие как: нарастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, развитие информационных технологий, возрастание роли человеческого капитала, рост неопределенности и т. д. приводят к переосмыслению понятий стратегического анализа и управления предприятиями, обеспечения их роста, развитию и актуализации исследований в этой области.

Долгое время большинство подходов к оценке эффективности предприятий базировалось, в основном, на экономико-финансовых индикаторах, что исключало из анализа такие важные факторы успеха любой организации, как ее брэнд, знания и опыт сотрудников, качество отношений с клиентами и партнерами, потенциал инноваций и т. п.

При сравнении всех инструментов стратегического анализа целесообразно выделить методику SWOT-анализа как одну из наиболее эффективных по сравнению с другими зарубежными и российскими методиками, применяемыми в настоящее время в России, преимуществом которой явилась возможность применения для всех отраслей хозяйствования, простотой использования и понятностью широкому кругу заинтересованных лиц. Этот метод широко применяется в зарубежной практике финансового анализа, где он рассматривается как важнейший инструмент маркетингового анализа организации.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ стратегического управления, изучение принципов эффективного руководства в хозяйственных организациях и разработка собственной стратегии развития предприятия в современных условиях хозяйствования и мер по достижении этой стратегии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— Определить сущность стратегического управления и выявить его ключевые понятия.

— Привести порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия.

— Произвести анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию.

— Произвести анализ внутренней среды организации.

— Провести разработку и оценку вариантов решения по определению предпочтительного направления развития.

— Составить план работ и организации его выполнения.

Решение этих задач поможет составить программу действий для успешного развития организации, разработать и реализовать стратегию, выбрать мероприятия, которые помогут добиться предприятию поставленных целей.

Объектом исследования является Подпрожский филиал Сбербанка России, находящийся в городе Лодейное Поле.

Цель курсовой работы — разработка плана действий, направленных на достижение стратегий развития предприятия.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его основные понятия сбербанк стратегический управление развитие Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 1]

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

· Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

· Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

· Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. 2]

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей — государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития. Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни. 5]

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегия — сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам… Задача стратегии — сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективны (Faulkner and Johnson, 1992);

Стратегия — управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования руководства, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем. 5]

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма. 6]

Помимо всего прочего, стратегическое управление — это еще и трудное искусство управления развитием организации в течение длительного периода времени так, чтобы максимально использовать появляющиеся шансы и избегать угроз, возникающих во внешнем окружении. По этой причине стратегическое управление является объектом интереса таких научных дисциплин, как экономика, кибернетика, финансы, экономика предприятия, а также теория организации и менеджмент.

Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство фирмы должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы, иными словами, должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия и его будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т. е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию фирмы.

Стратегия фирмы обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов: изделия, услуги, формы продажи и т. д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей. Подражание стратегии других фирм вместо создания своей собственной чаще всего не приносит успеха. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия.

Существует четыре основных типа стратегий:

· Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

· Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

· Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

· Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. 7]

Так же различают базовые и функциональные стратегии.

Базовые стратегии развития Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. [7]

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост.

Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

· установление сроков решения задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах. 8] Что касается функциональных стратегий, то каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

· стратегия маркетинга;

· финансовая стратегия;

· стратегия инноваций;

· стратегия производства;

· стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития — это многоуровневая система преобразований, нацеленных на среднеи долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т. е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться. 9]

Стратегические цели Еcли миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли — этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

· являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;

· лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;

· являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;

· лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;

· oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;

· цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;

· cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;

· oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Экoнoмичecкиe цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в пoкaзaтeляx xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, мoжнo, в cвoю oчepeдь, пoдpaздeлить нa кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe.

К нeэкoнoмичecким цeлям мoжнo oтнecти coциaльныe цeли, нaпpимep, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa.

Дoлгocpoчныe цeли, кaк пpaвилo, нe имeют чeткo выpaжeнныx кoличecтвeнныx xapaктepиcтик, oни в бoльшeй cтeпeни cвязaны c миccиeй фиpмы.

Кpaткocpoчныe цeли oбязaтeльнo имeют кoнкpeтнoe coдepжaниe и yкaзывaют:

· чтo дoлжнo быть дocтигнyтo (в тoм чиcлe в кoличecтвeннoм выpaжeнии);

· ктo кoнкpeтнo (кaкoe пoдpaздeлeниe opгaнизaции) выпoлняeт зaдaчy пo дocтижeнию цeли.

Иccлeдoвaтeли в oблacти мeнeджмeнтa выдeляют нecкoлькo ключeвыx пpocтpaнcтв, в paмкax кoтopыx opгaнизaция oпpeдeляeт cвoи цeли.

· Пoлoжeниe нa pынкe.

· Пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти opгaнизaции.

· Иннoвaции. Опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca:

· пpoизвoдcтвo нoвыx тoвapoв;

· внeдpeниe нa нoвыe pынки;

· пpимeнeниe нoвыx тexнoлoгий;

· иcпoльзoвaниe нoвыx cпocoбoв opгaнизaции пpoизвoдcтвa.

· Пpoизвoдитeльнocть.

· Рecypcы.

· Дoxoднocть (пpибыльнocть).

· Упpaвлeнчecкиe acпeкты.

· Пepcoнaл (чeлoвeчecкиe pecypcы).

· Сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегий развития предприятия Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* В каком положении предприятие находится в настоящее время?

* В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

* Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

* реконструкцию предприятия;

* внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

* организационныеизменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

* выход на новые рынки сбыта;

* приобретение, слияние предприятий и т. д. 3]

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим содержание каждого из пяти процессов (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Анализ среды Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макрои непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура. 6]

Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. 10]

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. [10]

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 3]

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 9]

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы:

Стратегия — это средство достижения конечного результата. Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения.

Порядок разработки и реализации стратегии включает в себя:

1. Анализ среды (анализ макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды).

2. Определение миссии и целей.

3. Анализ и выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию Анализ внешней среды — это оценка состояния и перспектив развития, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказать непосредственное влияние. Проанализируем составляющие внешней среды.

Для точного анализа, сначала проанализируем общую картину развития Сбербанка. Основные тенденции показаны в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Краткая характеристика сильных и слабых сторон Сбербанка

Таблица 2.1.2

Факторы, влияющие на деятельность предприятия

Оценив каждый фактор, можно сделать вывод, что наибольшую угрозу представляют конкуренты. Именно этот фактор мы рассмотрим подробней с сравнительным анализом конкурентов.

Влияние факторов косвенного воздействия на деятельность Таблица 2.1.3

Для того чтобы провести анализ конкурентов, необходимо выполнить сравнительный анализ по следующим направлениям:

1)по видам банковских услуг;

2) по ценам на банковские услуги;

3)по качеству обслуживания.

Конкурентами у Сбербанка в городе Лодейное Поле являются такие банки как Александровский и РоссельхозБанк.

В таблицах 2.1.4; 2.1.5; 2.1.6 представлены основные направления деятельности банков по различным видам услуг и качеству персонала.

Таблица 2.1.4

Выдача кредитов в 2010 году

Таблица 2.1.5

Ставки по вкладам и кредитам. Обслуживание клиентов

Таблица 2.1.6

Количество услуг

Итак, вначале проведем конкурентный анализ по видам оказываемых банковских услуг. Конкурентным преимуществом банка в области обслуживания юридических лиц является предоставление широкого ассортимента расчетно-кассовых услуг, ширина которого не представлена ни у одного из конкурентов. Исходя из выше указанных таблиц, можно сделать вывод, что Сбербанк лидирует практически по всем позициям.

2.2 Анализ внутренней среды филиала Северо-Западного Банка Сбербанка России Акционерный коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации (открытое акционерное общество), в дальнейшем «Банк» является кредитной организацией. Учредителем Банка является Центральный Банк Российской Федерации. 1]

30 октября 1841 года император Николай I подписал Указ о создании первой сберегательной кассы в России.

Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг.

Северо-Западный Банк Сбербанка России работает на территории 7 субъектов РФ — Санкт — Петербурга, Ленинградской, Калининградской, Мурманской, Псковской, Новгородской областей, а также Республики Карелия. В настоящее время Северо-Западный банк Сбербанка России располагает самой развитой филиальной сетью в регионе — из более 1 тыс. филиалов.

Банк имеет круглую печать со своим фирменным (полным официальным) наименование и указанием на место нахождения, штампы, бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России, а также настоящим Уставом.

Органами управления Банка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет банка, коллегиальный исполнительный орган — Правление Банка, единоличный исполнительный орган — Президент, Председатель Правления Банка.

Северо — Западный Банк осуществляет следующие банковские операции:

· привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады;

· размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

· открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

· расчеты по поручению физических и юридических, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

· инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

· куплю — продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

· привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

· выдачу банковских гарантий;

· переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Северо — Западный Банк осуществляет операции с платежными картами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и в порядке, установленном Банком России.

Северо — Западный Банк помимо банковских операций осуществляет следующие сделки:

· выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

· приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

· доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

· операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

· предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

· лизинговые операции;

· оказание консультационных и информационных услуг. 1]

Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документам, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами. Также вправе осуществлять брокерскую, дилерскую и депозитарную деятельность. В пределах своей компетенции Банк обеспечивает защиту сведений, составляющих государственную тайну.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г. [1]

Рассматривая международный вектор, как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.

Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 8 мая 2009 г., ему принадлежит 60,25% голосующих акций и 57,58% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 273 тыс. юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 24%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте «BBB», агентством Moody’s Investors Service — долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте «Baa1». Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций.

Структуру организации можно рассмотреть в приложении 1 «Структура Подпорожского филиала Сбербанка России города Лодейное Поле»

Кредитный отдел Сбербанка России — это отделение, которое занимается организацией кредиторской деятельности банка, которая в свою очередь — основа основ для любого коммерческого банка. Оттого, насколько продуктивно работает кредитный отдел, зависит операционная прибыль банка и его успешность. Кредитный отдел Сбербанка предусматривает работу в три этапа. Первый — это оформление заявки. Как бы там ни было, даже если клиенту откажут, оформление происходит у всех. Далее — самый важный шаг — рассмотрение заявки и принятие решения либо по выдаче кредита, либо по отказу в выдаче. 8]

Начальник кредитования следит за успешной работой отдела.

Сектор обслуживания физических лиц. В рамках комплексного обслуживания Клиенту предоставляются следующие виды услуг

— выпуск банковских карт, открытие и обслуживание счетов банковских карт (далее — «Счетов Карт»);

— открытие и обслуживание вкладов;

— открытие и ведение обезличенных металлических счетов;

— предоставление в аренду индивидуального банковского сейфа;

— проведение операций по Счетам карт и вкладам Клиента через удаленные каналы обслуживания (через устройства самообслуживания Банка, систему «Сбербанк ОнЛ@йн»,

«Мобильный банк», Контактный Центр Банка);

— Bдепозитарное обслуживание, Брокерские услуги. 9]

Начальник сектора обслуживания физических лиц осуществляет контроль за деятельностью отдела.

Контролер-кассир занимается обслуживанием физических Лиз по различным банковским операциям.

Сектор обслуживания юридических лиц. Содержание юридического отдела на предприятии обходится множеством проблем, связанных с уплатой налогов, заработных плат, обеспечения работников рабочими местами, выплатой пособий, отпускных, и так далее.

Сектор корпоративных клиентов. Корпоративный клиент — это целая компания, и продать продукт либо оказать перечень услуг нужно не одному человеку, а большой организации. В этом секторе главную роль играет менеджер по продажам. Менеджер по продажам призван осуществлять связь между покупателями и торговыми и производящими организациями. У менеджера по продажам очень широкий спектр функциональных обязанностей. Вот некоторые из них:

· поиск покупателя:

· поиск контакта с потенциальным покупателем (работа со справочниками, адресными книгами, визиты, телефонные звонки);

· привлечение внимания потенциальных покупателей;

· организация рекламы, презентаций;

· участие в выставках и т. п. 10]

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что сама организация «Сбербанк России» очень развитая и прогрессирующая компания. Не смотря на многочисленные внешние факторы Банк продолжает развиваться и показывает успешные результаты в своей деятельности. Своим клиентам организация может представить большой спектр услуг, которые по сравнению с конкурентами будут выгоднее, что чаще всего так и происходит, либо уникальными. Что касается Подпорожского филиала Сбербанка в городе Лодейное Поле, то по сравнению с конкурентами, такими как Александровский и РоссельхозБанк Сбербанк является лидирующем, это связано со статусом Банка, уровнем цен на банковские услуги и качеством обслуживающего персонала.

Глава 3. Выбор и обосновании стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определения по определению предпочтительного направления развития организации Дерево целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т. е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существуют два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота — каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

В связи свыше указанным, составляем дерево целей. Дерево целей Основной целью Сбербанка является расширение потенциала деятельности. Дерево целей представлено в приложении 2. Из схемы видно, что расширение проходит по 2 аправлениям: ориентация на клиента и устриализация систем и процессов. То есть для достижения главной цели нужно реализовать каждые 2 направления. Каждая главное направление делится на 3 аспекта по которым должно проходить мероприятия. Такое каждое направление имеет несколько составляющих.

Рассмотрим подробнее каждую цель:

1. Ориентация на клиента

1.1 Перепрофилирование обслуживающего персонала

1.1.Качественная переквалификация кадров.

В каждой организации многое зависит от квалификации кадров, так и в Банке, от того как будут к клиенту относится персонал зависит успех и реализация различны продуктов Банка.

Затраты на реализации этого мероприятия:

Из расчета того, что необходимо обучить 10 человек, в день на каждого работника выделяются 300 руб., на учебу 5 000 руб. Эффективность 12%.

Итого, общие затраты: 53 000 руб.

1.1.2 Мотивация работников банка Для улучшения качества работы и производительности реализации работ и услуг, необходима мотивация в виде премий, поощрений и т. д. Эффективность 3%.

Общие затраты: 40 000 руб.

1.1.3 Периодическая проверка уровней знаний персонала.

Для того, что бы отслеживать уровень знаний и квалификацию кадров необходимо проводить различного рода тестирования, проверки. Эту деятельность должен осуществлять руководитель отдела. Как результат, руководитель будет знать уровень квалификации и если что-то, то в кротчайшие сроки устранить недостатки, которые не позволяют работе с клиентами. Эффективность 8%.

Общие затраты — повышение заработной платы в связи с введением новой должностной функции, распечатка тестов и тренировочных материалов, итого 3 000 руб.

1.1.4. Создание подразделений, отвечающих за конкретные сегменты клиентов в розничном и корпоративном блоке. Это конкретнее отслеживать процессы, происходящие в Банке по каждому сегменту. Эффективность 5%

Общие затраты — 5 000 руб.

1.2 Рознечный бизнес.

1.2.1. Развитие каналов продаж и обслуживания.

Это мероприятие привлечет большее число клиентов, следовательно увеличится клиентская база, а за этим и увеличение продаж и услуг. Эффективность 7%.

Общие затраты- 8 000 руб.

1.2.2. Повышение качества обслуживания.

Для участников бизнеса, да и для обычных физических лиц качество обслуживания играет одну из главных ролей, Банку важен каждый клиент и на обслуживание клиентов отводится большое значение. Эффективность 5%.

1.2.3. Упрощение процедур.

Уменьшение числа справок, квитанций и т. д. будет благоприятно сказываться на клиентов и их мнении о организации. Эффективность 3%.

Общие затратыприбавка к зарплате руководителя 5 000 руб.

1.3 Развитие «бренда»

1.3.1 Проведение рекламной кампании.

Качественная реклама повышает эффективность деятельности предприятия, как правило, на 40- 50%. Этот метод привлекает клиентов и увеличивает объем продаж товаров и услуг. Но так как Банк в г. Лодейное Поле пользуется спросом, то эффективность 20%.

Общие затратыреклама в газетных изданиях и уличных стендах -30 000 руб.

1.3.2 Проведение рекламной акции «Подарок клиенту»

Для того, что бы оставить хорошее впечатлении об организации, важен не только квалифицированный персонал, но и внимание клиенту, так например, при открытии счета, либо оформлении банковской карточки, можно раздавать небольшие подарки в виде шоколадок, рюкзаков с фирменными логотипами (подобная акция проведена летом 2010 года), как следствие увеличение числа клиентов. Эффективность- 10%