Эффективность стратегического менеджмента на примере ОАО «ФосАгро»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Институт менеджмента и информационных технологий (филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце

(ИМИТ СПбГПУ) Курсовая работа Дисциплина: «Стратегический менеджмент»

Тема Эффективность стратегического менеджмента на примере ОАО «ФосАгро»

г. Череповец 2012 г.

Содержание Введение

1. Общая характеристика стратегического менеджмента

1.1 Эффективность стратегического менеджмента

1.2 Стратегическое управление и конкурентоспособность организации

1.3 Оценка эффективности стратегии организации

2. Анализ эффективности стратегического управления ОАО «ФосАгро»

2.1 Характеристика организации

2.2 Стратегия организации

2.3 Анализ целей и миссии

2.4 Анализ внутренней среды компании

2.5 Анализ внешней среды компании

3. Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ФосАгро».

Заключение

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического управления.

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что управление постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Причина такого явления корениться в том, что стратегическое управление должно обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении.

Актуальность такой темы для курсовой работы как «Эффективность стратегического менеджмента» несомненно, велика. В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Стратегическое управление сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Стратегическое управление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Основная цель курсовой работы получить представление о стратегическом менеджменте организации, проанализировать эффективность стратегического менеджмента организации на примере ОАО «ФосАгро». Задачами курсовой работы являются:

1. Дать определение стратегическому менеджменту организации, а так же эффективности стратегического менеджмента

2. Рассмотреть основные принципы оценки эффективности стратегии организации

3. На основе изложенных принципов провести анализ стратегического управления на примере компании ОАО «ФосАгро»

4. Найти пути усовершенствования стратегического управления в компании.

оценка эффективность стратегия организация

1. Общая характеристика стратегического менеджмента организации Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе

1.1 Эффективность стратегического менеджмента Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет: «В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации».

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

— обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

— облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

— обеспечивает координацию и коммуникации;

— помогает справиться с изменениями и провести изменения;

— дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

— помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15?20 лет, прежде чем предпринять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:

— смена руководства предприятия;

— вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

— угроза смены владельца или поглощения предприятия;

— осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

1.2 Стратегическое управление и конкурентоспособность организации Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил (покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты, появление новых игроков). «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли".

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта, товара.

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости в целом. Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо рассматривать как систему, а не как набор от­дельных компонентов.

Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности покупателя.

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя.

Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ, как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных элементах — по всей системе стоимости.

1.3 Оценка эффективности стратегии организации В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

— внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

— внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

— общая эффективность — комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

— рыночная эффективность — насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

— целевая эффективность — отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы — стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей.

Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг — степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии — каждого шага и каждого функционального подхода — также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.

2. Анализ эффективности стратегического управления «ФосАгро»

2.1 Характеристика организации

«ФосАгро» — российский химический холдинг. Полное наименование Открытое акционерное общество «ФосАгро». Управляющая компания — Закрытое акционерное общество «Фосагро АГ».

«ФосАгро» — одна из крупнейших в мире интегрированных компаний-производителей высокосортного фосфатного сырья, фосфорсодержащих удобрений и кормовых фосфатов.

«ФосАгро» — это:

· крупнейший в мире производитель высококачественного фосфорного сырья (P2O5>35,7%);

· крупнейший в Европе производитель фосфорсодержащих удобрений;

· ведущий в Европе и единственный в России производитель кормового монокальцийфосфата (MCP);

· третий в мире производитель аммофоса и диаммонийфосфата (MAP/DAP);

· третий в мире производитель апатитового концентрата;

· единственный в России производитель нефелинового концентрата.

Основной бизнес холдинга — производство минеральных удобрений. Лидер в производстве фосфорных удобрений — 1415 тыс. т или 49,9% (2007). Холдинг представляет собой крупную вертикально-интегрированную структуру с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов (удобрения, кормовые фосфаты, фосфорная кислота).

В состав холдинга входят:

· ОАО «Апатит» (Кировск, Мурманская область) — крупнейший производитель апатитового концентрата в России;

· ОАО «Аммофос» (Череповец) — крупнейшее в России предприятие по производству фосфорсодержащих удобрений;

· ОАО «Череповецкий Азот» (Череповец);

· ООО «Балаковские минудобрения» (Балаково);

· ЗАО «Агро-Череповец»

· ООО «ФосАгро-Транс» (Санкт-Петербург) — транспортно-экспедиторская компания;

· ООО «ФосАгро-Регион»;

· ОАО «НИИ по удобрениям и инсектофунгицидам имени Самойлова» (Москва). Приложение № 1

Продукция холдинга:

§ Минеральные удобрения;

§ Концентраты;

§ Кормовые фосфаты;

§ Другие продукты.

2.2 Стратегия организации В краткосрочной и долгосрочной перспективе «ФосАгро» планирует удерживать лидирующие позиции на растущем рынке фосфорсодержащих удобрений — как в России, так и в других странах.

Стратегической целью среднесрочной перспективы является развитие внутреннего рынка минеральных удобрений. Ее реализация ежегодно требует крупных финансовых и организационных вложений, однако ее достижение окончательно стабилизирует работу не только предприятий компании, но и всей отрасли производства минеральных удобрений.

Вместе с тем, компания намерена использовать дополнительные возможности для расширения операций и роста бизнеса.

Продолжится диверсификация деятельности компании, включая освоение новых рынков сбыта и выпуск новых видов удобрений.

Компания рассматривает возможность выпуска в среднесрочной перспективе принципиально новых видов продуктов. Комплексная разработка высококачественных сырьевых ресурсов, имеющихся в распоряжении «ФосАгро», дает возможность создавать эти продукты на основе нефелинового концентрата и редкоземельных элементов.

Продолжится работа, направленная на повышение гибкости и эффективности бизнеса компании. Эта работа включает, помимо прочего, меры, направленные на снижение ресурсоемкости производства, вовлечение низкопотенциальных и вторичных энергоресурсов. Новые производства компании уже сегодня проектируются с учетом показателей энергоэффективости, на основе лучших промышленных технологий.

«ФосАгро» продолжит инвестировать средства в разработку и внедрение экологичных и безопасных агрохимических технологий, востребованных во всем мире. Компания нацелена на внедрение инновационных технологий и процессов также в горном деле, обогащении сырья и производстве продукции. Дальнейшая модернизация предприятий компании, использование современных средств контроля и автоматизации производственных процессов позволяют повышать устойчивость и безаварийность производства.

2.3 Анализ целей и миссии Определение миссии и целей рассматривается как один из процессов стратегического управления.

Миссия компании «ФосАгро» — создание новых ценностей в области производства минеральных удобрений и сельского хозяйства за счет внедрения новейших технологий и увеличения эффективности труда.

«ФосАгро» — государственно ориентированная компания.

Наличие сырьевой базы — ОАО «Апатит», продукция которого является основой для производства фосфорсодержащих удобрений в России, накладывает на компанию обязательства по укреплению стабильности разработки сырьевой базы, ее воспроизводству и планированию ее развития на долгие годы вперед.

Основа политики компании «ФосАгро» — баланс интересов бизнеса и государства, где обязательными условиями развития компании были и остаются:

— обеспечение продовольственной безопасности России;

— развитие внутреннего рынка, а с ним и сельского хозяйства страны;

— обеспечение социальной защищенности работников предприятия и социальная помощь регионам, где расположены предприятия компании;

— обеспечение надлежащего исполнения экологических норм и правил.

Поставленные на заре становления компании цели — такие, как преодоление кризиса, переход к устойчивой работе всех предприятий с полной загрузкой мощностей, — практически полностью выполнены. Все синергические эффекты, которые дало объединение предприятий, включая сбыт, логистику, снабжение, в настоящее время реализуются в полном объеме.

По итогам 2004 года компания поставила на внутренний рынок около 1,1 млн. тонн фосфорсодержащих удобрений — или 27% объема производства. И хотя компания «ФосАгро» является абсолютным лидером отечественного рынка по этому показателю, специалисты компании уверены, что оптимальным соотношением экспорта и внутренних продаж является 50:50. Именно это соотношение позволяет предприятиям разрешить противоречие между непрерывным характером производства и сезонностью спроса.

Для решения этой задачи компания «Фосагро» разработала Программу увеличения поставок удобрений на внутренний рынок, которая предусматривает увеличение складских мощностей до 700−800 тыс. тонн единовременного хранения и обеспечение транспортировки удобрений на региональные склады.

Значительные инвестиции в создание и развитие собственной региональной сбытовой сети позволяют сегодня компании «ФосАгро» оперировать складскими помещениями в 400 тыс. тонн единовременного хранения. Многие независимые производители удобрений и даже крупные вертикально-интегрированные компании предпочитают использовать для продажи своей продукции в России именно сеть «ФосАгро-Регион».

Реализация Программы по комплексной переработке апатит-нефелиновых руд также является целью среднесрочной перспективы. Программа предусматривает реализацию ряда крупных инвестиционных проектов в Северо-Западном Федеральном округе, в том числе строительство предприятия по комплексной переработке нефелинового концентрата, а также увеличения объемов использования сфенового, эгиринового и титаномагнетитового концентратов.

Краткосрочная цель текущего этапа — завершение модернизации производства на всех предприятиях. В настоящее время крупномасштабная технологическая модернизация ожидает ОАО «Череповецкий «Азот», сравнительно недавно перешедшего под управление ЗАО «ФосАгро АГ», в июле 2012 планируется объединить ОАО «Череповецкий «Азот» и ОАО «Аммофос».

В ходе анализа миссии и целей ОАО «ФосАгро» мы видим, что они полностью совпадают с текущей стратегией, а это очень важно, поскольку эффективность выбранной стратегии во многом зависит от правильно выбранных долгосрочных целей. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будут реализовывать выбранную стратегию.

2.4 Анализ внутренней среды компании Анализ внутренних факторов производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Анализ позволяет:

· установить недостатки и слабые стороны в структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем;

· тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять свой дальнейший рост и повышать конкурентоспособность.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Ресурсы. Группа владеет значительными запасами высококачественной апатит-нефелиновой руды с очень низким уровнем радиоактивности и содержанием тяжёлых металлов. Оценённые по состоянию на 1 июня 2011 года, резервы и запасы состояли из доказанных и вероятных запасов в 771,4 миллионов тонн, а также оцененных и перспективных запасов (включая резервы) в 2 074 миллионов тонн. Существующая ресурсная база группы «ФосАгро» позволяет ей поддерживать производство апатитового концентрата с высоким содержанием полезного вещества на текущем уровне добычи в течение 75 лет. Руда ФосАгро богатая различными соединениями включает в себя 280 миллионов тонн запасов Al2O3 (оксида алюминия), что является самыми большими запасами в России, а также крупные залежи редкоземельных металлов (41% от всех российских запасов) и другие полезные элементы, например, двуокись титана.

Производство минеральных удобрений ФосАгро интегрировано с добычей апатит-нефелиновой руды, производством высококачественного апатитового концентрата, и производством ключевого исходного сырья включая фосфорную кислоту, серную кислоту и аммиак. Группа сама обеспечивает себя:

· Апатитовым концентратом — на 100%

· Аммиаком — на 94%

· Фосфорной кислотой — на 100%

· Серной кислотой — на 100%

· Электрической энергией — на 32%

Группа владеет собственной транспортно-логистической компанией, которая управляет парком подвижного состава из 6000 железнодорожных вагонов, приобретённых в собственность и на правах аренды.

Структура. Кадры.

«ФосАгро» — вертикально-интегрированная компания. Объединяя добычу, переработку, логистику и прикладные исследования, «ФосАгро» эффективно управляет затратами по всей цепочке создания новой стоимости и получает синергию от инвестиций в развитие каждого из направлений своего бизнеса.

Оперативное управление всеми направлениями бизнеса «ФосАгро» осуществляет ЗАО «ФосАгро АГ». Она же управляет производственно-хозяйственной деятельностью предприятий «ФосАгро» — ОАО «Аммофос», ОАО «Череповецкий «Азот», ООО «Балаковские минеральные удобрения», ОАО «Апатит», ЗАО «Агро-Череповец», транспортно-экспедиторской компании ООО «ФосАгро-Транс».

Корпоративная структура

Система органов управления ОАО «ФосАгро» включает в себя:

· Общее собрание акционеров — высший орган управления, посредством которого акционеры реализуют свое право на участие в управлении Обществом;

· Совет директоров — орган управления, отвечающий за общее руководство деятельностью компании и контролирующий деятельность исполнительного органа. Совет директоров устанавливает стратегические задачи Общества, принимая во внимание достаточность финансовых и людских ресурсов для их достижения, основываясь на надлежащей разумной оценке предпринимательских рисков, и при условии чёткого понимания принимаемых на себя обязательств перед акционерами.

· единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) — орган управления, осуществляющий руководство текущей деятельностью Общества и реализующий стратегию, определенную Советом директоров и акционерами.

Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней иерархии. В компании «ФосАгро» сложная структура управления, так как она включает много различных предприятий.

В целом, рассмотренная организационная структура управления соответствует масштабам компании.

Важным источником преимуществ предприятия является такое направление стратегической деятельности как управление персоналом. Кадровая политика компании «ФосАгро» направлена на повышение эффективности управления, привлечение высококвалифицированных кадров, формирование кадрового резерва, осуществление подготовки прошедших отбор кандидатов на замещение вакансий вышестоящих должностей и т. д.

В целях повышения мотивации «ФосАгро» предлагает своим сотрудникам:

* карьеру в одной из крупнейших компаний мира;

* конкурентоспособную и справедливую оплату труда;

* возможности для профессионального и творческого роста;

* выбор программ переобучения и повышения квалификации;

* возмещение (в ряде случаев) расходов на образование сотрудников и членов их семей;

* широкие социальные гарантии, включая:

— дополнительное медицинское страхование;

— негосударственное пенсионное страхование;

— страхование от несчастных случаев на производстве;

* единовременные социальные выплаты в случае рождения ребенка, свадьбы, горя в семье;

* отдых и оздоровительные программы на льготных условиях для сотрудников компании и членов их семей;

* возможность участвовать (в ряде случаев) в льготных ипотечных программах или иных программах, предусматривающих обеспечение сотрудников жильем.

Эти и многие другие факторы создают хороший кадровый резерв, высокий потенциал в работе, а тем самым успешно выполняются стратегические задачи, стоящие перед руководством.

В стратегии «ФосАгро» говорится о работе, направленной на повышение гибкости и эффективности бизнеса компании. Эта работа включает, помимо прочего, меры, направленные на снижение ресурсоемкости производства, вовлечение низкопотенциальных и вторичных энергоресурсов. Новые производства компании уже сегодня проектируются с учетом показателей энергоэффективости. Примером таких проектов может послужить слияние ОАО «Череповецкий Азот» и ОАО «Аммофос». Это приведет к более простой корпоративной структуре, слияние даст компании увеличение прозрачности и упрощение отчетности — сейчас «Череповецкий «Азот» и «Аммофос» разные юридические лица, а будут одним. Сейчас предприятия вынуждены взаимодействовать как отдельные юридические лица, что влечет ряд издержек. Например, чтобы поставить электроэнергию на «Череповецкий «Азот», «Аммофос» должен ее продать и снова выкупить с участием посредников и перечислением комиссии.

2.5 Анализ внешней среды компании Основное назначение анализа внешней среды — выяснить возможности и угрозы которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию.

Рассмотрим факторы внешней среды, наиболее влияющие на действие компании «ФосАгро».

Потребитель. ФосАгро — один из крупнейших мировых производителей и поставщиков минеральных удобрений. Компания производит более 4,7 миллиона тонн минеральных удобрений и кормовых фосфатов в год, продукция реализуется в России и в 60 странах мира. Российский рынок является приоритетным для «ФосАгро». В 2010 году на долю России приходилось 35% от общего объема продаж компании (в стоимостном выражении). При этом компания занимала:

— 52% долю российского рынка моноаммонийфосфата (MAP);

— 44% долю рынка фосфорсодержащих, комплексных NPK — удобрений.

Эти удобрения относятся к числу наиболее популярных у российских производителей сельскохозяйственной продукции. Продукция предприятий «ФосАгро» также экспортируется в страны Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Европы. Компания стремится установить прочные отношения со всеми потребителями продукции. Однако «ФосАгро» придерживается различных стратегий для операций в России и на внешнем рынке.

В настоящее время Бразилия, Индия и Китай в общей сложности потребляют 57% фосфорсодержащих удобрений. Именно эти рынки, как ожидается, будут лидировать по темпам роста спроса на минеральные удобрения и в ближайшее десятилетие.

На основании приведенных и обработанных статистических данных есть возможность отследить тенденцию развития отдельных видов продукции.

В соответствии с данными ChemExpert, ФосАгро является ведущим российским производителем МАP и NPK, самых популярных фосфорных удобрений в России, и находится в отличном положении для извлечения выгоды из значительного потенциала роста российского рынка минеральных удобрений.

Сокращается количество высокопродуктивных земель, которые еще могут быть введены в сельскохозяйственный оборот, а имеющиеся сельскохозяйственные земли должны использоваться все более интенсивно. Эта тенденция в особенности сильно проявляется в развивающихся странах с их быстрорастущим населением. Показатели урожайности в развивающихся странах все еще относительно невысоки, что стимулирует более высокие темпы роста спроса на минеральные удобрения в этих регионах.

Россия отстаёт по показателям использования минеральных удобрений на гектар обрабатываемой земли и по-прежнему отстаёт от уровня использования удобрений поздней советской эры. Однако, сейчас на рынке наблюдается увеличение спроса на уровне 6% ежегодно в следующем десятилетии, что намного выше среднемирового уровня.

«ФосАгро» поддерживает развитую собственную сбытовую сеть в России, стремится укреплять свои позиции на внутреннем рынке и способствует развитию местных производителей сельхозпродукции. Экспортные операции рассматриваются, прежде всего, как возможность расширить сбыт продукции и обеспечить стабильную загрузку растущих производственных мощностей. Конкуренты. «ФосАгро» стабильно входит в пятерку крупнейших в мире производителей фосфорсодержащих удобрений, на долю которых приходится в (общей сложности) около половины мирового производства.

Примерно 90% консолидированной выручки компания получила от производства фосфорсодержащей продукции, что позволяет назвать ФосАгро интегрированным производителем, специализирующимся на фосфатах. ФосАгро безусловный лидер в этом сегменте, являясь третьим по величине производителем апатитового концентрата и MAP/DAP в мире. Конкурентное преимущество компании связано с низко затратной бизнес моделью. На «ФосАгро» приходится около 45% от общемирового производства апатитового концентрата данной категории, что ставит компанию на первое место среди производителей в этом сегменте. «ФосАгро» имеет ряд преимуществ по сравнению с основными мировыми производителями фосфорсодержащей продукции:

· компания располагает собственными запасами высококачественного сырья;

· основные производственные мощности «ФосАгро» расположены в относительной близости к крупным портам;

· гибкая производственная платформа позволяет быстро, в течение 1−2 дней, переключать производство на выпуск продукции, пользующейся наиболее высоким спросом.

Сравнительно низкий уровень производственных издержек позволяет компании успешно конкурировать на рынках различных стран и в различных сегментах рынка минеральных удобрений. Приложение № 4

Поставщики. Важное место в работе компании занимают закупки материалов, оборудования и нефтепродуктов на управляемые ею предприятия, такие как: ОАО «Апатит», ОАО «Аммофос», ОАО «Череповецкий Азот», ООО «Балаковские минеральные удобрения», ЗАО «Агро-Череповец»". Закупки в адрес предприятий «ФосАгро» осуществляются конкурсным способом: материалов и оборудования — на внешних электронных торговых площадках; для закупки нефтепродуктов — проводятся тендеры с участием конкурсной комиссии «ФосАгро» на основании полученных предложений от поставщиков. Основными принципами организации и проведения Конкурса являются создание равных условий для всех потенциальных поставщиков продукции, прозрачность, единство требований и объективность оценки предложений участников Конкурса.

Технологический фактор. Компания тесно сотрудничает с Научно-исследовательским институтом по удобрениям и инсектофунгицидам имени профессора Я. В. Самойлова (ОАО «НИУИФ») — единственной в России научной организацией, специализирующееся на исследованиях и разработках в секторе производства минеральных удобрений и кислот. Специалисты НИУИФ принимают участие в разработке проектов модернизации предприятий группы, а также исследуют возможности внедрения экологически чистых и ресурсосберегающих технологий. Крупнейшие проекты, реализованные «ФосАгро» при участии специалистов НИУИФ:

· создание производства кормовых фосфатов на ООО «Балаковские минеральные удобрения»;

· модернизация производства и строительство производства серной кислоты и фосфорной кислоты на ОАО «Аммофос» и ООО «Балаковские минеральные удобрения»;

· проекты по переводу ОАО «Аммофос» и ООО «Балаковские минеральные удобрения» на самообеспечение электроэнергией;

· строительство нового аммиакопровода между ОАО «Череповецкий „Азот“» и ОАО «Аммофос»;

· аппаратурное оформление санитарных установок в производстве апатитового концентрата, серной и фосфорной кислот, минеральных удобрений.

Для оценки факторов внешней среды широко используется SWOT — анализ (оценка сильных, слабых сторон, изучение возможностей и угроз компании). Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

SWOT — анализ ОАО «ФосАгро»

Внутренняя и внешняя эффективность «ФосАгро» это главные аспекты эффективности стратегии компании. Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. В ходе анализа внешней среды отчетливо наблюдается одно из лидирующих положений компании на российском и зарубежном рынке. Несомненно как и любая другая компания «ФосАгро» имеет слабые стороны, но преимущественное положение её очевидно. Анализ всех факторов показывает успешное функционирование как с внешней средой (конкуренты, поставщики, взаимодействие с Научно-исследовательским институтом, взаимодействие с государством, наличие благотворительных фондов, различных социальных программ и др.), так же эффективное осуществление внутренней деятельности (квалифицированный персонал, модернизация предприятий, внедрение новых технологий, наличие большой ресурсной базы, наличие добывающей, обрабатывающей, транспортно — логиcтической структур и т. д.). Всё это подтверждает эффективность стратегического управления на ОАО «ФосАгро».

3. Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ФосАгро»

Эффективность стратегии зачастую оценивают по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления. Стратегический план «ФосАгро» ориентирован на дальнейшее удержание лидирующих позиций, диверсификацию деятельности компании, освоение новых рынков сбыта и выпуск новой продукции. И преследуемые цели полностью соответствуют стратегическому плану, т. е. компания нацелена модернизировать производство, внедрять новые технологии и т. д. Но для того чтобы осуществить все эти цели необходимо иметь сильный кадровый потенциал. Поэтому хочется особое внимание уделить кадровой политике холдинга.

Кадровая политика компании «ФосАгро» направлена на повышение эффективности управления, привлечение высококвалифицированных кадров, формирование кадрового резерва, осуществление подготовки прошедших отбор кандидатов на замещение вакансий вышестоящих должностей, существует достойная система мотивации и т. д. Но тем не менее существует необходимость постоянного усовершенствования работы с персоналом. В «ФосАгро» сложная структура управления, вследствие наличия многообразия предприятий. Это осложняет процесс контроля над реализацией поставленных целей. Поэтому необходимо изыскать меры в усилении контроля над результатом в достижении стратегических задач, а так же над средствами, при помощи которых были достигнуты эти результаты. С другой же стороны важно давать управленцам на местах необходимую свободу действий.

Руководитель каждого промышленного предприятия имеет собственное представление об экономической конъюнктуре, стратегических возможностях и опасностях, замыслах и деятельности конкурентов.

Очевидно, что управленческое решение каждого вышестоящего руководителя, с одной стороны, должно четко указывать конкретное направление корпоративной стратегии, а с другой — учитывать постоянное обновление обстановки и предоставлять руководителям нижестоящего уровня максимально возможную свободу в реализации стратегии, которая будучи помноженная на профессионализм, и даст победу в каждой конкретной ситуации. Более того, управленческое решение любого руководителя устаревает уже в момент его принятия, поскольку существует временной лаг между выявлением «стратегического окна», его идентификацией, выработкой программы действий в рамках корпоративной стратегии и ее реализации. Коррективы корпоративной стратегии ложатся на плечи руководителей низшего уровня управления и непосредственно исполнителей и не могут и не должны выполняться руководителями среднего и высшего звена. Вместе с тем, руководители этих уровней несут ответственность уже не только за количество и качество принимаемых управленческих решений, но и за систему реализации стратегии, предусматривающую инициативные действия нижестоящих уровней управления по реализации стратегического замысла. В случае нарушения этого принципа корпоративная стратегия теряет гибкость, становится догматичной, массивной и неэффективной в быстро меняющихся условиях остроконкурентной деловой среды. Практическое применение такого подхода к реализации корпоративной стратегии предполагает реализацию следующих задач:

1) установление единого стандарта в мониторинге, анализе и оценке ситуации, принятии управленческих решений на всех уровнях управления;

2) ликвидация догматизма в организации корпоративного управления, максимальное поощрение самостоятельности и инициативы корпоративного менеджмента в рамках общей стратегии развития;

3) адаптация управленческих кадров всех уровней управления к самостоятельности, быстрому, а потому действенному и эффективному управлению в рамках стратегии предприятия;

4) создание единой и прозрачной системы контроля управленческих решений и повышение уровня ответственности менеджеров всех уровней и сфер управления за реализацию общей стратегии, а в ее рамках — стратегий более мелких субъектов.

Итогом совместного претворения в жизнь предлагаемых принципов в рамках организации стратегического управления на «ФосАгро», должно стать сочетание свободы в решении экономических задач и личной инициативы менеджеров. Такое сочетание является безусловным конкурентным преимуществом стратегического порядка, поскольку повышает гибкость и эффективность принимаемых и реализуемых управленческих решений, снижает время реакции, учитывает при реализации стратегии «личный фактор» менеджеров (их способность выявлять и реализовывать скрытые потенциальные возможности, проистекающие из конкретики складывающейся обстановки и трудно выявляемые с других уровней управления). В свою очередь, предлагаемый стратегический подход прекрасно сочетается с конкурентными преимуществами в других областях, позволяя реализовывать стратегический замысел и захватывать стратегическую инициативу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление организацией для российской экономикиновое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

Стратегическое управление ОАО «ФосАгро» — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролю стратегии организации.

Стратегическое управление ОАО «ФосАгро» призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках удобрений и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Оказаться без стратегического управления — значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Опираясь на данные анализа «ФосАгро», можно сказать, что компания уверенно движется к достижению поставленных целей, а тем самым эффективно реализует свой стратегический план.

Приложение № 1

Корпоративная структура

Приложение № 2

Потребление минеральных удобрений в России (млн т)

Приложение № 3

Приложение № 4